Cómo evitar contratar a un empleado tóxico

Nada es más caro para la cultura de una organización que un empleado tóxico. Investigación muestra que la grosería es como el resfriado común: es contagiosa, se propaga rápidamente y cualquiera puede ser portador.

Dylan Minor, profesor adjunto visitante en la Escuela de Negocios de Harvard, y Michael Housman, director de análisis de Cornerstone OnDemand, estudió lo caros que son los empleados tóxicos utilizando un gran conjunto de datos de casi 60 000 trabajadores de 11 firmas de varios sectores, incluidos las comunicaciones, los servicios al consumidor, los servicios financieros, la atención médica, los seguros y la venta minorista.

¿Cómo se compara contratar a un empleado tóxico con contratar a una superestrella? Minor y Housman descubrieron que un empleado tóxico acaba con las ganancias de más de dos superestrellas. De hecho, una superestrella, definida como el 1% de los trabajadores con más productividad, añade unos 5000 dólares al año a los beneficios de la empresa, mientras que un trabajador tóxico cuesta unos 12 000 dólares al año. La verdadera diferencia podría ser aún mayor si se tienen en cuenta otros posibles costes, como la propagación de la toxicidad, las comisiones de los litigios, la disminución de la moral de los empleados y el disgusto de los clientes.

Usted y su equipo

• Contratación y despido

  Cómo crear un equipo fuerte.

He mostrado algo similar en mi investigación sobre el civismo en el trabajo: Los trabajadores groseros tienen un efecto más fuerte en la organización que los trabajadores civiles. Por eso es especialmente importante eliminar a las personas tóxicas antes de que se unan a su organización. Así es como:

Entrevista con fines de civismo

Durante todo el proceso de entrevista, esté atento a las señales de civismo. Preguntar a la candidata cómo gestionó una situación concreta en el pasado proporciona información más valiosa que preguntas hipotéticas como «Cómo manejaría…» o «Qué haría si…». Solicite ejemplos de cómo su comportamiento pasado coincide con los valores que busca (que también tendrá que hacer explícitos durante la entrevista). No se limite a aceptar la primera respuesta, pida 2 o 3 ejemplos.

Lo mejor es utilizar entrevistas estructuradas, en las que haga las mismas preguntas a cada candidato que solicite el puesto en el mismo orden. Investigación muestra que estas entrevistas predicen mejor el desempeño de los candidatos, incluso para los puestos no estructurados.

Considere utilizar estas preguntas de entrevista:

• ¿Qué diría su antiguo empleador de usted, positivo y negativo?
• ¿Qué dirían sus antiguos subordinados de usted, positivo y negativo?
• ¿Qué es lo que más le gustaría mejorar de usted? ¿Qué tal una segunda cosa? ¿Un tercio?
• Hábleme de alguna época en la que haya tenido que lidiar con el estrés o los conflictos en el trabajo. ¿Qué hizo?
• ¿Cuáles son algunas señales de que está demasiado estresado?
• ¿Cuándo ha fracasado? Describa las circunstancias y la forma en que las afrontó y aprendió de la experiencia.
• ¿Cuáles son algunos ejemplos de su habilidad para gestionar y supervisar a los demás? ¿Cuándo lo ha hecho bien?
• ¿Con qué tipo de personas le resulta más difícil trabajar? Hábleme de alguna época en la que le resultara difícil trabajar con alguien. ¿Cómo lo manejó?

Además, observe estos comportamientos:

• ¿El candidato llegó puntualmente a la entrevista?
• ¿El candidato habla negativamente de los antiguos empleadores o de otras personas?
• ¿El candidato asume la responsabilidad de los comportamientos, los resultados y los resultados, o culpa a los demás?

Haga un seguimiento con todos los empleados que se encuentren con la candidata, no solo con los que figuran en su agenda de entrevistas. ¿Cómo trató a la empleada del aparcamiento? ¿Su recepcionista? ¿Su asistente administrativo? ¿El candidato es amable, amable y respetuoso? ¿O grosero y condescendiente? Muchos profesionales de recursos humanos me han dicho que algunos de los mejores comentarios que reciben son los de la persona que llevó al candidato desde el aeropuerto o de la recepcionista que lo saludó en la recepción.

**Haga que su equipo participe

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Haga que su equipo salga a comer o cenar con la candidata o que la lleve a un partido de béisbol. Quiere dar al candidato la oportunidad de primera mano de observar los valores de su equipo y de la organización. Hacerlo le ayudará a plantearse si está dispuesta a apuntarse a vivir esos valores. Si no lo es, ambos pueden ahorrarse un mundo de tiempo, frustración y dolor, sin mencionar el dinero de su organización.

**Pregunte a sus referencias sobre el civismo

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Entender cómo se comportó el candidato en el pasado le ayudará a evaluar si será cortés cuando venga a trabajar para usted. Pida a sus referencias ejemplos de comportamiento específicos de las características de los candidatos. Haga preguntas que lleguen al meollo del civismo: «¿Cómo es trabajar con él?» o «¿Qué podría mejorar?»

Comparta los valores fundamentales de la empresa con la referencia y pídale que dé ejemplos del candidato que demuestre esos valores. ¿El comportamiento del candidato alguna vez se reflejó negativamente en la organización?

También podría preguntar:

• ¿Qué opinaban los subordinados de trabajar para él?
• ¿Qué tan inteligente emocionalmente parece? ¿Es capaz de leer a las personas y adaptarse en consecuencia?
• ¿Se siente cómodo en diferentes situaciones y trabajando con diferentes tipos de personas?
• ¿Qué tan bien parece que colabora? ¿Es una jugadora de equipo?
• ¿Cómo reaccionó ante la autoridad?
• ¿Volvería a contratar a la persona?

Es más probable que una llamada, no una carta, revele algún problema de comportamiento específico. Los reclutadores experimentados afirman que los datos más útiles que obtienen de las referencias provienen de las preguntas de seguimiento y, principalmente, del tono, la conducta y el ritmo de la referencia, no necesariamente de sus palabras. Escuche con atención y haga un seguimiento de los indicios de problemas.

No se limite a la lista de referencias, hable también con su propia cadena. Chris Lui, subsecretario de Trabajo de los Estados Unidos me explicó que cada vez que quiere contratar a alguien, simplemente coge el teléfono y llama a la gente que debería conocer al candidato. Chris dijo que nunca falla. Obtiene información estupenda sobre casi todos los candidatos de su red de confianza.

Vale la pena hablar con los colegas del candidato de los niveles inferiores para asegurarse de que la persona no es del tipo que «besa, patea». Compruebe también las referencias con otras personas ante las que el candidato haya rendido cuentas fuera del trabajo, como juntas directivas, organizaciones comunitarias, profesores o entrenadores, juntas y organizaciones comunitarias.

Un hospital en el que trabajaba evitó estar a punto de fallar al contratar a un nuevo radiólogo. Le ofreció el puesto a «Dirk», un médico talentoso con muchas recomendaciones sólidas. Dirk superó las entrevistas, pero un asistente del departamento tuvo el presentimiento de que algo andaba mal. Rastreó el historial laboral de Dirk llamando a sus contactos sobre el terreno y se enteró de que Dirk había dejado a muchos subordinados maltratados a su paso. Informó de sus hallazgos al jefe del departamento. La oferta ya se había publicado, pero el jefe del departamento la rechazó advirtiéndole a Dirk de que, si aceptaba, el hospital lo dejaría ir inmediatamente, lo que podría ser una señal de alerta para los posibles futuros empleadores.

Compare esta historia con una de otro hospital, en la que el administrador jefe me contó cómo un médico con mucho talento pero poco civil le costó millones a su hospital. Si el comité de contratación hubiera hecho sus deberes, se habrían enterado del historial de problemas del médico ofensivo, incluidas las quejas formales presentadas en su contra en su hospital anterior. En cambio, el médico recién contratado provocó la insatisfacción entre las enfermeras y los técnicos, lo que finalmente llevó a una demanda, con un coste financiero y emocional para el hospital.

**Compruebe su propio civismo

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Es difícil esperar que alguien sea cortés si usted no modela el mismo comportamiento. No importa cuál sea el trabajo o lo bueno o malo que le parezca el candidato, trátelo con respeto. En Google, una investigación interna muestra que los candidatos mencionen regularmente sus interacciones con los entrevistadores en sus comentarios a la empresa y que es más importante que el tipo de trabajo, las ventajas o sus interacciones con los reclutadores a la hora de evaluar la experiencia general de contratación. Enseñe a cualquiera que entreviste a los candidatos para que sea civilizado.

Las habilidades y el talento no pueden compensar el costoso impacto que los empleados tóxicos tienen en la organización; es mejor detectar ese comportamiento antes de que la persona se una a su equipo. Haga sus deberes. Confíe en entrevistas estructuradas y conductuales. Realice comprobaciones exhaustivas de las referencias. Investigue a fondo los presentimientos. Y dé lo mejor de sí. Después de todo, vale la pena ser civilizado.