Cómo el CFO y el consejero general pueden asociarse de forma más eficaz

Los comentaristas e investigadores se han centrado en el papel crucial del CEO a la hora de liderar una acción corporativa eficaz para promover alto rendimiento, alta integridad, y una buena gestión de riesgos. Lo que recibe mucha menos atención es que, cada vez más en nuestro mundo empresarial cada vez más complejo, volátil y totalmente globalizado, la eficacia de estas medidas depende de una asociación poderosa entre el Director Financiero (CFO) y el Consejero General (GC). Esta alianza fundamental necesita y merece un análisis y una aplicación mucho mayores.

La alianza entre directores financieros y directores generales siempre ha sido importante porque la función financiera y la función legal son realmente el sistema nervioso de la empresa, ya que envían señales críticas a todos los sectores de la empresa sobre la precisión de las finanzas y el cumplimiento de la ley. Sin embargo, la integración de las finanzas y el derecho tiene aún más consecuencias hoy en día, porque lo que la empresa puede y no puede hacer en todo el mundo se ve afectado directamente no solo por las cuestiones financieras y comerciales que analiza el CFO, sino, cada vez más, por la evolución de las cuestiones de «los negocios y la sociedad» que el consejero general y el departamento de derecho corporativo deben abordar. Estos temas incluyen la legislación, la regulación, los litigios, la aplicación, las investigaciones, el riesgo geopolítico, las demandas de acciones éticas y las críticas públicas, que afectan a todas las funciones de la empresa en su interacción con todos los niveles de los gobiernos mundiales (central, regional, local). Especialmente a la luz de la creciente variedad e intensidad de stakeholder exigencias a la corporación, estos temas empresariales y sociales, que son competencia de la Junta General, deben fusionarse estrechamente con el análisis financiero y comercial del CFO para servir al CEO y a los principales líderes empresariales a la hora de tomar e implementar las principales decisiones estratégicas y operativas.

De hecho, debido al aumento de la complejidad comercial en las empresas globales, así como al creciente impacto de los problemas empresariales y sociales, la experiencia, la calidad, la amplitud, el poder y la compensación del Consejero General tienen aumentó dramáticamente en las últimas décadas. En muchos bufetes, la Junta General ha sustituido al socio principal del bufete de abogados como consejero principal del CEO, pasando a ser un miembro principal de la alta dirección y participando en las decisiones y acciones no solo de derecho sino también de negocios. Además, el CG ahora suele dirigir unidades más allá del departamento legal, como asuntos públicos, impuestos y medio ambiente. En cada vez más empresas globales, el CEO, los directores y otras partes interesadas clave consideran que la CG tiene una importancia y un prestigio comparables a los del Director Financiero. Es principalmente el CG el que debe hacer frente a las complejas y cambiantes presiones legales, reglamentarias, litigios, políticas públicas, políticas, medios de comunicación y grupos de interés en todo el mundo, a menudo desempeñando un papel público y orientado al exterior como negociador, portavoz o representante. Como resultado, la alianza óptima entre directores financieros y generales se parece ahora mucho más a una relación entre pares, que coordine y supervise conjuntamente las cuestiones corporativas fundamentales de desempeño, cumplimiento, ética, riesgo y gobierno y organización. He aquí un breve análisis sobre el funcionamiento de la alianza en áreas clave:

Actuación. Obviamente, hay que integrar las perspectivas financiera, legal, ética y de riesgo cuando la empresa toma decisiones sobre nuevas operaciones, nuevos tipos de clientes, nuevos mercados geográficos, nuevas tecnologías y nuevos productos. Por ejemplo, el personal financiero y jurídico está obligado a la última en las distintas fases de las fusiones y adquisiciones, desde el memorando de entendimiento hasta las declaraciones y garantías, la diligencia debida, el acuerdo definitivo, el cierre y, luego, la integración de las operaciones. En las operaciones importantes, el director general y el CFO son socios fuertes a nivel personal, ya que la sólida integración de sus puntos de vista complementarios sobre temas clave puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, tanto en el cierre como en el rendimiento posterior. Por ejemplo, no identificar una falta contable o medioambiental grave de la empresa objetivo con la diligencia debida puede conllevar una responsabilidad penal o civil importante para la empresa adquirente una vez cerrada la operación.

Cumplimiento. Aunque el CEO y los jefes de división deberían, en mi opinión, ser los líderes definitivos del programa de cumplimiento corporativo, el CFO y el director general comparten la responsabilidad de diseñar e implementar realmente los sistemas y procesos que garantizan el cumplimiento de las normas legales y financieras formales. El cumplimiento siempre ha sido y será una responsabilidad empresarial básica, y cualquier programa de este tipo debe constar de tres elementos esenciales: protección, detección y respuesta. Lo que ha cambiado radicalmente en los últimos años es la complejidad. Responder eficazmente a esto significa que el CFO y el director general, en colaboración con Cumplimiento y Riesgo, desarrollen juntos un método sólido de mapeo de procesos, evaluación y mitigación de riesgos en relación con las normas formales que se aplican a todas las funciones corporativas (por ejemplo, ventas, marketing, fabricación y propiedad intelectual) en todas las unidades de negocio de todos los países. Lo ideal es que el personal legal y financiero lleve a cabo en conjunto revisiones de cumplimiento que informen al CEO, el CFO y el gerente general, y también actúen como investigadores principales en caso de un incumplimiento importante, como un soborno o un fraude contable, en una división importante en el extranjero.

Ética. En empresas ejemplares, el CFO y el director general gestionan conjuntamente los procesos sistemáticos que el CEO y los principales líderes empresariales utilizan para adoptar voluntariamente normas globales vitales para la empresa, que van más allá de lo que exigen las normas formales. Una vez que la empresa establezca estas posiciones éticas en temas clave, ya sea sobre el abastecimiento global o reducción de gases de efecto invernadero, o protecciones adicionales al consumidor: se implementan de forma sistemática, al igual que las normas formales y obligatorias. En mi experiencia en GE, lo que mejor funcionó es que el CFO y el gerente general identificaran conjuntamente una serie de posibles cuestiones éticas para su consideración; ayudaran a seleccionar un subconjunto destacado para su análisis y, a continuación, desarrollaran opciones que guiaran el proceso final de toma de decisiones por parte del CEO y el consejo de administración. Decidir entre esas opciones implica una combinación de consideraciones tanto prudenciales (interés propio ilustrado de la empresa) como morales (derechos de, deberes hacia los demás), que varían según el contexto. Las decisiones sobre no hacer negocios en un país corrupto son muy diferentes a las que consideran reducir voluntariamente la emisión de gases de efecto invernadero de la empresa. Y luego, por supuesto, están los costes. El CFO y el GC determinan juntos si el coste de una norma global voluntaria en particular es susceptible de un análisis financiero exhaustivo (por ejemplo, el coste de reducir la contaminación) o si se basa en un juicio amplio sobre la reputación empresarial sin precisión financiera (los beneficios de imponer normas laborales a los proveedores de terceros).

Riesgo. El CFO y el director general son clave para desarrollar juntos, con los líderes empresariales y otros oficiales de personal, los procesos de seguridad, las prácticas de gestión y una cultura de seguridad para gestionar los riesgos económicos y no económicos más allá de las amenazas legales y éticas. Una de las claves de esta asociación es identificar las prioridades de riesgo, ya sean económicas (por ejemplo, el riesgo de apalancamiento y liquidez, los errores operativos y tecnológicos o las amenazas macroeconómicas) o no económicas (por ejemplo, los daños a terceros a causa de los procesos o productos de la empresa, la seguridad y el riesgo nacional o geopolítico). Una segunda dimensión clave es justificar los costes de instituir medidas de prevención y respuesta ante los eventos de riesgo que pueden no ocurrir, especialmente para la irritante cuestión de las amenazas catastróficas de baja probabilidad y alto impacto. El CFO y el GC pueden elaborar escenarios de costes pro forma y también analizar desastres análogos (por ejemplo, la explosión del Challenger, el huracán Katrina, el Escándalo de sobornos de Siemens, Explosión de BP en el golfo) para explicar los tipos de efectos adversos o costes que podrían producirse y qué inversiones en prevención y respuesta tienen sentido para intentar evitar o mitigar el desastre.

Por último, y lo que es más importante, el CFO y el CG deben apoyarse mutuamente como «estadistas» en una corporación. Esto significa preguntarse primero si una acción corporativa cumple con las normas legales y financieras y, en último lugar, preguntarse si la acción es «correcta» en términos de la misión de la empresa de lograr un alto rendimiento con una alta integridad y una buena gestión de riesgos. Para ser estadistas eficaces, el CFO y el gerente general deben gestionar una tensión dinámica: actuar como «socios» del consejo de administración, del CEO y de los principales líderes empresariales, pero también, en última instancia, como «guardianes» de la corporación. Y deben trabajar juntos para ayudar a crear una cultura de integridad generalizada bajo la dirección del CEO. Las presiones empresariales, las prácticas, las actitudes y la política interna (el deseo de un cortesano de complacer al CEO) pueden crear obstáculos para el papel del estadista, la fusión socio y guardián y la cultura de la integridad.

Una asociación sólida, respetuosa y de apoyo mutuo entre el Director Financiero y el Consejero General es una forma fundamental de superar estos obstáculos. En términos más generales, esa alianza se ha convertido en un imperativo, ya que ayuda a las empresas globales a ser más receptivas, resilientes y eficaces en un mundo que cambia rápidamente y cada vez más complicado, en el que las cuestiones comerciales y sociales están entrelazadas.