Cómo la industria aérea estadounidense encontró su ventaja

Desde que Leonardo Da Vinci empezó a garabatear diseños para máquinas voladoras en su cuaderno, la aviación ha atraído ideas audaces y de cielo azul. Los aviadores siguen soñando a lo grande: vea lo sublime de Airbus diseño extraño para un avión gigante que imita los esqueletos de animales, por ejemplo reciente. Pero desde la desregulación de 1978, las compañías aéreas estadounidenses han hecho todo lo que Da Vinci podría haberles pedido, excepto ganar dinero. Entre 2001 y finales de 2008, por ejemplo, no menos de 15 compañías aéreas estadounidenses se declararon en quiebra. Sin embargo, alrededor de 2008, ocurrió algo inesperado. Las compañías aéreas se estabilizaron repentinamente. En los últimos años, las ganancias han pasado a ser positivas en todo el sector, y las capitalizaciones bursátiles se están disparando desde los mínimos anteriores.

Entonces, ¿qué pasó? El cambio no puede atribuirse a una iniciativa audaz al estilo de Da Vinci, como los nuevos aviones de fibra de carbono, la creación de nuevos mercados o incluso la innovación de bajo coste. Más bien, fue el resultado de algo mucho más modesto: dividir las ofertas base de las compañías aéreas en «opciones y extras» personalizables. La más famosa de estas opciones eran las tasas por equipaje facturado, pero la mayoría de las innovaciones recientes se han centrado en «aumentar» a los pasajeros para que disfruten de una experiencia mejorada (por ejemplo, vender embarque rápido, acceso a la sala, espacio adicional para las piernas y otras). En 2012, las principales compañías aéreas estadounidenses ganaron aproximadamente 12 400 millones de dólares solo con esos «ingresos por servicios complementarios», frente a una base insignificante de hace seis años. Para muchas compañías aéreas, esta simple innovación marcó la diferencia entre la supervivencia y la insolvencia.

Llamamos «estrategia de vanguardia» a las medidas que las compañías aéreas tomaron para salvarse, es decir, la monetización estratégica del enorme valor que a menudo queda sin explotar al borde de una actividad principal, pero que muchas empresas pasan por alto porque se centran en fomentar su esencia. En el caso de las compañías aéreas, muchas compañías aéreas habían quedado atrapadas al pensar en sí mismas únicamente en términos de la oferta principal de su empresa: transportar pasajeros en avión del punto A al punto B. El gran avance se produjo cuando las compañías aéreas se dieron cuenta colectivamente de que no debían considerarse únicamente proveedores de transporte sino proveedores de soluciones de viaje. Reconocieron que tenían muchos tipos diferentes de clientes, todos con necesidades diferentes (más allá de la necesidad de ir a algún sitio) y todos con diferentes deseos de pagar por bienes y servicios.

En ese momento, las compañías aéreas ya permitían que algunas personas experimentaran los viajes de manera diferente: embarcar primero en el avión, sentarse en un asiento mejor, relajarse en la sala de espera de un aeropuerto. Pero normalmente solo se podía acceder a estos servicios con un billete de primera clase o con el estatus de élite en un programa de viajero frecuente. Por supuesto, algunas personas que no cabían en las categorías anteriores siguen dispuestas a pagar por algunas de estas mejoras. Y como la capacidad de prestar estos servicios ya estaba en marcha, lo único que tenían que hacer las compañías aéreas era ofrecer a los pasajeros la posibilidad de comprarlos: los ingresos «adicionales» serían casi todos los beneficios. United Airlines introdujo por primera vez las tasas de equipaje facturado y otros extras en febrero de 2008, pero en unos meses todas las demás compañías aéreas importantes, excepto Southwest, se unieron a ellas.

Como parte de este cambio, las compañías aéreas se dieron cuenta de que algunas personas no necesitaban todo lo que incluía la venta de un billete estándar; esto abrió la puerta a desagregar la oferta de «talla única» y llevó a introducir tasas para el equipaje facturado. Muchos viajeros de negocios nunca facturan una maleta, pero históricamente subvencionaron el importante coste para los viajeros de placer que sí lo hacían. Hoy en día, quienes necesitan la opción la pagan. Muchos pasajeros se quejaron, pero el impacto ha sido innegablemente positivo para la industria. Solo el año pasado, las tasas de equipaje generaron 3.600 millones de dólares en ingresos en los EE. UU. ¿Imagínese dónde estaría la industria sin esto?

Una estrategia de ventaja puede consistir en captar beneficios de los productos periféricos (por ejemplo, espacio adicional para las piernas, comidas a bordo, etc.) o puede significar desagrupar los productos principales y llevarlos al límite como opciones (por ejemplo, tasas de equipaje). Cuando trabajamos con empresas, les preguntamos: ¿Cuál es su estrategia de ventaja? Si no tienen uno, señalamos que muchas compañías, como las compañías aéreas, han recibido generosas recompensas tras adoptar una estrategia de ventaja:

• Las salas de cine se dedican a vender entradas para el cine, pero durante años han obtenido la mayoría de sus beneficios con palomitas caras y otras ofertas que mejoran la experiencia de ir al cine.
• Las líneas de cruceros impulsan una gran parte de su negocio al combinar extras opcionales y vender anticipadamente a sus huéspedes antes del viaje.
• Las compañías de alquiler de coches generan importantes beneficios incrementales cobrando a un número reducido de clientes una cuota para repostar el coche o para añadir un seguro adicional.
• Los minoristas de productos electrónicos de consumo han reducido sus estrechos márgenes ofreciendo garantías adicionales y servicios de instalación de primera calidad.
• Los bancos minoristas encontraron muchas formas de desagrupar elementos de su oferta principal que no todo el mundo necesitaba, como el procesamiento de cheques.
• Las compañías de seguros han introducido recientemente muchas formas de personalizar la cobertura y, en el proceso, crear importantes negocios auxiliares.

Los márgenes de las ofertas periféricas pueden ser extremadamente altos. Aprovechan los recursos existentes y capturan a los clientes, que a menudo tienden a ser menos sensibles a los precios (piense en el precio de un refresco en una película o en el minibar de un hotel). Además, nunca ha sido tan fácil para una empresa encontrar su ventaja. La tecnología ha aumentado drásticamente el potencial de creación de opciones en torno a la mayoría de las ofertas principales. Simplemente sabemos más sobre los clientes hoy en día, gracias a la capacidad de capturar y analizar vastos océanos de datos de marketing y ponerlos en manos de los empleados en primera línea.

A mediados de la década de 2000, las compañías aéreas estadounidenses tuvieron una crisis de beneficios que había que solucionar rápidamente. La necesidad era la madre de la invención. La mayor estabilidad de los precios del petróleo y el menor número de asientos vacíos debido a la reducción de los horarios también influyeron en el cambio, pero fue una estrategia vanguardista que permitió a las compañías aéreas aumentar su línea de beneficios rápidamente, asumiendo menos riesgos y, en algunos casos, hacer que sus clientes fueran más felices. Era una solución sencilla y elegante para un desafío complejo. Y eso es algo de lo que incluso Da Vinci podría haber estado orgulloso.