Cómo aumentar la productividad de su equipo

Todos tenemos demasiado que hacer y muy poco tiempo para hacerlo. Como jefe, puede que ya haya aprendido a planificar, priorizar y optimizar su trabajo. Pero, ¿cómo puede ayudar a los miembros de su equipo a hacer lo mismo? ¿Debería dictar los procesos y las herramientas que utilizan? ¿Cómo está? evitar que la gente asuma demasiado y se agote ¿o hacen girar sus ruedas continuamente?

Lo que dicen los expertos

En el complejo y colaborativo lugar de trabajo actual, el verdadero desafío es gestionar no solo su carga de trabajo personal sino también la colectiva, afirma Jordan Cohen, experto en productividad y director sénior de eficacia organizacional, aprendizaje y desarrollo de Weight Watchers. «Ayudar a su equipo a gestionar bien su tiempo es un factor fundamental para su éxito». Elizabeth Grace Saunders, autora de Cómo invertir su tiempo como si fuera dinero y el fundador de Entrenamiento y entrenamiento en tiempo real, está de acuerdo. Como gerente, su función consiste tanto en «fijar la visión estratégica» como en «amortiguar las expectativas irrazonables» del resto de la organización. Estos son algunos consejos para garantizar que su equipo trabaja de forma productiva.

Dé el ejemplo.

El primer paso es ponga su propia casa en orden (si no lo ha hecho ya) y demuestre buenas prácticas de gestión del tiempo, dice Saunders. Sea inteligente a la hora de asignar las horas de su propia jornada de trabajo (las reuniones a las que asiste, los correos electrónicos a los que responde y los proyectos en los que se inscribe) para que su equipo pueda seguir su ejemplo. «Si está estirada y sobrecargada, no puede pensar estratégicamente en su tiempo y mucho menos en el de los demás», afirma. Añade Cohen: «Modele el comportamiento» y demuéstreles que usted dedique tiempo al trabajo que importa.

Fijarse metas.

Para hacerse una idea de cómo todos los miembros de su equipo deberían dedicar su tiempo, tiene que «dar un paso atrás» y «pensar en qué es exactamente en lo que quiere que trabaje su equipo», afirma Saunders. Describa los objetivos clave y analice la capacidad de su equipo para cumplirlos. Esto le ayudará a decidir en qué deben trabajar las personas y en qué no y a lograr más comprometiéndose con menos. Su trabajo es «poner límites».

Aclarar las expectativas.

El siguiente paso, según Saunders, es reunirse con los miembros de su equipo uno a uno para comunicar las prioridades y expectativas para sus respectivas funciones. «Dígales las dos o tres áreas principales en las que quiere que se centren», dice. Sea específico. «Lo último que quiere es que alguien empiece el día pensando: ‘Tengo siete proyectos en los que trabajar, ¿por dónde empiezo? ‘» Sea también explícito en cuanto al tiempo que espera que la gente dedique a las tareas que surgen de vez en cuando. ¿Una reunión inesperada de presentación con un cliente requiere un día, medio día o unas horas de preparación? Para preparar una próxima reunión de intercambio de ideas, ¿alguien debería dedicar una hora o solo unos minutos a anotar ideas? «Ayúdele a entender la calidad del trabajo que espera», afirma. Pero no microgestione, advierte Cohen. «Describa el resultado que está intentando lograr y, después, quítese del camino; deje que ellos determinen por sí mismos la mejor manera de lograrlo», afirma. » Decirles cómo hacer su trabajo cada paso del camino crea cuellos de botella». Recuerde, añade Saunders, que no hay un enfoque «correcto» para gestionar el tiempo.

Fomentar la comunicación abierta.

Las conversaciones con los miembros del equipo sobre la gestión del tiempo deberían continuar, según Saunders. «Fomentar una diálogo honesto », dice. Sugiere preguntar a los informes sobre los desafíos a los que se enfrentan, cómo puede ayudarlos a asignar su tiempo de manera más eficaz y si necesitan más recursos. «Es cuando la gente no le dice que está sobrecargada y que no lo hace en el último momento, lo que lleva a problemas». Cohen sugiere celebrar una reunión de equipo trimestral para que los colegas discutan las prioridades. «Mire los objetivos que se fijó en enero y pregúntese: ‘¿Siguen siendo relevantes? ¿Vamos por buen camino? ¿Qué ha cambiado? ‘» él dice. Si tiene un subordinado directo que todavía no avanza en su trabajo a pesar de los aparentes esfuerzos, investigue un poco para descubrir la raíz del problema, sugiere Cohen. «¿Es la carga de trabajo? ¿Es la forma en que está estructurado el trabajo? ¿O es la persona? Tiene que volver a pelarlo», dice.

Dé autonomía a los miembros del equipo.

La clave para mejorar la productividad individual es eliminar o delegar las tareas poco importantes y sustituirlas por otras de valor añadido, afirma Cohen. Así que «dé permiso a sus empleados para tomar decisiones» sobre las reuniones a las que asisten (o se saltan), las listas de correo electrónico en las que participan y las responsabilidades que transfieren. Saunders recomienda animarlos a reservar grandes períodos de tiempo en sus calendarios para hacer su trabajo diario, así como partes más pequeñas para «gastos fijos», como la planificación diaria, el correo electrónico y otras tareas de «mantenimiento».

Replantearse las reuniones.

Reuniones: la peor pérdida de tiempo de oficina. Sin embargo, los necesita para compartir información, solicitar ideas y tomar decisiones. No puede deshacerse de ellos, pero seguro que puede eliminar algunos y estudiar técnicas para que las que permanecen en el calendario sean más eficaces y eficientes. (Lea: más corto.) La regla de oro de las reuniones, dice Cohen, es «asegurarse de que tiene un propósito claramente definido para cada una». También recomienda «enviar el material de la reunión de antemano» porque «quita la parte de lectura de la reunión y pone la parte de colaboración». Considere también otras formas de mantener a la gente al tanto, afirma Saunders. Podría, por ejemplo, pedir a cada miembro del equipo que cree y distribuya «una lista o un informe con lo que logró la semana pasada y las prioridades para la próxima semana». Esto mantiene al equipo en el buen camino y mantiene a todos alineados», afirma.

Reserve el tiempo de inactividad.

Si su organización tiene una cultura laboral dura las 24 horas del día, los 7 días de la semana, también debería considerar la posibilidad de exigir descansos a su equipo. Investigar demuestra que el tiempo libre predecible mejora la productividad y la moral. «El gerente tiene que ser deliberado a la hora de programar [el tiempo de inactividad]», afirma Cohen. Aunque la cultura de su empresa sea más relajada, es importante que se comunique cuándo espera que sus informes funcionen y cuándo no, añade Saunders. Por ejemplo, «si le envía [a alguien] una tarea el viernes por la tarde, deje claro si quiere que esté trabajando en ella durante el fin de semana o si puede esperar hasta el lunes. La gente suele estar dispuesta a dar un empujón adicional, pero si solo se esfuerzan para descubrir que no era necesario, acaban resentidos y agotados».

Busque ayuda.

Mantenerse al tanto del bandejas de entrada desbordadas y listas de tareas en constante expansión de todo un grupo de personas es un desafío incluso para los más eficientes de nosotros. Así que tal vez quiera solicitar «ayuda externa, en forma de un entrenador o un gerente de recursos humanos» para que lo ayude, dice Saunders. Si un empleado tiene muchas dificultades, «hay cosas que puede hacer (reunirse con él con regularidad, hacer planes diarios, darle más comentarios), pero probablemente necesite mucha más ayuda de la que usted, el único gerente, puede ofrecerle».

Principios que debe recordar

Haga:

• Haga un uso inteligente de los calendarios compartidos bloqueando las horas libres para centrarse en el trabajo y en el tiempo libre nocturno
• Informe a sus subordinados directos sobre el progreso del equipo en el cumplimiento de sus objetivos; esto hace que las personas rindan cuentas y les permite saber lo que están haciendo los demás
• Comuníquese cuando espera que sus informes incluyan horas extra y cuando no lo haga; no hacerlo genera resentimiento

No haga:

• Microgestión. Pregunte a sus informes sobre los desafíos a los que se enfrentan y cómo puede ayudarlos a asignar su tiempo de manera más eficaz
• Comprometer demasiado a su equipo con demasiados proyectos e iniciativas. Debería ser un amortiguador de las expectativas poco razonables del resto de la organización
• Descarte la idea de solicitar la ayuda de un entrenador de gestión para que lo ayude

Caso práctico #1

Cree líneas de comunicación abiertas y respete el tiempo de inactividad de su equipo.

David Miller, vicepresidente ejecutivo de los restaurantes Cameron Mitchell, con sede en Columbus, Ohio, que son propietarios de una variedad de restaurantes de alta gama en los Estados Unidos, afirma que tuvo problemas para gestionar su tiempo cuando pasó de su antiguo puesto de vicepresidente de operaciones a su puesto actual, en el que supervisa un equipo ejecutivo de nueve miembros.

Entonces, un día, en una reunión de operaciones, tuvo una revelación. «Pensé: ‘No debería estar en esta reunión’». Se dio cuenta de que tenía que dejar de lado sus responsabilidades anteriores y considerar las prioridades estratégicas para él, su equipo y la organización. Una vez que las tuvo claras, David programó conversaciones individuales con los miembros de su equipo, incluidos los directores de finanzas, marketing y recursos humanos. Habló de su visión para cada uno de sus departamentos, pero también alentó sus comentarios. «Les expliqué que se trataba de un puesto nuevo para mí y que estaba intentando aprender y ser lo más eficaz posible», afirma. «Les pregunté: ‘¿Cuál es la mejor manera de que usted y yo trabajemos juntos? Y, ‘¿qué necesita de mí?’»

También evitó decirles cómo gestionar sus horarios de trabajo individuales, centrándose en los resultados, no en el proceso. «Cada persona es diferente, desde la forma en que gestiona sus listas de tareas pendientes hasta los libros leídos. No quiero microgestionarlos, quiero apoyarlos».

Esto incluye asegurarse de que su equipo no esté «siempre activo». Hace unos años, por ejemplo, recibió quejas sobre las actualizaciones semanales de los proyectos y el estado que había pedido a su equipo ejecutivo y a los altos directivos que enviaran todos los domingos. «Me dijeron que no era necesariamente algo que quisieran pasar los domingos escribiendo, así que ahora les pido que lo hagan solo cada dos semanas, entre el viernes [por la mañana] y el domingo [por la noche], lo que da a la gente más margen de maniobra», dice. Y «Quiero asegurarme de que los miembros de mi equipo tienen tiempo personal para recargar energías y estar con sus familiares y amigos».

Caso práctico #2

Comunique las expectativas y haga un seguimiento del progreso.

Jim Keane, presidente y CEO de Steelcase, el fabricante de mobiliario de oficina con sede en Grand Rapids, Michigan, afirma que no existe un enfoque talle único para la gestión del tiempo. «Cuando es un nuevo entrenador, trata de ayudar a su equipo a mejorar contándoles lo que ha descubierto», dice. «Pero una de las cosas humillantes que aprende es que lo que funciona para usted no necesariamente funciona para todo el mundo».

Ha aprendido que las conversaciones individuales frecuentes son la mejor manera de asegurarse de que los miembros individuales del equipo gestionan su tiempo de la manera que les funciona. Si la gente se siente sobrecargada, estresada por «cosas que pasan en casa» o «empujada en diez direcciones diferentes», esa tensión se apoderará. Dice que aborda estas reuniones desde «un punto de empatía». A veces necesita ampliar un plazo o pedirle al empleado agotado que le recomiende a un colega que pueda ayudarlo con una tarea en particular. «La tarea de los altos directivos es alinear los recursos en torno a las prioridades», afirma.

El otoño pasado, en una dirección externa, Jim y su equipo de 12 altos directivos decidieron entrar en una nueva línea de negocio. «Hicimos que todos participaran para crear los objetivos, la iniciativa estratégica y el plazo, y pronto nos dimos cuenta de que todas las personas que necesitaban ejecutar —es decir, la mayoría de los ejecutivos de la sala— ya estaban muy ocupadas con su trabajo diario».

Así que Jim solicitó la ayuda de su jefe de gabinete para bloquear el tiempo en los calendarios de los gerentes para trabajar y para ver el proyecto con regularidad. «Para que una iniciativa empresarial tenga éxito, hay que incluirla en los horarios de las personas», explica. También pidió al jefe de gabinete que le proporcionara información actualizada sobre el progreso general de todos y sigue reuniéndose con el equipo para revisar las expectativas y las prioridades. «Es esencial que todos estén en la misma página», afirma.