Cómo avanzar en su carrera cuando su jefe no lo ayuda

Andrew Lichtenstein/Getty Images

Hace poco moderé una mesa redonda en una conferencia y pedí al grupo de ejecutivos de éxito que describiera a alguien que ha desempeñado un papel decisivo en sus carreras. Dos panelistas se lanzaron con impaciencia con historias de jefes que les habían asesorado, alentado y abierto puertas. Luego, vacilante al principio, la última persona compartió una experiencia muy diferente.

Lamentó no haber tenido la suerte de trabajar para alguien así y, a veces, consideró que la falta de un jefe eficaz arruinaba su carrera, incluso un fracaso personal. En un momento dado, había trabajado para un líder que había empezado a entrenarla, pero luego fue reemplazada por alguien con tal falta de conocimientos políticos que aprendió a hacer exactamente lo contrario de lo que él le aconsejaba. Con el tiempo, descubrió que, en lugar de esperar a un jefe que pudiera abogar por ella, tenía que crear una solución alternativa.

Mientras hablaba, me di cuenta de cuántas personas del público asintieron con la cabeza y, después, se vio inundada de preguntas.

UN patrocinar puede tener un valor incalculable para ayudarlo a alcanzar sus objetivos profesionales y a salir adelante en una organización. El primer lugar en el que todos buscamos un abogado es nuestro jefe inmediato, la persona más cercana a nuestro trabajo. Un buen defensor ofrece consejos y tutoría y, al mismo tiempo, arrojando luz sobre nuestro potencial — revelando capacidades que quizás no sepamos que tenemos. Tomamos prestada la confianza de un abogado en nosotros hasta que la adoptemos plenamente nosotros mismos. Uno de los panelistas relató la historia de cómo su jefe lo sorprendió al sugerirle un trabajo antes de que estuviera preparado. Lo tomó y, con la estrecha orientación de su jefe, aprendió sobre la marcha.

También sirven como modelos a seguir, lo que nos permite ver cómo podemos lograr lo que han hecho. (Esta es una de las razones por las que la representación es tan importante para cambiar los desequilibrios raciales y de género en las empresas).

Pero según mi experiencia, tener un defensor que apoye su carrera es algo poco común en nuestros gerentes directos. Los supervisores carecen con demasiada frecuencia de habilidades de desarrollo personal o de influencia organizacional. O protegen demasiado su propio estatus como para correr el riesgo de elevar a otra persona.

Entonces, ¿qué debe hacer si no es de los afortunados con un jefe poderoso que lo apoye? Primero, sepa que está en buena compañía: el campo de juego no es tan desigual como podría pensar. En segundo lugar, siga los siguientes consejos para encontrar lo que no tiene en su jefe.

Cree un equipo de defensa. En lugar de tener a una persona de su lado, considere la posibilidad de formar un equipo de personas que puedan ayudarlo a avanzar en su carrera. Piense en términos generales en todos los niveles y funciones, tanto dentro como fuera de su organización. Busque personas cuyas carreras estén más avanzadas que la suya y cuyo estilo o logros admire. Puede ayudar escribir las cualidades que quiere desarrollar y compararlas con una lista de personas que las muestran.

Serie Usted y su equipo

Política de oficina

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  • Brian Uzzi y Shannon Dunlap

  [Qué hacer cuando su jefe no lo defiende](/2018/06/what-to-do-when-your-boss-wont-advocate-for-you

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  • Nicholas Pearce

  Jugar a la política de la oficina sin vender su alma

  • Robert B. Kaiser, Tomas Chamorro-Premúzic y Derek Lusk

Una manera elegante de dirigirse a un posible abogado es pedirle consejo. En lugar de demostrar una inadecuación, pedir consejos hace que la gente parezca más creíble, según investigación de la Escuela de Negocios de Harvard y de la Escuela de Wharton. Además, cuando la gente da consejos, invierten en él y, por lo tanto, en usted. Esto no tiene por qué ser formal y, de hecho, es posible que sus defensores no sepan nunca que es así como los ve.

Obligarse a reunir un grupo de asesores en lugar de tener un gran jefe puede ser una ventaja. Si depende demasiado de una persona, puede que no logre establecer una red resiliente y acabe en el abismo empresarial si su jefe deja la empresa. Además, si bien tener su marca vinculada a un líder es una ventaja cuando las acciones de ese líder suben, si el líder cae en desgracia, esa cercanía puede provocar un golpe a su reputación.

Priorice la visibilidad. Sin que su jefe lo ponga delante de las partes interesadas, tiene que encontrar su propia plataforma. Busque proyectos interfuncionales o internos que involucren o informen a las partes interesadas. Si no existe, proponga un proyecto que se alinee con los valores o la visión corporativos o que resuelva una necesidad declarada.

Por ejemplo, un cliente mío se ofreció como voluntario para crear un grupo de trabajo sobre diversidad e inclusión para determinar por qué la empresa no atraía talentos diversos por encima del nivel directivo, a pesar de que es una prioridad empresarial declarada. Utilizó sus habilidades estratégicas y de liderazgo para impulsar el proceso y presentó las conclusiones del equipo al equipo ejecutivo. El CEO creó un puesto de vicepresidenta de diversidad y la ascendió.

Encuentre a las personas influyentes y ofrézcase a ayudar. En cada organización hay centros de influencia, algunos de los cuales puede que no se correspondan con el poder posicional. Piense, por ejemplo, en la influencia de un asesor estratégico que se retira del equipo ejecutivo o en el antiguo asistente del CEO.

El profesor del Babson College, Rob Cross, aconseja dibujar mapas de cómo se conectan las personas para mostrar las esferas de influencia de la organización, prestando especial atención a las que tienen un gran número de conexiones. Su investigación muestra cómo los nuevos empleados pueden tener éxito sin un mentor formal mediante el desarrollo de relaciones productivas con los principales líderes de opinión.

Cuando determine quiénes son las personas influyentes en su trabajo, ayúdeles. Mire lo que puede ofrecerles y no solo lo que le pueden dar. Contribuya a sus esfuerzos sin esperar una rentabilidad a corto plazo. Confíe en el beneficio a largo plazo de la relación. Ser un dador, como lo llama el profesor de Wharton Adam Grant, es a menudo mucho más beneficioso y eficaz que simplemente tomarlo.

Utilice presión externa positiva. Construyendo su estatus fuera la organización a menudo puede darle visibilidad dentro eso. Los líderes corporativos se dan cuenta de quién es visible para los clientes, las partes interesadas y el sector en general. Los profesionales de cualquier nivel pueden crear una plataforma sólida que tenga un alcance mayor del que su puesto podría indicar.

Elija una forma de hacerlo que sea realmente interesante para usted. Puede decidir unirse a una asociación industrial y trabajar para ocupar un puesto de liderazgo allí. Puede conseguir seguidores en las redes sociales demostrando su experiencia e interactuando con pensadores conocidos en su campo. Los departamentos de relaciones públicas corporativas suelen estar ansiosos por que los empleados aporten ideas y estén disponibles para entrevistas con los medios de comunicación o presentación de artículos. Pregúntele al equipo de RR.PP. cuál es la mejor manera de ayudarlos en sus objetivos y haga un seguimiento de lo que sugieren. Aportar ideas en torno a sus intereses y experiencia (y dar continuamente al equipo de RR.PP. temas interesantes) puede convertirse en un recurso de referencia.

Imagine que un cliente le dice a sus líderes que una de las razones por las que seleccionaron su empresa fue por un artículo que escribió sobre las tendencias del sector. No es un concepto descabellado: he oído a los clientes incluir el reconocimiento del sector como un factor importante a la hora de evaluar a los miembros del equipo. Es difícil que incluso el mejor reconocimiento interno coincida con la validación externa.

Si tiene la opción, no cabe duda de que encontrar un jefe que lo apoye con influencia es un beneficio directo para su carrera. Pero puede que ni siquiera eso sea suficiente. Las empresas son dinámicas y tener otras formas de defenderse —o hacer que otros lo hagan— es un enfoque más sostenible. Crear una gama de seguidores que puedan ayudarlo a crecer de diversas maneras puede ser la mejor ventaja que puede tener.