Cómo actuar con rapidez sin sacrificar el pensamiento crítico

Una urgencia desenfrenada puede ser contraproducente y costosa. Si se apresura demasiado a reaccionar, puede acabar tomando decisiones miopes o soluciones superficiales, descuidando las causas subyacentes y creando daños colaterales en el proceso.

Pero si es demasiado deliberativo y lento a la hora de responder, puede que le pillen desprevenido, perdiendo potencialmente una oportunidad o permitiendo que un reto emergente le consuma.

Para equilibrar estos dos extremos, necesita la urgencia reflexiva -la capacidad de llevar una reflexión consciente y rápida a las prioridades del momento- para alinear su mejor pensamiento con el curso de acción más rápido. En mi trabajo, asesorando a líderes de todos los niveles a través de una variedad de dilemas de gestión, he desarrollado tres estrategias para practicar la urgencia reflexiva:

Diagnostique su trampa de la urgencia. Para empezar, tiene que identificar lo que está limitando su tiempo de reflexión de calidad: las formas habituales, inconscientes y a menudo contraproducentes en las que se esfuerza más para salir adelante cuando siente la presión de demasiadas exigencias.

Las trampas habituales de la urgencia incluyen: terminar una reunión antes de tiempo, sólo para precipitarse a la siguiente con más asuntos pendientes; realizar varias tareas a la vez durante un trabajo que requiere su presencia completa y toda su atención, lo que sólo disminuye la calidad y la precisión de sus resultados; decir que sí a proyectos que diluyen su contribución y queman su energía, cuando decir selectivamente que no es la opción más sensata. Trampas como éstas le mantienen atrapado en el modo triaje. Con esta mentalidad, tomarse tiempo para reflexionar sobre sus intenciones y acciones parece un lujo que no puede permitirse.

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Pero si es capaz de detectar su trampa, podrá detener los hábitos autodestructivos que le mantienen en un estado constante de elevada urgencia.

Por ejemplo, Jenna era una nueva directora que luchaba por adaptarse a las presiones duales de entregar su propio trabajo, al tiempo que mantenía al equipo responsable del suyo. Tratando de conseguir que todo se hiciera sin que bajara el rendimiento, su trampa de urgencia era un cambio involuntario hacia el mando y control extremos. En sus palabras, “Todo me parecía una crisis urgente, así que actué como si lo fuera”.

Esta mentalidad desencadenó reacciones instintivas para implicarse en exceso en el trabajo delegado y para comunicar con dureza poniendo el punto final a cada correo electrónico, conversación individual y discusión en equipo. El resultado fue que su equipo se sintió cada vez más microgestionado y menos comprometido con sus contribuciones. Y como las conversaciones de Jenna eran todas apresuradas e impersonales, no consiguió profundizar en las relaciones ni establecer la confianza dentro del equipo.

Para dejar de liderar con un sentido de la urgencia tan agudo, Jenna hizo dos cambios. En primer lugar, mejoró aprendiendo de su propia experiencia. Cuando la demanda se disparaba y ella sentía el instinto de controlar las cosas como medio de mantenerse a la vanguardia, se apartaba de su propio camino y cumplía con la delegación previa. Antes de enviar un correo electrónico para exigir una actualización de los progresos, se detuvo a revisar el calendario y el acuerdo de finalización de tareas ya establecidos. Esto la ayudó a evitar la microgestión del equipo y le liberó tiempo para centrarse en el panorama general.

En segundo lugar, Jenna implantó un nuevo hábito de comunicación para cambiar su presencia de liderazgo de fría y excesivamente directa a atractiva y de apoyo. Antes de cada conversación o reunión, se planteaba en silencio dos preguntas: ¿Qué impacto quiero tener en mi equipo en este momento? Cuando salga de la sala, ¿qué palabras quiero que utilicen para describir mi influencia? Para Jenna, estas dos preguntas eran lo suficientemente sencillas como para empezar a aplicarlas inmediatamente. El acto reflexivo de hacer una pausa, para revisar los acuerdos de delegación y considerar su impacto comunicativo, fue suficiente para sacudirla y sacarla del modo de piloto automático alimentado por su trampa de la urgencia.

Una vez que diagnostique su propia trampa de la urgencia, podrá llevar la misma reflexión reflexiva a sus momentos críticos para generar disrupción en el patrón.

Si no sabe cuál es su trampa, responda al siguiente prompt para explorarla: “Cuando aumentan las exigencias a las que me enfrento y mi capacidad se ve desbordada, un hábito contraproducente que tengo es….”. Una vez que localice el comportamiento inicial, el pensamiento improductivo que lo mantiene se hará evidente.

Centre la atención en las prioridades correctas. Otro problema es la tendencia inconsciente a centrarnos en el trabajo menos importante, porque nos gusta o se nos da bien, a expensas de nuestras prioridades más altas. Chris Argyris, el influyente profesor del MIT y pensador organizativo, demostró cómo comportamientos rutinarios como éste pueden convertirse en normas aceptadas cuando no los reconocemos y nos desafiamos a nosotros mismos para abordarlos.

Así le ocurrió a Marcus, un alto dirigente que desarrolló el hábito de obsesionarse con las tareas administrativas. Cuanto más ocupado estaba, más se deslizaba hacia el modo táctico, con el fin de tachar las cosas de su lista de tareas pendientes lo antes posible. Le ayudaba a sentirse productivo, pero no delegar estas tareas significaba que nunca tenía tiempo para centrarse en cuestiones estratégicas a más largo plazo.

Para cambiar este patrón, Marcus aplicó una rápida prueba de realidad durante los momentos cruciales de transición a lo largo de su día. La tarea consistía en rellenar los espacios en blanco para completar esta frase: “Tengo la tentación de trabajar en…, pero sé que debería centrarme en…”.

A primera vista, esta pregunta parece obvia. Pero para Marcus fue precisamente su sencillez y facilidad de aplicación lo que le ayudó a combinar la reflexión con la acción rápida. La reflexión implícita en la declaración desencadenó una elección deliberativa, dictada no por las urgencias del momento o las tareas fáciles que le resultaba gratificante realizar, sino por su evaluación honesta de sus prioridades más elevadas.

Evite las inclinaciones extremas. En un mundo perfecto, usted pivotaría con fluidez de la reflexión a la acción, pero ése no es el mundo en el que vive. No puede reducir las exigencias a las que se enfrenta, ni puede permitirse atacarlas con el temerario abandono de la urgencia descontrolada. Pero puede reconocer que no todas las cuestiones requieren el mismo enfoque. Dependiendo de la situación, puede reducir o aumentar de forma consciente y sutil los elementos necesarios de reflexión y urgencia.

Haruto era vicepresidente de ventas de una empresa tecnológica. En medio de un importante lanzamiento de un nuevo producto, sabía que tenía que pensar muy detenidamente en la estrategia de su equipo, pero la presión de unos plazos imposibles era constante. Como resultado, Haruto vacilaba entre los extremos de la reflexión meditada y la acción urgente. En algunas cuestiones se inclinaba hacia una deliberación excesiva, se perdía en los detalles y se empantanaba con la parálisis del análisis. Como resultado, parecía distante e indiferente ante los demás, y su respuesta a las cuestiones emergentes era lenta e ineficaz. Pero con otras cuestiones, se inclinó hacia la urgencia. Con una mentalidad de “reaccionar primero, pensar después”, Haruto pasaba más tiempo limpiando sus decisiones precipitadas que tomándolas.

Haruto reconoció que necesitaba detener la oscilación del péndulo y centrarse más en las sutiles inclinaciones hacia una mayor urgencia en algunos casos y una postura reflexiva en otros. Para ello, utilizó un desglose 60/40 como modelo lógico para aumentar su agilidad situacional. Para cada iniciativa, evaluó si el éxito dependía más de la acción urgente o de la reflexión reflexiva. Si determinaba que era necesario centrarse en la acción en un 60% (por ejemplo, para un trabajo táctico y rutinario), Haruto reducía el tiempo y la atención dedicados al trabajo para favorecer la eficacia. Pero si la deliberación importaba más y la acción sólo se valoraba en un 40% (por ejemplo, para los momentos que definen las relaciones, el trabajo específico de innovación, etc.), ampliaba el tiempo y profundizaba en su enfoque para permitir un pensamiento dinámico.

En algunos casos, esto era tan sencillo como añadir 20 minutos a la agenda para evitar la tentación de precipitarse y dejar sobre la mesa cuestiones a medio pensar. En otros casos se trataba de programar reuniones más cortas o de fijarse plazos autoimpuestos para no perderse en la maleza.

Al evaluar sus responsabilidades diarias, evite la tentación de tratar todas las iniciativas de la misma manera. Sabiendo que necesita lo mejor de ambas - y que un reparto perfecto 50/50 no es realista - haga los sutiles giros hacia la reflexión y la acción que sean necesarios para conseguir el equilibrio adecuado.

Al igual que Jenna, Marcus y Haruto, puede dar estos pasos, en cualquier momento y en cualquier secuencia, para aumentar su capacidad de urgencia reflexiva. Cuando combine estas microrreflexiones con un mayor sentido de la urgencia, su capacidad de decisión y su rapidez para impactar no estarán a merced de los hábitos contraproducentes y los descuidos inconscientes que se producen cuando se actúa sin pensar lo mejor posible.