Cómo ser un contrario inteligente

Hay una buena razón por la que desconfiamos de las nuevas ideas: muchas no son realistas. Pero con el tiempo, los directivos se condicionan a hacer descuentos en cualquier cosa que no le sea familiar. Rechazan las ideas que desafían sus suposiciones sobre cómo funciona el mundo, emiten juicios basados en estereotipos y crean culturas que limitan sus elecciones.

El secreto para evitar estas trampas es convertirse en un contrario inteligente, alguien que busque prácticas empresariales que no tengan sentido, que no dependa demasiado de un grupo pequeño de personas con ideas afines, que pueda abrazar la diversidad y que sea más feliz al margen. Veamos lo que eso implica.

La trampa lógica dominante: busque la disonancia

Las decisiones estratégicas son todas arraigado en modelos mentales que ayudan a los responsables de la toma de decisiones dar sentido a una realidad compleja. Los gerentes aplican estos modelos a la hora de tomar decisiones y los perfeccionan con el tiempo. Es un proceso cognitivo natural que, en general, ha resistido la prueba del tiempo.

El proceso debería poder adaptarse a ideas contrarias: si cada uno crea su propio modelo, a alguien se le ocurrirá uno nuevo y mejor todo el tiempo. Pero inevitablemente, comparamos modelos de éxito o adoptamos el modelo de alguien con más poder social. Lo que finalmente ocurre es que surge una narrativa dominante que atrae cada vez menos escrutinio.

Precisamente cuando se recibe la sabiduría, surge la oportunidad de un contrarismo inteligente. Richard Fairbank, fundador de Capital One, la empresa que revolucionó el sector de las tarjetas de crédito. Los grandes bancos como Citi, Bank of America y Chase emitían tarjetas a sus clientes actuales y solicitaban nuevos clientes por correo directo. Los beneficios crecieron de manera constante. La solvencia crediticia se evaluó mediante la ratio deuda/ingreso, las calificaciones crediticias y las puntuaciones de las entrevistas. A los solicitantes con una puntuación general superior a cierto punto se les ofrecieron tarjetas de crédito en las condiciones estándar.

A principios de la década de 1980, Fairbank estudiaba en Stanford cuando asistió a una presentación sobre la industria. El hecho de que todo el mundo tuviera el mismo precio (la misma APR y cuota anual) en las tarjetas de crédito en un negocio basado en el riesgo no tenía sentido para él, y se dio cuenta de que a los clientes de mayor riesgo se les subvencionaba a los de menor riesgo. En esta situación, un enfoque centrado en la demografía, con condiciones personalizadas, generaría, en principio, una rentabilidad más eficiente. El negocio que creó a partir de esta visión fue Capital One, que rápidamente adquirió una gran base de clientes.

La trampa del elitismo: mire a la multitud

Muchos innovadores ven su éxito como consecuencia de su visión superior, en lugar de formar parte de un proceso de cambio continuo, en el que el cambios en la lógica de la industria para reflejar los cambios en las tecnologías y las preferencias.

La industria del capital riesgo es un buen ejemplo. El objetivo de los capitalistas de riesgo es claro: quieren descubrir empresas emergentes nacionales que otros competidores pasen por alto o a las que no tengan acceso. Es como buscar una aguja en un pajar: cada año se crean decenas de miles de empresas emergentes y es casi imposible identificar quién se convertirá en la próxima gran novedad. Los que sean obviamente prometedores pueden atraer múltiples ofertas de la competencia, por lo que el beneficio esperado del capital riesgo se diluirá.

Los capitalistas de riesgo responden a este desafío actuando como» agentes de conocimiento », recombinando información de sus propias camarillas sociales y profesionales privadas que, de otro modo, no habrían estado en contacto. Esto aumenta sus probabilidades de conseguir jonrones de inversión de dos maneras. En primer lugar, las ideas que reciben suelen provenir de sus propias cadenas de élite, por lo que la calidad media es superior a la de otro tipo. En segundo lugar, la competencia se reduce porque las conexiones de red hacen que las interacciones se repitan.

Debido a la ventaja de ser el primero en actuar inherente a este enfoque, los que llegaban tarde a Silicon Valley estaban condenados a ser también fanáticos de la industria del capital riesgo. Pero una empresa, Draper Fisher Jurvetson (DFJ), descubrió una debilidad inherente en el modelo: las ideas de las personas en las redes de élite tendían a converger, ya que las redes no cambiaban mucho, lo que las atrapaba en sus experiencias anteriores y hacía que fuera menos probable que evaluaran las nuevas ideas de manera diferente a como habían evaluado las ideas anteriores.

DFJ evitó la trampa centrándose en los campos que los titulares no tocarían y adoptando un enfoque más inclusivo para identificar y evaluar los proyectos. Cuando la nanotecnología surgió a principios del año 2000, por ejemplo, DFJ prometió públicamente evaluar todas las propuestas presentadas, un enfoque de prospección que contrastaba marcadamente con el enfoque tradicional y secreto.

Por supuesto, DFJ reconoció que su modelo presentaba graves desafíos operativos; procesar el volumen de propuestas era caro y llevaba tiempo. Pero también generó eficiencias, que DFJ podría aprovechar. Tener acceso a muchos proyectos creó un efecto de sabiduría entre las multitudes, ya que DFJ pudo ver en qué áreas de la nanotecnología se centraban los investigadores independientes, lo que aumentó sus posibilidades de detectar la próxima gran tendencia en nanotecnología y la empresa emergente que, finalmente, ganara en esa tendencia.

La trampa de los estereotipos: abrazar la diversidad y la experimentación

Una cosa es reconocer lo que está mal en la lógica dominante. También tiene que crear una estrategia basada en sus nuevas suposiciones y teorías. Esto requiere personas que pueden aportar otros modelos mentales a la baja, que es una de las principales razones por las que las empresas se benefician de trabajando para crear una fuerza laboral diversa.

La trampa aquí es que las organizaciones creen que pueden resolver problemas complejos contratando a las «mejores personas», según criterios objetivos. Esta creencia se mantiene cuando se abordan tareas relativamente limitadas, pero por lo demás, el recurso cognitivo de una persona es más útil cuando produce ideas o perspectivas adicionales diferentes a las de los miembros actuales del equipo. Al contratar para Capital One, por ejemplo, Fairbank aprovechó, como él dijo, «el poder de una visión objetiva e ignorante del mundo de alguien que realmente no sabía nada de tarjetas de crédito».

Los forasteros de Capital One sin duda lo proporcionaron. El equipo llevó a cabo un experimento en el que la empresa aceptó solo a los candidatos con las puntuaciones más altas en las entrevistas y a los que obtuvieron las puntuaciones más bajas, y realizó un seguimiento del historial de reembolsos de los dos grupos. No encontraron ninguna diferencia estadística entre ellos durante los tres años siguientes a la aprobación de sus tarjetas, lo que confirma su presentimiento de que las entrevistas no eran necesarias ni informativas.

Fairbank y su equipo sospechaban que los entrevistadores eran víctimas de un sesgo estereotipado: a las mujeres, a las personas de color y a los inmigrantes se les negaba a menudo las tarjetas de crédito debido a sus bajas puntuaciones en las entrevistas, aunque obtuvieran buenos resultados en los indicadores financieros. Eso apuntaba hacia una oportunidad: dirigirse a los solicitantes contrainestereotípicos con una relación deuda/ingreso y una calificación crediticia decentes. Estos nuevos clientes no solo eran buenos para el crédito, sino que también estaban atados a Capital One porque no podían conseguir tarjetas de otros proveedores. Y cuando las grandes empresas cambiaron sus procesos, muchas se mantuvieron leales a la empresa que se abrió sus puertas por primera vez.

Si quiere aprovechar la diversidad, debe evitar confiar en el consenso. En DFJ, por ejemplo, la empresa respaldará una inversión si tan solo un socio tiene una opinión muy firme de la idea. La suposición en este caso es que si muchos socios están de acuerdo en el potencial de una idea, la idea no es lo suficientemente radical y es probable que la empresa se enfrente a la competencia de otros inversores de capital riesgo, lo que reduce la cantidad de valor que DFJ puede obtener de la inversión.

El desarrollador de juegos Valve adopta un enfoque similar. Contrata a desarrolladores con puntos de vista idiosincrásicos sobre lo que constituye un buen juego y les permite asignar su tiempo como mejor les parezca. Las decisiones sobre si desarrollar una idea se basan en una regla de tres: los directores asignan más recursos y apoyo a un proyecto si el desarrollador puede convencer al menos a dos colegas de que abandonen sus propios proyectos y se unan a este proyecto. Esto garantiza que los juegos en los que invierte la empresa son de alta calidad, ya que Valve los ha elegido basándose en la sabiduría de al menos tres desarrolladores que no se ajustan fácilmente a las opiniones de los demás.

La trampa cultural: mantenga la distancia

Los directivos suelen enfrentarse a fuertes presiones sociales para que se adapten a la cultura dominante, que tiene sus raíces en el modelo mental dominante. Esto explica por qué los sectores establecidos presentan oportunidades de disrupción y por qué esa disrupción rara vez se origina en una empresa tradicional. Parece una trampa fácil de evitar, pero no se puede subestimar el poder de una cultura fuerte.

UN estudio de la industria de fondos de inversión de Suecia ofrece un ejemplo. Como los consumidores se preocupan por obtener altas rentabilidades y desean evitar comisiones altas, es de esperar que los bancos y las instituciones financieras al menos ofrezcan a sus clientes la oportunidad de invertir en fondos indexados. Las ofertas iniciales de las instituciones suecas demostraron ser bastante populares y, dado que había pocos obstáculos para la introducción de los fondos indexados, se imagina que estos proyectos serían imitados rápidamente.

Eso no ocurrió. A los gestores de fondos suecos «no les gustaban» los fondos indexados: «[Las empresas] considerarían una pena introducir un fondo indexado y eso insultaría directamente a sus gestores de activos». Había una lógica institucional reforzada dentro de una camarilla interconectada: la mayoría de los gestores de fondos suecos se formaban y trabajaban en un número reducido de instituciones y la norma era que los gestores de fondos estaban capacitados para elegir las acciones y ganarle al mercado. Esta creencia compartida y el riesgo de desviarse de ella (por ejemplo, quedar excluido del círculo social) hicieron que se desperdiciara la rentable oportunidad de introducir fondos indexados; la gente preferiría ganar menos dinero que sacrificar su identidad.

En estas situaciones, vale la pena ser un forastero. Cuando Fairbank presentó por primera vez su visión de las tarjetas de crédito a los grandes bancos, todos lo rechazaron, lo que lo obligó a buscar ayuda de personas ajenas. Finalmente, negoció un acuerdo con Signet, un banco regional mediano, por el que se le pagaría con los beneficios generados por los nuevos clientes de tarjetas de crédito. A cambio, obtuvo el control total de la división de negocios de tarjetas de crédito.

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Los sesgos crean oportunidades, pero también las rodean de trampas conductuales y sociales que impiden que los estrategas las reconozcan y actúen en consecuencia, lo que significa que los principales directivos suelen carecer de la perspicacia, las capacidades y la confianza en sí mismos necesarias para generar disrupción en el status quo, y más aún si ese status quo fue su creación en primer lugar. Para evitar esas trampas, sea un contrario inteligente: apóyese en la disonancia cognitiva, amplíe la red, abrace la diversidad y manténgase fuera.

Las trampas conductuales de la estrategia

Cuatro trampas en las que caen los titulares y cómo evitarlas

La trampa

Cómo evitarlo

Ejemplos

Lógica dominante: Los gerentes simplifican el complejo mundo de formas correlacionadas.

Siempre que identifique una lógica dominante, busque contradicciones y disonancias.

El fundador de Capital One, Richard Fairbank, se dio cuenta de que había importantes ineficiencias en el proceso de aprobación de las tarjetas de crédito porque las condiciones de crédito eran genéricas.

Elitismo: Los estrategas se basan en gran medida en las redes privadas de élite para desarrollar ideas.

Cree una amplia red de ideas y aproveche la sabiduría del público.

La firma de capital riesgo Draper Fisher Jurvetson consideró proyectos tecnológicos muy novedosos, como la nanotecnología, y analizó todas las propuestas presentadas.

Estereotipos: Las firmas se basan en contratar a los mejores según las métricas estándar.

Contrate para competencias que aún no tenga y deje que experimenten.

Capital One contrató a talentos de marketing y operaciones ajenos a los servicios financieros y llevó a cabo pruebas aleatorias de sus ideas.

Cultura: Los directivos ignoran las buenas ideas por miedo a infringir las normas profesionales o sociales.

No se una al club y forme equipo con otros forasteros.

Las multinacionales extranjeras en Corea del Sur se beneficiaron de la contratación de mujeres ejecutivas locales, a las que la competencia coreana infravaloraba debido a un fuerte sesgo de género.

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