Cómo la explosión del Big Data ha cambiado la toma de decisiones

Las organizaciones con las que trabajo se esfuerzan cada vez más por superar dos principios operativos que se polarizan dolorosamente. Por un lado, buscan desesperadamente una mayor agilidad; por otro, realmente quieren incluir a todas las partes interesadas adecuadas en sus procesos. Este conflicto trasciende incómodamente los debates tradicionales sobre la «centralización y descentralización». Los clientes y los clientes exigen una mayor agilidad, y los empleados y socios esperan un mayor empoderamiento. Así que las empresas se esfuerzan por ofrecer ambas cosas.

Incluir a más personas, lamentablemente, suele aumentar los costes de coordinación y los tiempos de respuesta. Pero, casi paradójicamente, una mayor agilidad organizativa requiere una mayor capacidad de respuesta y una mejor coordinación. Cuantas más partes interesadas participen, más probabilidades hay de que las decisiones se retrasen. Sin embargo, una agilidad efectiva con frecuencia exige la participación inclusiva de las partes interesadas.

En otras palabras, más personas quieren tomar decisiones más ágiles y con más frecuencia. Esta tensión enloquece a mis clientes. En una empresa incluida en la lista Fortune 1000, por ejemplo, estalló una «guerra de llamas» entre las unidades de atención al cliente, desesperadas por responder más rápido a las quejas de los clientes, y el grupo de diseño técnico, igualmente desesperado por evitar soluciones ad hoc. Ninguno de los dos grupos podría resolver los problemas de forma eficaz sin el otro, pero sus superposiciones se convirtieron rápidamente en fuentes de conflicto más que de colaboración. Esa patología no es infrecuente.

La empresa en red digital (ya sea Slack, Chattered, Skyped o Google Doc-Ed) agrava considerablemente las tensiones y los puntos débiles: más partes interesadas pueden acceder al instante a información procesable y compartirla. La tecnología facilita una mayor transparencia y visibilidad en los ecosistemas empresariales. El conocimiento situacional en tiempo real aumenta drásticamente. Pero la capacidad gerencial y operativa de actuar en función de esa información basada en datos puede que no.

Con mucho, el mejor y más útil enfoque para gestionar esas tensiones es La innovadora labor de Michael Jensen en materia de derechos decisorios hace un cuarto de siglo. En pocas palabras, los derechos de decisión aclaran la autoridad y la responsabilidad en las decisiones y la toma de decisiones. Los derechos de decisión tienen que ver con la forma en que las organizaciones «deciden cómo decidir» quién está facultado para tomar decisiones. Considérelo un modelo de gobierno para la toma de decisiones empresariales.

La sutil y brillante visión de Jensen fue que el derecho a tomar decisiones, no solo la capacidad de realizar o ser responsable de las tareas, es esencial para la eficiencia y la eficacia de la organización. En consecuencia, asignar y asignar los derechos de decisión es tan importante desde el punto de vista organizativo como definir los puestos, funciones y tareas. En ese sentido, el derecho a la toma de decisiones puede y debe considerarse un mecanismo de gestión para el empoderamiento. Cuanto mayor sea su derecho a tomar decisiones o el de su equipo, más poder y responsabilidad tendrá.

El Marco RACI ofrece una excelente ejemplificación en el mundo real del enfoque de Jensen sobre el derecho a la toma de decisiones:

Responsable. ¿Quién completa la tarea?
Responsable. ¿Quién toma las decisiones y toma medidas en relación con la tarea?
Consultado. ¿Con quién se comunicará en relación con las decisiones y las tareas?
Informado. ¿Quién recibirá información sobre las decisiones y acciones durante el proyecto/proceso?

Estas preguntas son sencillas y relativamente fáciles de mapear. Es decir, vincular digitalmente a las personas y equipos relevantes identificados en una revisión de la RACI debería ser sencillo. Un número cada vez mayor de organizaciones con las que trabajo utilizan la RACI (o algunas variante) para crear redes de responsabilidad auditables para la gestión de proyectos y procesos.

Estas redes se convierten simultáneamente en plataformas para la inclusión y la agilidad. Las personas y los equipos que deseen ser consultados o informados pueden solicitar participar en la red; por el contrario, cuando los gerentes responsables o responsables necesiten más agilidad para responder a las necesidades de los clientes, pueden recurrir a su red RACI para obtener una respuesta «justo a tiempo». El mapeo de estas redes crea visibilidad y claridad tanto para las partes interesadas como para la alta dirección. Proporcionan ventanas y lentes esenciales a las jerarquías de decisiones de la empresa.

De manera intrigante, irónica y, lo que es más importante, la aplicación de los derechos de decisión que veo más rápido hace hincapié en la digitalización, los datos y la analítica. Quién tiene derecho a acceder a los datos, procesarlos y compartirlos se ha convertido en la mayor fuente de oportunidades y conflictos de la empresa. Este cambio estructural va mucho más allá de lo que Jensen previó y describió originalmente hace 25 años, porque el auge del Big Data (y su análisis asociado) cambia los debates y argumentos contemporáneos en torno al derecho a tomar decisiones.

Los derechos de decisión en torno a los datos requieren cada vez más datos en torno a los derechos de decisión. En otras palabras, si su organización tiene acceso inmediato para procesar y compartir entre 10 y 100 veces más datos, es probable que sus mecanismos actuales de derechos de toma de decisiones estén lamentablemente anticuados. A saber, ¿algún director de marca serio llevaría a cabo una campaña de marketing hoy en día sin la capacidad de incorporar análisis de redes sociales? Pero los directores de marca necesitan la competencia computacional de los científicos de datos y las herramientas analíticas para sacar más provecho de esos datos. Los derechos de decisión son necesarios para determinar y definir la forma en que colaboran la gestión de la marca y la gestión de los datos.

En una empresa con la que he trabajado, la explosión de los macrodatos reformuló por completo el debate sobre los derechos de decisión y la RACI. Tradicionalmente, la empresa había centrado sus esfuerzos de diseño y desarrollo en nuevos productos. Sin embargo, con el auge de las aplicaciones móviles, las prioridades de innovación de la empresa pasaron de crear mejores productos a facilitar mejores experiencias de usuario. Eso transformó la plantilla de derechos de decisión de la RACI. La responsabilidad por la experiencia de usuario requería datos y análisis diferentes a los de los productos; el énfasis en la experiencia de usuario significaba que había que consultar e informar a diferentes equipos e individuos. En esencia, los datos y los análisis impulsados por la experiencia de usuario reequilibraron las relaciones entre la agilidad y la inclusión.

La empresa centró su personal, sus procesos y sus tecnologías en torno al derecho a la toma de decisiones en materia de experiencia de usuario, y los resultados demostraron ser estupendos. La empresa recibió 10 veces más comentarios útiles en todas las redes sociales y la supervisión de los casos de uso, y desarrolló una próxima versión mejor en tres meses, en lugar del plazo típico de un año, para los esfuerzos anteriores de desarrollo de productos y por la mitad del coste habitual de desarrollo de productos.

A medida que las decisiones organizacionales se basan cada vez más en los datos, los altos directivos deben asegurarse de que los derechos de decisión también se basan en los datos. Eso explica por qué tantas organizaciones han hecho de la gobernanza de los datos una prioridad estratégica y organizativa. En lugar de una gobernanza de TI más tradicional, que busca crear una mayor responsabilidad en la gestión de los sistemas de TI, la gobernanza de los datos reconoce que los datos son el activo fundamental que hay que gestionar.

¿Cómo se comparten esos datos (inclusividad)? ¿Y cómo aprovecha la organización esos datos de forma eficaz (agilidad)? La respuesta a esas preguntas sobre la gobernanza de los datos se encontrará en la innovadora aplicación de los derechos de toma de decisiones basados en los datos. El futuro de la gobernanza de los datos depende del futuro de los derechos de decisión y el futuro de los derechos de decisión depende del futuro de la gobernanza de los datos.