Cómo las medidas correctas ayudan a los equipos a sobresalir

Muchos ejecutivos se han dado cuenta de que los equipos multifuncionales y centrados en los procesos pueden mejorar drásticamente la forma en que sus empresas ofrecen productos y servicios a los clientes. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos aún no se han dado cuenta de que estos equipos necesitan nuevos sistemas de medición del rendimiento para cumplir su promesa.

El diseño de cualquier sistema de medición del rendimiento debe reflejar las hipótesis operativas básicas de la organización a la que apoya. Si la organización cambia y el sistema de medición no, este último será, en el mejor de los casos, ineficaz o, más probablemente, contraproducente. En muchas empresas que han pasado de jerarquías funcionales y orientadas al control a un enfoque basado en equipos más rápido y plano, los sistemas tradicionales de medición del rendimiento no solo no respaldan a los nuevos equipos, sino que también los socavan. De hecho, los sistemas tradicionales suelen agravar los conflictos entre los equipos multifuncionales y las funciones que irritan a muchas organizaciones hoy en día.

Lo ideal sería que un sistema de medición diseñado para apoyar a una organización basada en equipos ayudara a los equipos a superar dos obstáculos principales para su eficacia: conseguir que las funciones proporcionen experiencia a los equipos cuando la necesiten y lograr que las personas de diferentes funciones del equipo hablen un idioma común. Los sistemas de medición tradicionales no resuelven esos problemas.

La función principal de los sistemas de medición tradicionales, que se siguen utilizando en la mayoría de las empresas, es obtener «buena información» para que los altos directivos puedan tomar «buenas decisiones» de forma gradual. Con ese fin, cada función relativamente independiente tiene su propio conjunto de medidas, cuyo objetivo principal es informar a los altos directivos sobre sus actividades. El marketing hace un seguimiento de la cuota de mercado, las operaciones vigilan el inventario, las finanzas controlan los costes, etc.

Tal medidas de resultados dígale a una organización cuál es su posición en sus esfuerzos por alcanzar sus objetivos, pero no cómo los ha llegado ni, lo que es más importante, qué debe hacer de otra manera. La mayoría de las medidas de resultados rastrean lo que ocurre dentro de una función, no lo que ocurre entre las funciones. Las pocas medidas de resultados interfuncionales en las organizaciones suelen ser financieras, como los ingresos, los márgenes brutos, los costes de los bienes vendidos, los activos de capital y la deuda, y solo existen para ayudar a los altos directivos. Por el contrario, medidas de proceso supervisar las tareas y actividades de la organización que producen un resultado determinado. Estas medidas son esenciales para los equipos multifuncionales que son responsables de los procesos que ofrecen todo un servicio o producto a los clientes, como la gestión de pedidos o el desarrollo de nuevos productos. A diferencia de una organización funcional tradicional, una organización basada en equipos no solo permite utilizar las medidas del proceso, sino que también las exige.

¿Cómo deberían revisarse los sistemas de medición del rendimiento para maximizar la eficacia de los equipos? Estos son cuatro principios rectores:

1. El propósito principal de un sistema de medición debería ser ayudar al equipo, y no a los altos directivos, a evaluar su progreso. El sistema de medición de un equipo debe ser principalmente una herramienta para indicar al equipo cuándo debe tomar medidas correctivas. El sistema de medición también debe proporcionar a los altos directivos un medio para intervenir si el equipo se encuentra con problemas que no puede resolver por sí solo. Pero incluso si un equipo toma buenas medidas, de poco servirán si los altos directivos las utilizan para controlar el equipo. Un sistema de medición no son solo las medidas, sino también la forma en que se utilizan.

2. Un equipo verdaderamente empoderado debe desempeñar el papel principal en el diseño de su propio sistema de medición. Un equipo sabrá mejor qué tipo de sistema de medición necesita, pero el equipo no debería diseñar este sistema de forma aislada. Los altos directivos deben asegurarse de que el sistema de medición resultante sea coherente con la estrategia de la empresa.

3. Como un equipo es responsable de un proceso de entrega de valor que abarca varias funciones (como el desarrollo de productos, la gestión de pedidos o el servicio de atención al cliente), debe crear medidas para hacer un seguimiento de ese proceso. En una organización funcional tradicional, ninguna función es responsable de un proceso total de entrega de valor; por lo tanto, no hay buenas formas de medir esos procesos. Por el contrario, el propósito del enfoque de equipo multifuncional es crear una estructura, el equipo, que sea responsable de un proceso completo de entrega de valor. Los equipos deben crear medidas que respalden su misión o no aprovecharán al máximo su capacidad de realizar el proceso más rápido y de una manera que responda mejor a las demandas de los clientes.

Una medida de proceso que podría utilizar un equipo de desarrollo de productos es la que hace un seguimiento de los niveles de personal para garantizar que las personas necesarias forman parte de un equipo determinado en el momento adecuado. Otra medida es el número o el porcentaje de piezas nuevas o únicas que se utilizarán en un producto. Si bien estas piezas pueden ofrecer una ventaja de rendimiento, cuanto más contenga el producto, mayor será la probabilidad de que se produzcan problemas difíciles de diseño, integración, inventario, fabricación y ensamblaje.

Tras haber elogiado las medidas del proceso, permítame hacer una salvedad: si bien estas medidas son extremadamente importantes, los equipos todavía necesitan utilizar algunas medidas tradicionales, como una que hace un seguimiento de las cuentas por cobrar, para garantizar que se obtienen los resultados funcionales y de equipo. La excelencia funcional es un requisito previo para la excelencia del equipo.

4. Un equipo solo debe adoptar un puñado de medidas. La opinión arraigada de que «lo que se mide, se hace» ha llevado a los directivos a reaccionar ante la intensificación de la competencia acumulando cada vez más medidas en sus operaciones en un intento por alentar a los empleados a trabajar más. Como resultado, los miembros del equipo acaban dedicando demasiado tiempo a recopilar datos y a supervisar sus actividades y no suficiente a gestionar el proyecto. He visto a docenas de equipos dedicar demasiado tiempo en las reuniones a discutir la mecánica del sistema de medición en lugar de a discutir qué hacer. Como regla general, si un equipo tiene más de 15 medidas, debería analizar de nuevo la importancia de cada una de ellas.

Intentar dirigir un equipo sin un sistema de guía bueno y simple es como intentar conducir un coche sin salpicadero. Puede que lo hagamos en caso de apuro, pero no por cuestión de práctica, ya que nos faltará la información necesaria (velocidad, cantidad de combustible, temperatura del motor) para asegurarnos de llegar a nuestro destino. Puede que a las empresas les resulte útil crear un «panel de control» computarizado, algo que un software gráfico económico ha facilitado de hacer. (Consulte el inserto «El panel de control del equipo»).

Intentar dirigir un equipo sin un sistema de guía bueno y simple es como intentar conducir un coche sin salpicadero.

El panel de control del equipo

Las hojas de cálculo son el formato más común que utilizan las empresas para mostrar sus indicadores de rendimiento. Pero si un sistema de medición funcionara como el salpicadero

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La falta de un sistema de medición, o panel de control, eficaz puede incluso impedir que los equipos superen con creces la línea de salida. Después de que las empresas adopten por primera vez el enfoque de equipo, los equipos suelen demostrar a los directivos superiores e intermedios escépticos que el poder que estos directivos han ejercido se puede entregar a los equipos sin que la empresa se salga de control. Un equipo no puede ofrecer esas pruebas si carece de las herramientas para hacer un seguimiento de su desempeño.

¿Qué ejecutivo de operaciones, por ejemplo, estaría dispuesto a dejar que un equipo de desarrollo de nuevos productos gestionara la transición de un producto existente a uno nuevo si el equipo no tuviera una medida que rastreara el inventario de productos antiguos de la fábrica a lo largo del canal de distribución? Sin esa información, la empresa podría acabar quedándose con muchos productos antiguos que no se pueden vender. ¿Y qué ejecutivo de desarrollo estaría dispuesto a ceder la responsabilidad de un proyecto si no supiera que el equipo de desarrollo de productos es capaz de hacer un seguimiento de los costes, la calidad y el cronograma?

Muchos directivos no se dan cuenta de que los resultados medidas como las ganancias, la cuota de mercado y los costes, que pueden ayudarlos a llevar un registro del rendimiento de sus negocios, no ayudan a un equipo multifuncional, ni a ninguna organización, a supervisar las actividades o capacidades que le permiten llevar a cabo un proceso determinado. Estas medidas tampoco dicen a los miembros del equipo lo que deben hacer para mejorar su rendimiento.

Un 8% caída de los beneficios trimestrales acompañada de un 10% el aumento de los costes del servicio, por ejemplo, no le dice al equipo de servicio al cliente lo que sus técnicos de servicio deben hacer de manera diferente en su próxima llamada. Sin embargo, las medidas de proceso examinan las acciones y capacidades que contribuyeron a la situación. Saber que el tiempo medio dedicado por llamada de servicio aumentó un 15%% el mes pasado y que, como resultado, el número de llamadas tardías aumentó un 10% explicaría a los técnicos por qué los costes del servicio habían subido y la satisfacción de los clientes y los beneficios habían bajado.

Las medidas de resultados más utilizadas en el desarrollo de productos son el cronograma y el coste. Pero el hecho de que un programa se retrase seis meses y$ 2 millones por encima del presupuesto no le dicen a nadie qué salió mal ni qué hacer de otra manera. Por el contrario, el seguimiento de los niveles de personal a lo largo de un proyecto (una medida del proceso que puede incluir no solo el número de personas sino también los años de experiencia en las principales categorías de trabajo) puede afectar radicalmente al rendimiento del equipo. Muchos equipos de desarrollo de productos, por ejemplo, hacen un mal trabajo al planificar exactamente cuándo necesitarán personas con cierta experiencia funcional. No contar con todas las personas necesarias en una etapa determinada a menudo conlleva esfuerzos costosos y lentos para solucionar problemas que las personas adecuadas habrían detectado antes.

El hecho de que un programa se retrase seis meses y$ 2 millones por encima del presupuesto no le dicen a nadie qué salió mal ni qué hacer después.

Esto es exactamente lo que vi pasar en una empresa que había dado siete meses a un equipo multifuncional para desarrollar un producto de consumo para analizar los niveles de azúcar en sangre. El equipo comenzó a trabajar el 1 de julio y tenía como fecha límite el 1 de febrero para lanzar el producto. Aunque la empresa había nombrado a las personas de las funciones fundamentales que formarían parte del equipo mucho antes de que se pusiera en marcha el esfuerzo, Mary, la representante de fabricación, no se unió al equipo hasta mediados de agosto. Para entonces, los ingenieros de marketing y desarrollo ya habían tomado algunas decisiones acertadas sobre problemas importantes de embalaje y fabricación. Tras una semana en el equipo, Mary planteó serias dudas sobre muchas de esas decisiones y el equipo decidió adoptar sus sugerencias y seguir sus pasos. La llegada de Mary al equipo no solo fue muy incómoda, sino que el programa se retrasó tres semanas en los dos primeros meses.

El hecho de que un equipo se base en las medidas tradicionales también puede hacer que sus miembros olviden el objetivo del equipo y vuelvan a su antigua forma funcional de trabajar (o de luchar) entre sí. Pensemos en el caso de Ford Motor Company durante el desarrollo de un modelo de lujo en 1991. El proyecto fue uno de los primeros intentos de Ford de utilizar equipos multifuncionales para el desarrollo de productos. En general, el sistema de medición del equipo consistía en un conjunto de medidas individuales que cada función del equipo (diseño, ingeniería de carrocería, tren motriz, compras, finanzas, etc.) había utilizado durante años.

Poco antes de que los miembros del equipo aprobaran el diseño del coche y comenzaran a diseñar la carrocería, se generó una controversia sobre la manilla de la puerta, que era diferente de las que utilizaba Ford. Uno de los motivos de la controversia fue que cada función hacía suposiciones diferentes sobre la importancia relativa de los factores que contribuían a los costes y la competitividad del producto.

Los miembros de los departamentos de compras y finanzas temían que el mango fuera demasiado caro. Sus calibres eran el coste de fabricación del mango y los costes de la garantía. La gente de diseño e ingeniería de carrocería respondió que el diseño del mango no era más complejo que el de los mangos existentes. Y como no había base para suponer que sus costes de garantía fueran más altos, argumentaron que el coste de fabricación del mango debería ser el tema principal en el debate sobre los costes. Presentaron una oferta de un vendedor de la lista de vendedores aprobados por Ford como prueba de que la manija no sería más cara de fabricar. Además, argumentaron que las compras y la financiación no estaban dando suficiente importancia a la importancia del diseño del mango en el diseño general del coche.

El representante de compras seguía sin estar satisfecho con los costes de la garantía. Dijo que los mangos fabricados por otros vendedores aprobados tenían costes de garantía más bajos que los mangos fabricados por el proveedor cuya oferta se había presentado. Tras una breve pelea a gritos, los de diseño e ingeniería se dieron por vencidos.

Durante el debate, nadie hizo la pregunta fundamental: ¿la nueva manija aumentaría la capacidad del coche para competir en el mercado? Dado que el estilo distintivo del modelo era un elemento competitivo fundamental, la nueva manija podría haber ayudado al vehículo a captar suficientes clientes adicionales como para compensar con creces el aumento de los costes de la garantía. Adoptar el antiguo nombre de usuario no era necesariamente la mejor decisión, y este cambio de diseño de última hora, que a su vez requería otros cambios, añadió al menos una semana al proceso de desarrollo. Los miembros del equipo de desarrollo de productos seguían pensando como lo hacían en sus funciones, y nadie tenía una visión general de lo que haría que el producto tuviera éxito en el mercado.

¿Qué tipo de medidas podrían haber ayudado al equipo a evitar su batalla de ganar y perder entre el coste y el estilo? Una posibilidad habría sido una medida que incorporara varios atributos del producto, como el coste, las características, el servicio y el embalaje del producto, para permitir al equipo evaluar las compensaciones. Esto puede haber ayudado al equipo a darse cuenta de que un factor indeterminado (los costes de garantía del mango propuesto) no debería haber influido tanto en la decisión.

Cuando se establecen equipos multifuncionales, muchas empresas no instituyen un sistema de medición que respalde la estrategia de la empresa, garantice a los altos directivos que no habrá sorpresas desagradables y, por último, pero no por ello menos importante, que realmente empodere a los equipos. Permítame ofrecerle un proceso genérico que la mayoría de las empresas pueden implementar. Empezaré con el papel de los altos directivos.

En dos artículos sobre la cuadro de mando integral («El cuadro de mando integral: medidas que impulsan el rendimiento», HBR, de enero a febrero de 1992, y «Putting the Balanced Scorecard to Work», HBR, de septiembre a octubre de 1993), Robert S. Kaplan y David P. Norton proporcionan a los directivos un marco valioso para integrar los objetivos estratégicos y las exigencias competitivas de la empresa en su sistema de medición del rendimiento. Instan a los directivos a aumentar sus medidas financieras tradicionales con medidas de satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de innovación y mejora.

Lo que Kaplan y Norton no explican es cómo se puede aplicar ese enfoque a las organizaciones basadas en equipos. Creo que sí, con una salvedad: los altos directivos deberían crear el contexto estratégico para los equipos, pero no las medidas. Los altos directivos deben dictar los objetivos estratégicos, asegurarse de que cada equipo entiende cómo su trabajo encaja en la estrategia e impartir formación para que el equipo pueda diseñar sus propias medidas. Sin embargo, para garantizar que los equipos asuman la responsabilidad y la responsabilidad por el desempeño, los directores deben exigir a los equipos que decidan qué medidas les ayudarán mejor a realizar su trabajo.

Los altos directivos deben fijar objetivos estratégicos, mostrar al equipo cómo se ajusta a esos objetivos y capacitar al equipo para que elija sus propias medidas.

Por ejemplo, los directores de una multinacional de ordenadores establecieron un ambicioso objetivo estratégico para que todos los equipos de desarrollo de productos de la empresa redujeran sus tiempos de ciclo en más de un 50%% en un plazo de tres años. Pero en lugar de dictar la forma en que los equipos miden la duración del ciclo, los directivos pidieron a cada equipo que seleccionara sus propias medidas. Para ayudar a los equipos en este esfuerzo, los directivos proporcionaron formación sobre la reducción del tiempo de ciclo y una selección muy amplia de medidas entre las que los equipos podían elegir.

Los altos directivos y un equipo deberían establecer conjuntamente normas sobre cuándo y en qué circunstancias los directivos revisarán el rendimiento del equipo y su sistema de medición. Un equipo debe saber desde el principio que tendrá que revisar las medidas que ha seleccionado con los altos directivos para asegurarse de que son coherentes con la estrategia corporativa y que puede que tenga que ajustar sus medidas. El equipo también debería prometer renegociar con los directivos cualquier cambio importante en las medidas que se introduzcan a lo largo del proyecto. Como comentaré más adelante, las medidas no deben tallarse en piedra.

El equipo y los altos directivos también deberían establecer límites que, si se cruzan, indicarán que el equipo se ha metido en problemas lo suficientemente graves como para provocar una revisión de la dirección «fuera de los límites». Este enfoque mantiene a los directivos informados sin privar de sus derechos al equipo.

Durante una revisión fuera de los límites, los equipos y los directivos deben definir el problema y decidir qué medidas correctivas tomar. El equipo debe conservar la responsabilidad de convocar y llevar a cabo la revisión y ejecutar cualquier decisión. Debe quedar claro que el propósito de las revisiones es que los altos directivos ayuden a los equipos a resolver los problemas, no para encontrar defectos.

De hecho, algunos equipos de desarrollo de productos negocian contratos por escrito con los altos directivos al principio de un proyecto. Los contratos definen el producto, incluidas las características y los objetivos de calidad; el coste objetivo para el cliente; el coste del programa; la información financiera, como los ingresos, los márgenes brutos y el coste de los productos vendidos; y el cronograma. Durante las negociaciones del contrato, la dirección se asegura de que el programa general, incluidas las medidas, respalde la estrategia de la empresa.

El contrato también establece normas para las revisiones de la dirección. Por ejemplo, una empresa solo necesita dos revisiones planificadas. La primera llega al final de la fase de diseño, para que la dirección pueda confirmar que el producto sigue satisfaciendo las necesidades del mercado antes de que la empresa invierta en costosas herramientas. La segunda revisión se realiza una vez iniciada la producción, para que la dirección pueda conocer y transmitir a otros equipos cualquier avance que el equipo haya realizado, como diseñar un componente en particular para que se fabrique fácilmente y pueda resolver problemas de producción imprevistos desde el principio. Durante toda la fase de diseño, el equipo es libre de continuar sin contacto con la dirección, a menos que haya incumplido o sepa que incumplirá sus compromisos en materia de características del producto, rendimiento, costes del producto y desarrollo o el cronograma.

El principal problema de la mayoría de las empresas que ahora utilizan equipos multifuncionales es que los altos directivos utilizan el sistema de medición de los equipos para supervisar y controlar los proyectos o procesos. Aunque no sea intencional, ese comportamiento socavará inevitablemente la eficacia de cualquier equipo.

Esto es lo que ocurrió cuando una planta de fabricación de Ford recurrió a equipos multifuncionales para mejorar la calidad de los productos, pero no cambió la mentalidad de mando y control de la dirección.

La empresa agrupó a los trabajadores de línea de varias áreas funcionales en equipos y los formó para que recopilaran y analizaran datos a fin de que pudieran resolver los problemas de calidad por sí mismos. Pero luego se cometió el error: los directores de la división pidieron a los ingenieros de calidad, que supuestamente habían sido enviados para ayudar a los equipos, que enviaran un informe mensual sobre la calidad de la planta y los planes para mejorarla. A su vez, los ingenieros de calidad pidieron sus datos a los equipos.

Con el tiempo, los equipos empezaron a depender de los ingenieros de calidad para analizar los datos y esperaron las instrucciones de los ingenieros antes de tomar medidas. Los ingenieros se dieron cuenta de lo que estaba sucediendo, pero se vieron atrapados en un lío porque los directores de la división querían que ellos, y no los equipos, proporcionaran los informes. Los problemas que los equipos habían podido resolver por sí solos en uno o dos días empezaron a requerir la participación de los ingenieros de calidad y el doble de veces. Y los ingenieros de calidad pidieron más ingenieros que les ayudaran a apoyar a los equipos.

Los directores de la división se sintieron muy frustrados. Dado todo su apoyo verbal para empoderar a los equipos, no podían entender por qué los equipos no actuaban con poder.

Cuando un grupo de personas crea un sistema de medición, también crea un equipo. Una de las ventajas de que un equipo cree su propio sistema de medición es que los miembros que provienen de diferentes funciones acaban creando un lenguaje común, que necesitan para trabajar en equipo de forma eficaz. Hasta que un grupo no cree un idioma común, no podrá llegar a una definición común de objetivos o problemas. En lugar de actuar como un equipo, el grupo actuará como un conjunto de funciones.

Como primer paso, el equipo debe desarrollar un plan de trabajo que pueda servir como mapa de procesos de las tareas y capacidades fundamentales necesarias para completar el proyecto. El segundo paso es asegurarnos de que todos entiendan los objetivos del equipo de la misma manera. Los miembros del equipo suelen empezar a creer que comparten una comprensión de sus objetivos solo para descubrir cuando comienzan a desarrollar medidas de rendimiento lo equivocados que estaban.

Una vez confirmados los objetivos, los miembros correspondientes del equipo deberían desarrollar medidas individuales para evaluar el progreso del equipo en la consecución de un objetivo determinado e identificar las condiciones que podrían desencadenar una revisión fuera de los límites. Además, cada miembro debería venir a la siguiente reunión con dos o tres indicadores que considere más eficaces para supervisar su área funcional. En un intento de presionar a los miembros del equipo para que se centren en los objetivos generales y en el proceso total de entrega de valor a medida que desarrollan las medidas, se les debería animar a incluir medidas de proceso. (Consulte el inserto «Creación de medidas de proceso».)

Creación de medidas de proceso

Hay cuatro pasos básicos para crear medidas de proceso: definir qué tipo de factores, como el tiempo, el coste, la calidad y el rendimiento del producto, son fundamentales para

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En la próxima reunión, cada miembro debería explicar el seguimiento de las medidas que ha propuesto y por qué son importantes. Todo el mundo debería esforzarse por definir cualquier término o concepto que los demás desconozcan. Una regla importante es que ninguna pregunta es una «pregunta tonta». Las llamadas preguntas tontas suelen ser las más valiosas porque ponen a prueba el valor potencial de cada medida en los términos más obvios.

Algunas medidas se eliminarán o se acordarán muy rápido. El arduo trabajo consistirá en evaluar los que estén en el medio. No se debe tomar ninguna decisión final hasta que todos los indicadores aceptados o que siguen en disputa se hayan probado como una unidad según los siguientes criterios:

• ¿Se hace un seguimiento de los objetivos fundamentales del equipo (como tramitar un pedido en 24 horas)?

• ¿Se controlan todas las condiciones fuera de los límites?

• ¿Se rastrean las variables críticas necesarias para alcanzar la meta (como tener suficiente personal cualificado para gestionar un sistema de entrada de pedidos)?

• ¿La dirección aprobaría el sistema tal cual o solicitaría cambios?

• ¿Hay algún indicador que no provoque que el equipo cambiara su comportamiento si la aguja se balanceara de un lado a otro? Si es así, elimínelo.

• ¿Hay demasiados indicadores? Como he mencionado anteriormente, si un equipo tiene más de 15 medidas, debería analizar cada una de ellas por segunda vez.

Una vez que las medidas del equipo hayan pasado esta prueba, el sistema estará listo para la revisión por parte de la dirección.

Un equipo puede conservar el valor de su sistema de medición del rendimiento añadiendo y eliminando indicadores con diligencia, según sea necesario, durante el proyecto o la tarea.

Las medidas que eran relevantes durante las primeras etapas del desarrollo de un nuevo producto, sin duda, pasarán a ser irrelevantes a medida que el producto se acerque a su producción. En la mayoría de los casos, los equipos se dan cuenta de ello y planifican los cambios durante el desarrollo de sus sistemas de medición. Pero las prioridades cambian a menudo durante un proyecto, lo que significa que las medidas también deberían cambiarse. Y a veces las medidas resultan no ser tan útiles, después de todo, y hay que dejarlas. Un equipo también debería auditar periódicamente los datos que se introducen en su sistema de medición para asegurarse de que son precisos y puntuales.

Los directivos aún están en las primeras etapas de aprender a maximizar la eficacia de los equipos multifuncionales que se incorporan a sus organizaciones funcionales. Lo mismo se aplica a los sistemas de medición utilizados para guiar ambos. A medida que las empresas adquieran experiencia, descubrirán que diferentes equipos que emprendan tareas o proyectos similares pueden utilizar algunas medidas específicas una y otra vez. Pero los directivos deberían estar en guardia para que no hagan con los sistemas de medición del rendimiento lo que han hecho con tantas herramientas de gestión: dar por sentado que hay una talla única para todos. Los gerentes pueden sistematizar el proceso que utilizan los equipos para crear sus sistemas de medición. También pueden catalogar las medidas que parecen haber sido más eficaces en determinadas aplicaciones. Pero los entrenadores nunca deben cometer el error de pensar que saben lo que es mejor para el equipo. Si lo hacen, habrán cruzado la línea y habrán vuelto a la forma de mando y control de antaño. Y habrán dejado impotentes a sus equipos empoderados.