Cómo ser un mejor presidente de reuniones

Para el observador interesado, una reunión es una especie de pecera en la que puede observar el nacimiento y el desarrollo inicial de una idea. Muchas de las nuevas ideas de los negocios actuales nacen en las reuniones y, como miembro de una empresa cuyo principal interés son los procesos creativos e ingeniosos, formo parte de un grupo que ha estudiado la dinámica de literalmente cientos de reuniones en los últimos ocho años. Nuestra práctica habitual es grabar en cinta las actas y, a continuación, volver a reproducir las cintas para descubrir lo que realmente ha dicho cada miembro de la reunión en distintos momentos, el tono de voz utilizado y los resultados siguientes, de la misma manera que un entrenador de fútbol estudia las películas de los partidos de su equipo y practica a velocidades de proyección lentas para analizar al equipo en acción.

Algunos datos sobre las reuniones son obvios. Ante todo, para mis propósitos actuales, el presidente de una reunión es su corazón y su voluntad. Su función y su objetivo son dirigir una operación productiva; y en la medida en que su grupo discuta lo que se supone que debe discutir y en la medida en que se toman las decisiones y los proyectos y los plazos se asignan a las personas y los equipos, el presidente es un líder exitoso.

Sin embargo, nuestra experiencia indica que incluso el presidente exitoso suele tener problemas y deficiencias graves que a menudo desconoce. Algunas de nuestras observaciones sobre este punto han sorprendido bastante y nos han hecho cuestionar muchas de las suposiciones que se suelen hacer sobre la función adecuada del presidente; y, en su conjunto, nuestras observaciones sugieren claramente que el presidente de una reunión debe aplicar ciertas técnicas operativas novedosas si quiere que las personas a las que ha reunido generen toda su tensión. Intentaré mostrarle cuáles son estas técnicas y cómo pueden aumentar la productividad del grupo.

La mayoría de las investigaciones de mi empresa las realiza con empresarios. A veces observamos reuniones en las oficinas de la empresa y, a veces, en nuestro entorno experimental de Cambridge; el entorno parece tener poca diferencia significativa en el comportamiento. Por lo general, el grupo está trabajando en un problema interno, uno que es importante para su empresa. Además, dado que siete es el número máximo de personas que pueden trabajar juntas de forma productiva en una reunión, nuestro trabajo se ha limitado durante algún tiempo a grupos de siete personas o menos. Entonces, es la reunión de pequeños negocios la que me ocupará.

Cuatro escollos principales

En primer lugar, las reuniones se utilizan a menudo de manera muy casual. En muchos casos, solo hay una idea vaga del objetivo de una reunión y, muy a menudo, los objetivos son contradictorios. Es probable que esto suceda cuando el presidente quiera dar información, obtener ideas o ver cómo reaccionan los miembros ante algunas ideas propias. Ninguno de estos objetivos, con la suficiente claridad, es incorrecto en sí mismo; pero a menos que el presidente dé un conocimiento preciso de lo que espera, los miembros pueden confundirse fácilmente. Una agenda por sí sola no resuelve este problema.

En segundo lugar, las reuniones se utilizan con frecuencia para resolver problemas, planificar y ayudar a tomar decisiones. La creatividad es un componente vital de estas reuniones porque desarrolla alternativas, enriquece las posibilidades y proyecta las consecuencias. Sin embargo, hay pruebas de que los presidentes suelen, aunque sin darse cuenta, desalientan la creatividad y la libre especulación.

En tercer lugar, es probable que el presidente utilice su poder de manera imprudente. Suele ser el miembro principal (el jefe) y, por lo tanto, tiene una influencia que va más allá de la reunión. Es una práctica aceptada que ejerza este poder y que otros miembros jueguen con él. La consecuencia es que sus prejuicios pueden inhibir la propuesta abierta de alternativas y nuevas ideas.

En cuarto lugar, descubrimos en casi cualquier reunión que hay un alto nivel de antagonismo hacia las ideas. Por ejemplo:

• Un participante (llámalo Sr. A) dice: «Creo que sería buena idea darle forma a nuestra nueva comida para perros como un hueso y hacerla más masticable». Un segundo objeta: «Pero ya hay un hueso de perro en el mercado…» Y un tercero añade: «Y uno de los puntos fuertes de la marca líder es que es como una hamburguesa, es no masticable.» Y así sucesivamente.

Cuando las ideas se someten a este tipo de intercambio, su valor y su potencial se destruyen fácilmente. Al menos vale la pena explorar las ideas de una nueva forma y una nueva textura, ya que sugieren posibilidades de vías de desarrollo alternativas; pero el reflejo negativo que se observa habitualmente en contra de una nueva idea acorta estas posibilidades. El reflejo negativo también tiene un efecto adicional: la persona que ha presentado una nueva idea o sugerencia es un ser humano y, como tal, se identifica con su propia sugerencia. Percibe una respuesta refleja negativa como una humillación personal.

En muchas circunstancias, el Sr. A será una persona demasiado madura y sofisticada como para reconocer este ataque, un hecho que no hace más que agravar el problema. Hemos preguntado a muchos miembros del Sr. A qué opinan de esas críticas, y la mayoría protesta porque no se sienten atacados personalmente. Sin embargo, si sigue al Sr. A en una grabación, observará que lo antes posible da a sus críticos lo mejor que tiene. Por lo tanto, él mismo contribuye al efecto escorzo. El alcance y los efectos de este tipo de respuesta negativa temprana son bastante notables. No es el aspecto menos notable que si un miembro es educado, su negatividad es considerada aceptable por todos; se considera parte del dar y recibir normal de la vida diaria en las reuniones.

Hay otros obstáculos en la reunión tradicional, pero un presidente cuidadoso y concienzudo puede reducirlos o eliminarlos todos. Su primer paso debe ser reconocer la destrucción sutil cuando se produce; entonces sabrá mejor cómo utilizarla en beneficio general o para desalentarla.

Nueva postura para la silla

Hemos preguntado a cientos de presidentes de reuniones orientadas a tareas sobre la capacidad de respuesta de sus grupos. Sus comentarios más comunes son reveladores: «Es duro recibir buenas sugerencias de mi gente» o «Me parece que el grupo depende de mí para la mayoría de las ideas». Nuestras observaciones nos dicen que muy pocos presidentes son capaces de reconocer y separar las respuestas útiles de las que, de hecho, no tienen valor, son negativas o perjudiciales. Esto es cierto no porque no lo sean capaz de hacerlo sino porque no están en el hábito de hacerlo. El presidente normalmente no se da cuenta de que su función incluye escuchar con cuidado y juicioso.

Además, parece que la mayoría de las veces el líder no aprecia las posibilidades de su papel. La imagen tradicional del presidente fuerte es la de un ejecutivo que guía las discusiones, sigue una agenda, hace juicios instantáneos sobre su relevancia y utilidad y reparte las tareas. Tiene un objetivo general, a saber, hacer las cosas. Supone que la estructura actual de la presidencia, el orden del día y el debate guiado (o quizás libre) es eficaz, de hecho, la solo uno; sus suposiciones al respecto no se examinan porque las cosas hacer conseguir y objetivos son logrado. El resultado es que el anticuado presidente desperdicia talento, tanto el suyo como el del grupo y, por lo tanto, también tiempo y dinero.

La reunión que se ve «saboteada» por la imagen tradicional de la silla y su aplicación tiene ciertos síntomas conocidos: aburrimiento e impaciencia, obviamente, y más sutilmente, hostilidad y rivalidad. Quizás el peor síntoma, como ya he sugerido, sea la negatividad inmediata ante las nuevas ideas y la consiguiente necesidad de defender el propio punto de vista y a uno mismo; y la peor acusación contra el sistema tradicional es que la negatividad se acepta comúnmente como útil y realista.

Nuestros experimentos con el liderazgo creativo de grupos dejan claro que el presidente puede multiplique la eficacia de su gente. Sin embargo, para ello, debe adoptar una actitud no tradicional. Debe llegar a verse a sí mismo como el servidor del grupo (de la misma manera que el grupo se ve a sí mismo como el servidor del objetivo de la reunión) y, como tal, debe dedicar toda su atención a ayudar al grupo a utilizar su ingenio. Más adelante en este artículo haré una serie de sugerencias concretas sobre cómo puede hacerlo.

La silla giratoria

Hay bastantes pruebas de que el presidente tradicional es egoísta y manipulador. Por ejemplo, es probable que se asegure de que sus propias ideas reciban un tratamiento especial y, por lo general, ha desarrollado un oído sensible a las respuestas que respaldan sus propias nociones preconcebidas. También está bastante claro que los miembros lo reconocen, están resentidos y luchan contra ello, a veces abiertamente, pero más a menudo de manera sutil. Cuando preguntamos a los participantes sobre el comportamiento del presidente en las reuniones de trabajo, las respuestas más comunes son: «No escucha mis ideas» o: «Creo que podría organizar una reunión mejor que él».

El hábito del egocentrismo en la presidencia limita gravemente la productividad de una reunión, y nuestra recomendación es proporcionalmente radical: rotar la silla. Creemos que es importante que todos los miembros de un grupo de reunión tengan la oportunidad de liderar, de poner a prueba y dar forma a su capacidad y de saborear la responsabilidad de sentarse al final de la mesa.

Extractos de una reunión

Suponemos que el propósito de una reunión es aprovechar al máximo a cada participante, y creemos que el presidente tradicional debe redirigir sus energías y habilidades si quiere lograr este objetivo. En primer lugar, debe crear una atmósfera en la que el participante nunca tenga que defenderse a sí mismo ni a su idea. Cuando se le libera de la carga de la autoprotección, un miembro puede dedicarse de todo corazón a la especulación y el apoyo, a los procesos que producen las ricas variaciones de las que nacen nuevas alternativas y se toman decisiones interesantes. ¿Cómo puede el presidente lograr esto? Antes de desarrollar mi reglamento para la celebración de una reunión, me gustaría desarrollar un modelo de procedimiento y, con él, algunos conceptos de buena política.

Exponer el problema

En las reuniones pequeñas y orientadas a tareas, la sala de conferencias debe organizarse de manera que el presidente pueda tomar notas que todos puedan ver. Una pizarra es buena; las libretas de periódico grandes son mejores, ya que se pueden guardar las hojas. Al principio, al menos, es útil operar dentro de un marco holgado paso a paso.

El primer paso es escribir una breve declaración del problema. No es necesario detallarlo, ya que el grupo tiene o debería tener conocimientos especializados sobre el problema. (Por cierto, se puede confiar en estos expertos para mantener la honestidad del grupo). Para ilustrarlo, ampliemos el caso de la empresa que está entrando en el mercado de la comida para perros:

• Los expertos son el Sr. B de marketing y el Sr. C de I+D. Ambos han participado en el desarrollo del nuevo producto. Con su entrenamiento, el líder escribe: «Problema: ¿cómo podemos entrar en el mercado de alimentos para mascotas con una ventaja sobre la competencia?»

El siguiente paso es que el presidente pida a los expertos una explicación más detallada del problema. Mientras hablen de sus experimentos y hallazgos, el presidente y los demás miembros pensarán en preguntas. Deberían preguntarles a ellos. Los expertos serán más interesantes a la hora de responder a las preguntas que al dar clases y, por lo general, también lo disfrutarán más. El presidente debería escuchar estas preguntas con una atención mucho más que casual.

Estantería temporal

Un miembro tiene una gran tentación de demostrar su pensamiento incisivo y penetrante en este momento:

• El Sr. D pregunta: «¿Nuestro verdadero problema es encontrar una ventaja? ¿No estamos realmente intentando capitalizar la aceptación que ha obtenido la marca líder?»

El presidente no devalúa esta cuestión, pero como sabe que puede llevar a un debate interminable de opiniones que poco o nada ayudan a resolver el problema en este momento, dice: «Sr. D, si cree que el verdadero problema no es lo dicho, ¿podría escribir el problema tal como lo ve y lo abordaremos más adelante como un subproblema».

A continuación, el Sr. D hace una nota: «¿Cómo podemos aprovechar la aceptación que ha recibido la marca líder?»

Política de espectro

Mientras los expertos discuten el problema, tanto los miembros como el presidente pueden pensar en posibles soluciones. Deben expresarse y tratarse con cuidado, al igual que todas las ideas. Por ejemplo:

• El Sr. A dice: «Creo que sería buena idea dar forma a nuestra comida para perros como un hueso y hacerla más masticable». Sin evaluar esta sugerencia, el presidente la remite a los expertos, el Sr. B y el Sr. C.

«Pero ya hay un hueso de perro», comienza a responder el Sr. B.

«Un segundo, señor B», interviene el presidente, «primero díganos qué es lo que como sobre la sugerencia del Sr. A».

El Sr. B lo piensa bien un momento antes de responder. «Bueno, este cambio de forma es una buena idea. El Sr. A, si entiendo lo que quiere decir, quiere usar la forma para que nuestro producto sea más atractivo para el comprador. Sabemos que la opinión del comprador sobre la comida es un elemento clave; al perro no le importa demasiado. De hecho, el perro probablemente estaría encantado si hiciéramos que el producto pareciera sobras de mesa».

Lo que el presidente ha hecho es obligar al Sr. B a pensar en los valores positivos de la sugerencia del Sr. A. Como he dicho antes, se puede presumir que el Sr. B pensará en los puntos negativos por sí solo, de forma natural; por lo tanto, el Sr. B ve ahora un rango de valores en la sugerencia, un rango de buenos a malos: espectro de valores. El presidente ha hecho cumplir la llamada política de espectro y, al hacerlo, ha logrado más de lo que parece. Tenga en cuenta que el Sr. B ha seguido identificando algunos enfoques para el grupo que él mismo considera aceptables. Tenga en cuenta también que su aprobación indica al Sr. A que está considerando la sugerencia por sus propios méritos, pensando en es ventajas y desventajas y no las del Sr. A. Volvamos al ejemplo:

• «Bien, ¿qué le preocupa de la idea de un hueso masticable, Sr. B?» pregunta al presidente. Él responde: «Me preocupa la forma. Aunque el hueso se asocia tradicionalmente a los perros y es bueno desde ese punto de vista, no es nuevo en el mercado. Uno de nuestros competidores lo usa».

Si el presidente quiere aprovechar al máximo a cada participante, debe asegurarse de que se tengan en cuenta las opiniones de todos. Es posible que otro participante tenga una contribución que responda a la objeción del Sr. B, y el presidente debería fomentar esas contribuciones dejando claro que la reunión respetará y escuchará cualquier intento de ayuda. Por lo tanto:

• El Sr. D dice: «Sr. B, su preocupación por que la forma de los huesos no sea nueva me sugiere que podríamos ir en una dirección de textura completamente nueva: tomemos un alimento para perros con «desayuno instantáneo» o un alimento para perros «Metrecal».

Si los expertos consideran que esta es una posible solución, lo dicen y el líder lo graba y lo guarda; si no lo hacen, el presidente deja que la discusión continúe, con la política de espectro, hasta que todos entiendan bien el problema.

Replanteando el problema

A continuación, el presidente pide que cada miembro del grupo escriba una o más declaraciones sobre el problema tal como él, el miembro, lo comprenda. A continuación, el presidente las graba para que todos las vean, añadiendo las que se le ocurran.

En este punto también se registran los distintos subproblemas:

1. «¿Cómo podemos aprovechar la aceptación de la marca líder?»

2. «¿Por qué no ideamos un alimento para mascotas que convierta a las mascotas en adictos?»

3. «¿Cómo podemos hacer un alimento para mascotas que se adapte perfectamente a la imagen del comprador de lo que la mascota necesita y ama?»

4. «¿Por qué no podemos diseñar un alimento para mascotas que la mascota elija? cada ¿tiempo en una prueba de sabor?»

5. «¿Cómo podemos hacer un alimento para mascotas que la mascota coma y, como tanto, que envíe un mensaje de agradecimiento a su dueño?»

He elegido deliberadamente algunos de los subproblemas más ilusorios. Al principio pueden molestar a la gente práctica porque parecen poco realistas y, por lo tanto, inútiles. Por el contrario, hemos descubierto que, en este momento, cuanto más descabellada e ilusoria sea la declaración, más probabilidades hay de que evoque posibles soluciones adicionales. Esta etapa da a cada miembro la oportunidad de hacer una declaración oficial del problema tal como lo entiende o del objetivo que desea alcanzar. Cuantos más, mejor, y cuantas más diferencias haya entre ellos, mejor. La imaginación y la irresponsabilidad temporal deberían ser bienvenidas.

Vacaciones metafóricas

A continuación, el presidente selecciona uno de los subproblemas o replanteamientos de la lista (nunca el suyo) y lo anota (por ejemplo, el tercero). Luego aplica una técnica que enfurece a mucha gente. Lo defiendo no por su impactante valor, sino porque en miles de experimentos tiene aumentado la probabilidad de que el grupo, en última instancia, desarrolle un enfoque novedoso y rentable de su problema. El presidente crea una vacación artificial e instantánea del problema. Esta técnica sigue el modelo de la práctica de casi todos los solucionadores de problemas exitosos: cuando se ha esforzado en solucionar un problema y no se le ha encontrado una solución satisfactoria (cuando se ha «quedado sin solución»), olvida temporalmente el problema con la confianza de que más adelante, cuando su mente descanse, se le ocurrirá alguna nueva pista de solución. Por lo tanto:

• El presidente da instrucciones: «Por favor, olvídese del problema. Bien, ¿alguien puede pensar en un ejemplo de imagen impactante en el mundo de la meteorología?»

«Un trueno», responde el Sr. A. Otros también ofrecen ejemplos. El presidente los graba todos y, a continuación, escucha los comentarios. A continuación, selecciona uno de los ejemplos y los miembros lo discuten.

Sr. D: «Un trueno es hermoso, pero hay fuerzas peligrosas en su interior».

Sr. B: «Si los aviones no los hubieran explorado, probablemente no conocería las peligrosas corrientes ascendentes y descendentes».

Las vacaciones deberían durar de 5 a 15 minutos, según la habilidad de los miembros para centrarse en el problema original y de la capacidad del presidente para darse cuenta de la participación de los miembros en las vacaciones.

Hacia la solución

Como siguiente paso, el presidente debería poner fin a las vacaciones. En nuestro ejemplo:

• El presidente pide a los miembros que vuelvan al problema en cuestión (número 3) y que utilicen los comentarios aparentemente irrelevantes sobre los truenos para sugerir líneas de especulación impensadas.

El Sr. D comenta: «La idea del peligro oculto en la cabeza del trueno me hace pensar en significados ocultos. ¿Podríamos ponerle algún tipo de significado oculto a nuestro producto?»

El presidente apoya la idea: «¿Quiere decir que de alguna manera debemos poner extra ¿quiere decir en comida para perros?»

«Sí, pero no sé cómo».

El Sr. B entra entonces en la conversación con la sugerencia de que traten la comida para perros como si fuera más importante que comida para perros. A esto, el Sr. C responde: «Vale, vale, ¡podemos tratarla como comida de gente!»

Este debate lleva a la idea de que un alimento para perros exactamente como el Hamburgo podría comercializarse directamente en la carnicería. Se pondría en la caja de carne normal y se trataría como carne en todos los sentidos. Los miembros expresan su preocupación por la voluntad de las tiendas de aceptar esto, pero como el grupo solo puede adivinar las reacciones de las tiendas, se decide poner a prueba la idea.

De este debate surge otra idea, una que podría haberse considerado fuera de lugar en una reunión tradicional sobre comida para perros. Un miembro sugiere que la empresa comercialice un «Hamburgo» completamente sintético para la gente. El Sr. C cree que es posible conseguir la textura y el sabor correctos; y el Sr. B apoya la idea por el bajo coste del producto, la buena calidad de almacenamiento y los datos que sugieren que algunas personas comen comida para mascotas.

Las reuniones como la que se acaba de describir exigen mucho a los miembros y al presidente, pero la mayoría de los participantes prosperan una vez que entienden las normas de circulación y tienen la libertad de moverse.

Cada sugerencia recibe la atención de todos los miembros; el prestigio se debe al apoyo cualquier idea y pensamiento en formas de superar los mismos elementos que suscitan preocupación; y cada idea inicial se amplía y modifica hasta que refleje las energías constructivas del grupo. Si persiste un defecto, se identifica y se deja de lado la idea, quizás para utilizarla más adelante en un contexto nuevo.

Rotación de presidencia

Las especulaciones y las sugerencias de soluciones deberían continuar durante mucho tiempo después de las vacaciones, ya que las contribuciones siguen incluyendo elementos nuevos y posiblemente útiles. Este período puede durar 30 minutos o más. Cuando el presidente vea que el grupo está empezando a cubrir un terreno previamente trabajado, debería terminar la discusión y un nuevo presidente debería tomar el relevo.

El liderazgo en una reunión de este tipo es muy diferente a la participación. Pero aprender a liderar es aprender a participar y, dado que la silla gira, todos aprenden.

La rotación del sillón presenta dificultades en la mayoría de las empresas, al igual que cualquier cambio en la tradición. Sin embargo, cuando un ejecutivo convierte esto en una práctica, descubre que no ha perdido ninguna de sus autoridades o responsabilidades, sino que las ha aumentado para los demás líderes. También aprende que debe someterse a la sana disciplina de un comportamiento constructivo. Un autoritario encuentra esto irritante, es decir, hasta que vea las recompensas.

Reglamento de presidencia

Este concepto de silla se ha desarrollado a lo largo de diez años de experimentación. Hubo un tiempo en que organizamos reuniones en las que todos los miembros tenían el mismo poder y, aunque todos los participantes hacían un intento consciente de funcionar sin un líder, los resultados distaban mucho de ser satisfactorios. Otras veces trabajábamos con grupos a los que se les permitía decidir por sí mismos lo que querían hacer con el liderazgo; los resultados no fueron mejores. Ambas situaciones me han convencido de que las posibilidades de que una reunión tenga éxito se reducen si el grupo no tiene un líder reconocido.

También afirmo que el elemento que más ha contribuido a generar disrupción en estas reuniones es el ciclo de desafío, defensa y contradesafío que se origina en el hábito de reaccionar negativamente ante una nueva idea. La negatividad, la rigidez, la confusión y la rivalidad que resultan de este ciclo interfieren con el propósito de la reunión; y es en el contexto de esta comprensión que hemos formulado nuestro concepto actual de la función del presidente.

En las reuniones a las que usted asista, probablemente pueda observar una fuerte corriente de autoservicio en cada participante. La autoestima es un componente necesario de una personalidad sana, y no quiero decir que uno deba renunciar a su identidad cuando entra a una reunión. Todo lo contrario: una reunión debe tener personalidades y estilos individuales si quiere generar el material analítico y metafórico diverso que la haga productiva.

I hacer Sin embargo, creo que una reunión solo puede ser realmente productiva y exitosa si se desvían o erradican los comportamientos destructivos y socialmente aceptables que describí. Como he dicho antes, esos comportamientos no sorprenden al participante; lo que lo sorprende y lo sorprende cuando escucha una grabación de la sesión es la magnitud de la destrucción causada y el descubrimiento de que esos patrones de comportamiento existen en su propia personalidad. He descubierto que una persona tiende a decir: «Sea lo que sea que los demás hayan hecho, al menos I tuvo un enfoque constructivo del problema». Por lo general, esto no es del todo cierto —casi todas las personas se ven presionadas a adoptar un estado mental defensivo y de represalia tarde o temprano— y se da cuenta cuando escucha la reproducción de su actuación.

Por lo general, los miembros del grupo están más que dispuestos a probar un nuevo enfoque cuando estos hechos han quedado claros. Son las reglas básicas de este nuevo enfoque las que presentaré en el resto de este artículo.

Este nuevo enfoque diferencia las responsabilidades del presidente de las de los demás miembros del grupo. La razón de esto es que si el líder o el presidente compite con su grupo, como casi siempre hace en las reuniones tradicionales, la batalla por la autoconservación se une una vez más; los miembros del grupo compiten por el favor del presidente y él trata de control ellos a cambio. Nunca es una contienda justa; el presidente siempre gana porque tiene el poder.

Principios de liderazgo

Esto nos lleva a las reglas básicas del nuevo enfoque: una serie de diez principios de liderazgo. Los he expuesto de tal manera que puede ponerse en el papel de presidente.

1. Nunca compita con los miembros del grupo:

La mayoría de la gente se opone a esta regla al principio y dice: «Pero yo también tengo ideas. ¿No es más constructivo de mi parte ponerlos en la olla?» Este es un punto importante; no querrá perder cualquier ideas que podrían serle útiles. Sin embargo, normalmente ocurre que si usted aporta sus propias ideas durante toda la reunión, los favorecerá inconscientemente. Cuando los miembros del grupo perciban este favoritismo, su sentido de compromiso se reducirá y la probabilidad de que la reunión tenga éxito disminuirá. En consecuencia, creo que hay que reservar momentos específicos para que pueda aportar sus propias ideas:

• Durante la fase de explicación y la fase de solución, justo antes de las vacaciones.

• Al final de las vacaciones, pero solo después de haber reformulado la idea de un miembro y, por lo tanto, haber demostrado su apoyo. (Si entiende perfectamente lo que el miembro tiene en mente y se le ocurre una forma de aprovecharlo o añadirle algo, adelante.)

• Por último, una vez que se hayan explorado a fondo todas las demás ideas.

Por lo tanto, la regla general es dar prioridad a las ideas de todos los miembros sobre las suyas propias.

2. Escuche a los miembros del grupo:

Permita que el orador pinte el cuadro que desee; su objetivo es entender su punto de vista. Es una buena práctica parafrasear los puntos de vista de un miembro para asegurarse de que los entiende satisfactoriamente. (El ejemplo del presidente del caso de la comida para perros utilizó esta técnica.) Parece fácil, pero no lo es. Se sorprenderá emitiendo juicios, desconectándose, evocando sus propios pensamientos y, por lo demás, sin comprender realmente lo que dice el orador.

No se puede exagerar la importancia de escuchar. La habilidad para escuchar bien tiene un efecto generalizado en la productividad del grupo. Durante su mandato como presidente, debe realizar transacciones repetidas con cada miembro. Debe escuchar a cada persona y demostrar que entiende. Debe establecer su intención: «Mi trabajo consiste en entender lo que tiene en mente y ayudar a que su pensamiento avance. No estoy aquí para emitir un juicio». Esta postura satisface a los miembros del grupo y también crea una atmósfera en la que todas las ideas se consideran dignas de ser consideradas en grupo.

3. No permita que nadie se ponga a la defensiva:

Suponga que cualquier idea que ofrezca un miembro tiene valor; busque ese valor, sin importar lo descabellada o irrelevante que parezca la declaración. Manténgase al tanto del pulso psicológico de cada miembro. Debe prestar especial atención al comentario defensivo, aparentemente desenfadado. El humor y la risa se utilizan a menudo como defensa previa a los hechos contra los ataques, y un miembro suele retirarse con un comentario como «No me he tomado muy en serio la idea». Un buen líder también sondea cualquier risa que escucha, porque la elegancia de una idea emergente puede resultar agradable desde el punto de vista intuitivo antes de que alguien se dé cuenta de lo que realmente es la idea. No debe subestimarse el valor de estos impulsos intuitivos.

Hay varios procedimientos a su disposición para reforzar un ambiente de respuesta no defensiva:

• Al aceptar una contribución metafórica (como «Trueno»), nunca se necesita una justificación. Por ejemplo, si el Sr. C sugiere «bujía» como respuesta a su pregunta: «¿Se le ocurre un ejemplo de imagen impactante en el mundo de la meteorología?» trátelo como si fuera una respuesta tan apropiada como «Thunderhead».

• Si un miembro del grupo no está de acuerdo con la declaración de otro durante las vacaciones, acepte ambos puntos de vista por considerarlos potencialmente útiles. Supongamos que un grupo está examinando el «filibustero»:

Sr. D: «Un obstruccionismo va en contra de la intención del proceso democrático y no debe permitirse».

Sr. C: «No lo veo así en absoluto. Permite a una minoría decidida, que tal vez tenga razón, centrar la atención en su disidencia. Incluso pueden llegar a un compromiso».

Registre ambas ideas; no puede determinar de antemano cuál resultará ser la más valiosa.

• Al final de las vacaciones, a la hora de la solución, puede que tenga que hacer cumplir la política de espectro. Si ve que un miembro (el experto es una persona especialmente probable) va a responder negativamente, interrumpalo para decirle: «Sr. B, díganos lo que como acerca de lo que dijo el Sr. D.»

• Cuando una idea fracasa, trate de mantenerla viva haciendo hincapié en su generalidad, intentando entenderla y pidiendo ayuda. Supongamos, por ejemplo, que un grupo está intentando inventar un cierre termo para sustituir el corcho habitual (debe ser integral y a prueba de pérdidas, y las pruebas de mercado han demostrado que las sugerencias obvias (bisagras, cadenas y cuerdas) no son aceptables):

Sr. A: «Bueno, por supuesto que siempre puede utilizar muelles».

Sr. B: «¿No es una bisagra?»

Presidente: «No nos preocupemos demasiado por el problema de las bisagras por el momento. Sr. A, ¿qué tiene en mente?»

Sr. A: «No estoy seguro, pero pensé que nos vendría bien algún tipo de resorte que mantuviera la cosa cerrada».

Presidente: «Sabe, la idea de esta primavera es intrigante. Un resorte tiene, en cierto sentido, dos posiciones: en una almacena energía y en la otra la energía se libera. ¿Podemos usar este hecho para ayudarnos?»

Sr. A: «La idea de dos puestos diferentes, uno puede estar abierto y el otro cerrado».

Sr. C (dibujo): «¡Qué tal esto! El resorte tiene una membrana en un lado y cada extremo del resorte está unido a un lado de la boca aquí y aquí. Tiene un pomo que sobresale para hacerlo funcionar. En la posición abierta, el resorte empuja contra este lado. Cuando está cerrado, está del otro lado y la membrana cubre la boca».

Sr. D: «Podríamos hacer la membrana con una esponja de poros cerrados y aislarla».

Al proteger la idea inicial del Sr. A del Sr. B y basándose en ella y pidiendo ayuda, habrá mantenido viva una idea débil hasta que cobre fuerza.

• Si, después de cada intento de construcción, una idea sigue careciendo de contenido, no la condene en última instancia. Diga, por ejemplo: «Vale, parece que no nos viene bien la idea de hacer comida para perros con forma de cuenco ahora mismo. Dejémoslo a un lado y quizá nos ayude más adelante».

Esto no es una cortesía ociosa. A menudo veo que una idea que se ha dejado de lado al principio de una reunión reaparece en un contexto posterior, en el que se convierte en un elemento clave de una posible solución.

• Evite inmovilizar a una persona. No diga: «Sr. A, deme un ejemplo de una imagen impactante en el mundo de la meteorología». Más bien, dirija esa solicitud a todo el grupo. No se debe presionar a nadie para que haga una analogía; lo más probable es que esto solo lo ponga a la defensiva.

4. Utilice a todos los miembros del grupo:

Casi todos los grupos tienen miembros que hablan y miembros silenciosos; no puede darse el lujo de perderse las contribuciones que pueden hacer los silenciosos. Una vez que haya identificado a un miembro silencioso, tenga cuidado de no inmovilizarlo; pero cuando pida una respuesta, puede poner sus ojos en él primero y pasar a los demás solo cuando no responda.

En ocasiones, también tendrá un miembro que intentará dominar la reunión. Responderá de inmediato y entrará en un sinfín de detalles si escucha. Estas personas suelen ser brillantes y valiosas, pero pueden arruinar una reunión si se les permite correr libremente. Debe controlar a esa persona sin alejarla (dada la rotación, puede que sea su jefe). Estos son tres métodos que nos han parecido útiles para tratar este tipo de situaciones:

• Cuando crea que entiende lo que quiere decir, diga algo como: «Gracias, lo tengo».

• Evite los ojos del conversador compulsivo cuando pida una respuesta.

• Más drásticamente, cuando pida una respuesta, mire a otra persona que no sea la persona que habla y levante la mano hacia esta última en una señal de alto casual.

Si ninguno de estos métodos es eficaz y si no es práctico mantener una conversación franca con el miembro dominante, pídale que escuche una grabación de la reunión. Por lo general, eso es suficiente.

5. Mantenga el nivel de energía alto:

Puede parecer una tarea imposible, pero no lo es. La energía de un grupo depende de muchas cosas, incluidas algunas que no puede controlar (como la resaca de un miembro). Pero hay muchas cosas que puede hacer para mantener los intereses altos. Estas son algunas sugerencias que he visto funcionar:

• Su interés, estado de alerta e intensidad son contagiosos; así que cuando asuma el liderazgo, dé lo mejor de sí. No sea reacio a utilizar el inglés corporal para subrayar su participación en el grupo. Muévase, acérquese al miembro que habla, utilice las manos; cualquier cosa que le resulte cómoda ayudará a mantener el grupo activo.

• Seleccione áreas (naturaleza, clima) y ejemplos que le interesen. Si se ve envuelto en el proceso, lo demostrará y su equipo responderá en consecuencia.

• Haga que la reunión avance a un ritmo rápido. No dedique demasiado tiempo a ningún paso. Observe de cerca a los miembros del grupo. Puede detectar rápidamente los inicios del aburrimiento y contrarrestarlo.

• El humor tiene un valor incalculable. Si se le ocurre asociaciones divertidas, sáquelas a la luz. Cuando los miembros bromean, demuestre que usted también lo disfruta, si es que realmente lo hace, claro. Probablemente no sea comediante profesional, por otro lado, así que no intente serlo. Sea usted mismo, fomente el humor, pero no deje que la reunión degenere en una sesión de narración de historias.

• El desafío es bueno. Haga preguntas difíciles, como «Deme un ejemplo de comodidad del mundo de la geografía».

• Sorprenda al grupo. Cuando se sienta cómodo con los pasos (declaración, sugerencias, vacaciones, soluciones), combínelos. Experimente con posibles soluciones desde puntos inesperados. Por ejemplo, si ha recibido respuestas metafóricas interesantes, pase inmediatamente a posibles soluciones. Si siente que el equipo está de vacaciones por accidente, por así decirlo, y que sus mentes no se han centrado en el problema, busque posibles soluciones. Tanto el elemento sorpresa como una reunión rápida son especialmente importantes justo después de comer o al final de la tarde, cuando es probable que el grupo esté cansado.

6. Mantenga a los miembros informados de su ubicación y de lo que se espera de ellos:

Estos son algunos métodos para hacerlo:

• Guarde las notas de progreso en las libretas del caballete.

• Cuando pase de un paso a otro, déjelo claro con las preguntas que haga y con lo que escriba en la libreta.

• Cuando el grupo esté profundamente envuelto en una discusión sobre un punto metafórico, vuelva a decir dónde se encuentra cuando quiera pasar a otra respuesta. (Esto ayuda a que la reunión siga adelante y a que el equipo siga con usted).

7. Vigile al experto:

Cuando los miembros busquen una solución, observe las reacciones del experto con sumo cuidado. Haga cumplir siempre la política de espectro, pero cuando el experto muestre interés en una idea, trate de darle más de lo que quiera. Y si responde a una línea de especulaciones, pídale que tome el relevo.

La mayoría de las veces, el grupo en su conjunto solo sacará conclusiones tenues en una etapa tan avanzada. Si el experto se está esforzando, estará atento a las pistas, declaraciones que sugieran un nuevo enfoque. Puede que no sean válidas en sí mismas, pero con su profundidad de conocimiento tal vez pueda convertirlas en ideas valiosas.

8. Recuerde que no es permanente:

Como una reunión es más eficaz con un líder que sin él, y dado que cada miembro, quizás inconscientemente, quiere ser líder, he sugerido un compromiso: la rotación de los líderes. Una de las grandes ventajas de la rotación es el efecto castigador y beneficioso que tiene en el presidente, que ha estado acostumbrado a ejercer su poder y autoridad de la manera tradicional.

Los experimentos con este procedimiento han producido efectos valiosos además de este. Cuando sepa que tendrá la oportunidad de liderar, estará más dispuesto a comprometerse con un camino de pensamiento aunque lo critique. Este procedimiento de rotación genera una fuerte motivación en un miembro para seguir con una idea y cooperar con el actual presidente. Usted aprende de manera concluyente que si se queda dormido y garabateando mientras el Sr. A lidera, la mente del Sr. A estará en otra parte cuando usted lidere. Cada líder descubre que necesita urgentemente todo el apoyo posible.

La rotación de la dirección no solo añade un interés vital a la reunión, sino que también demuestra que el director se preocupa por el desarrollo de los subordinados. En última instancia, el director no renuncia a su autoridad ni responsabilidad. Ha ampliado los datos disponibles para descubrir un curso de acción. También ha dejado claro que se valoran las contribuciones de sus subordinados, lo que se traduce en un aumento de la satisfacción, la autoestima y el interés.

9. No manipule el grupo:

En primer lugar, la manipulación es algo extremadamente difícil de salirse con la suya. En la mayoría de las reuniones, los miembros son muy conscientes de que puede intentar llevarlos por el sendero del jardín, y están muy resentidos con ese enfoque. Además, la manipulación parece ser destructiva para el objetivo principal de la reunión, que es aplicar una valiosa creatividad a un problema de verdadera importancia. Si sabe de antemano a qué conclusiones quiere que llegue el grupo, obviamente no tiene ningún motivo o inclinación reales para generar un debate creativo.

Por otro lado, tiene una autoridad y una responsabilidad claras y legítimas para tomar ciertas decisiones en el procedimiento; estas decisiones dirigen las mentes de los miembros en una dirección específica. Pero más allá de eso, no debe hacer preguntas principales ni tratar de controlar las respuestas según sus gustos. Del mismo modo, como he mencionado anteriormente, tenga cuidado de no elegir una de sus propias declaraciones sobre el problema al principio de la reunión. Esa elección indicará al grupo que se está sirviendo a sí mismo. Debería aportar problemas, pero no usar los suyos propios. Si su declaración del problema es buena, algún líder la utilizará eventualmente.

10. Esfuérzate en la técnica de la presidencia:

Abstenerse por completo de la manipulación es difícil pero fundamental. La gente se pregunta: «¿Cómo puedo proyectar energía y entusiasmo cuando no siento ninguna de las dos cosas? ¿No es fingir si lo hago?» o: «Cuando el grupo no me da respuestas interesantes, ¿qué hago entonces, fingir?» No, usted intentar!

Entre aprender los procedimientos y dominarlos, a menudo llega un momento de frustración. La novedad del método ha pasado, pero aún no ha perfeccionado su técnica de presidencia. Este es el momento en que el aburrimiento y la desilusión pueden ser mayores. Tras seguir utilizando el método y experimentar con la redacción de sus respuestas para el grupo, empieza a dedicar su atención más a lo que está sucediendo y menos al método. Las reuniones empezarán a transcurrir de forma más natural tanto para usted como para los demás miembros del grupo y, como resultado, serán más agradables. Por ejemplo, a medida que desarrolle la habilidad de escuchar, descubrirá que escucha más cosas que le interesan.

Es como jugar al fútbol. Al principio, cuando el equipo entrena y tiene problemas con la mecánica, es un trabajo duro. Más tarde, cuando los jugadores ya no necesiten dedicar energía a aprender las reglas y las jugadas, se hace más divertido. Así, el equipo podrá trabajar en conjunto de manera armoniosa y eficaz, disfrutando cada vez más del deporte grupal de ganar partidos de fútbol.

No creo que tenga que fingir entusiasmo; con el tiempo, lo llevará consigo a la reunión y actuará como levadura para todo el grupo. Con su entusiasmo vendrán respuestas más provocativas, constructivas y útiles.

Conclusión

Un liderazgo como el descrito es difícil de lograr. Para el ejecutivo que lo considera, puede parecer una amenaza para el poder y la toma de decisiones independiente. De hecho, la mayoría de los líderes dependen en gran medida de sus subordinados. Si usted, como gerente, puede aceptar este hecho y hacer un mayor uso de las capacidades de los subordinados, puede aumentar sus logros. Quizás los aspectos más difíciles sean aprender a practicar un liderazgo sin prejuicios y adquirir la habilidad de seguir a otra persona, quizás a un junior.

Me doy cuenta de que nadie puede ceñirse a todos los principios que he sugerido al mismo tiempo. Después de años de práctica, todavía me olvido de algunos de los comportamientos que yo mismo he ayudado a diseñar; y es probable que usted también cometa errores. Pero si aprende a observar la mayoría de las reglas, normalmente podrá demostrar sus buenas intenciones al grupo; ellos pasarán por alto un error ocasional, especialmente después de que ellos mismos hayan experimentado las exigencias del liderazgo.

Las actividades que he descrito son formas muy naturales de pensar y reaccionar. Escuchar, apoyar lo bueno de una idea débil, utilizar una analogía para renovar las especulaciones, tomarse unas vacaciones después de un problema, pocas de estas actividades deberían resultarle extrañas. Simplemente los he reunido y demostrado que pueden convertirse en los tendones de una actitud de cooperación y creatividad.

Aunque esta actitud puede resultar difícil de adoptar al principio, es posible lograrla. Y cuando esté hecho, las recompensas tanto para la persona como para su organización son enormes.

Lista de pasos

Si quiere experimentar con una reunión del tipo que he estado describiendo, he aquí una lista de los pasos básicos necesarios:

1. Exponga el problema.

2. Coméntelo con posibles soluciones.

3. Vuelva a plantear el problema a medida que lo entienda cada participante.

4. Seleccione una de las reformulaciones.

5. Lleve al grupo de vacaciones.

a. Seleccione un elemento clave (una imagen llamativa, por ejemplo).

b. Elija un área en la que concentrarse (clima).

c. Entonces pida ejemplos del elemento clave (imágenes impactantes cuando hace buen tiempo).

6. Seleccione un ejemplo («Thunderhead») y solicite un examen más detenido.

7. Finalice las vacaciones y pida posibles soluciones al problema original.

8. Cuando se llegue a una solución o cuando los pozos se sequen, ceda la silla a otro miembro del grupo.