Cómo los mejores equipos de liderazgo afrontan tiempos de incertidumbre

Ya se trate de la inflación, el aumento de los tipos de interés, las interrupciones de la cadena de suministro o las tensiones geopolíticas, están sucediendo muchas cosas en la economía mundial. Y además de esas fuerzas, las expectativas de los consumidores aumentan, la competencia es intensa y los inversores están subiendo el listón. Nunca ha habido un momento más difícil para ser CEO o miembro de la alta dirección.

Dada la complejidad, no sorprende que algunas empresas tengan un desempeño excepcional, a muchas les vaya bien y otras se esfuercen por mantenerse al día. Según mis últimas conversaciones con más de 100 clientes de todos los sectores, lo que he visto es que las empresas con mejor rendimiento tienen equipos de liderazgo con los siguientes siete factores en común:

Crean una cultura de «la empresa es lo primero».

Los equipos de alta dirección suelen estar formados por personas altamente cualificadas en su dominio, pero lo que diferencia en las empresas de alto rendimiento es que estos líderes adoptan una cultura en la que la empresa es lo primero. Esto significa hacer lo que es correcto para la empresa y su gente, en lugar de impulsar las agendas u objetivos individuales. Un CEO de una empresa industrial de alto rendimiento dijo que formar parte de su equipo de liderazgo es como estar en un equipo deportivo: «El equipo es lo primero, no la estrella».

Piensan y actúan en toda la empresa.

Los equipos de alto rendimiento reconocen que su función va más allá de la unidad individual que gestionan y operan de forma aislada. Un CEO de uno de los principales bancos digitales me contó que la mentalidad de su equipo, centrada en la empresa, impulsó una experiencia de cliente reinventada, lo que se tradujo en índices de eficiencia líderes en el sector. Lo lograron compartiendo datos en toda la empresa y comprometiéndose con un conjunto de normas de gobierno de datos.

Mantienen un enfoque incansable en reinventar el negocio.

Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos y la alta dirección centran la mayor parte del tiempo en dirigir la empresa, mientras que la reinvención de la cartera y el modelo de negocio pasa a un segundo plano. Las empresas fuertes están poniendo la audaz reinvención de sus negocios en lo más alto de la agenda.

Las acciones audaces incluyen dirigir la empresa con una disciplina sin igual, gestionar los costes, simplificar siempre que pueda y utilizar todos los medios para ganar. Tomar medidas audaces también implica remodelar las carteras y, al mismo tiempo, reinventar las oficinas traseras, intermedias y principales, con un sentido de urgencia.

Un CEO de una empresa farmacéutica, que buscaba innovar y generar disrupción en su industria, implementó un nuevo y audaz modelo de negocio impulsado por una plataforma de comercio y mercado de vanguardia en cuestión de meses. Esto se tradujo en una forma mejor y directa de llegar a los clientes, aumentar los márgenes y aumentar la confianza y la transparencia en toda su cadena de valor.

Liberan a las personas adecuadas para las cosas difíciles.

Reinventar su negocio es un trabajo a tiempo completo y necesita mentes dedicadas que no se centren también en gestionar otros trabajos diarios. Los equipos de liderazgo de alto rendimiento encuentran tiempo para centrarse en las cosas difíciles y delegar las operaciones diarias en otros.

El CEO de una importante empresa energética puso a uno de sus principales líderes empresariales a cargo de la transformación de su modelo de negocio en toda la empresa para permitir su éxito y enviar un mensaje claro a todas las partes interesadas sobre la importancia de la transformación. Si bien es difícil que un líder se aleje del trabajo que está realizando para emprender un esfuerzo de transformación, la dedicación marca la diferencia. Desde entonces, el líder en transformación de la empresa energética ha posicionado a la empresa para aumentar significativamente el valor y optimizar los costes mediante la estandarización y la simplificación, al tiempo que impulsa el compromiso de los líderes, la preparación organizativa y la sostenibilidad de los resultados empresariales.

Incluyen diferentes orígenes y habilidades.

Los equipos de alta calidad son inclusivos en todos los sentidos. Esto significa incluir los géneros y las etnias, pero también los diversos puntos de vista, orígenes y conjuntos de habilidades. Es fundamental contar con una variedad de líderes en la alta dirección que aporten conocimientos y perspectivas diferenciados para permitir a la organización innovar con más solidez y acelerar las transformaciones. Es por eso que los principales equipos de liderazgo tienen un director de tecnología, un director de personal y un director de comunicaciones en la mesa.

En un caso, un CEO de una importante empresa de tecnología me dijo que demasiadas empresas carecen de una diversidad de habilidades en la alta dirección, especialmente en lo que respecta a la tecnología. Como resultado, es posible que la alta dirección no sea capaz de identificar qué es el «arte de lo posible» a la hora de transformar su empresa y cómo podrían ayudar las diferentes herramientas, como las tecnologías emergentes. En estos casos, los equipos de liderazgo se centran en construir un «caballo y un carruaje más rápidos» en lugar de reimaginar lo que viene después.

Fomentan un debate sano, pero evitan socavar a sus compañeros líderes.

Los buenos equipos mantienen debates saludables, hablan de forma transparente sobre los pros y los contras y exploran alternativas juntos. Antes de que comiencen los esfuerzos de transformación, dedican mucho tiempo a ponerse de acuerdo sobre los resultados deseados y los requisitos empresariales del esfuerzo.

Es fundamental lograr que los equipos de liderazgo entablen debates abiertos y honestos. Una directora ejecutiva de una importante empresa industrial me dijo que nunca imaginó la cantidad de tiempo que necesitaría dedicar a ayudar a su equipo a «llevarse bien». Lo que aprendí de su comentario es que el liderazgo consiste en entrenar al equipo para que comparta sus distintos puntos de vista, se desafíen unos a otros con un debate sano y se unan una vez que se tome la decisión de remar en la misma dirección.

Se esfuerzan por ser humildes y objetivos.

La humildad es fundamental en los niveles de CEO y sénior de cualquier empresa, ya que se filtra a todos los niveles de la organización. Ayuda a combatir la autocomplacencia. La mayoría de las empresas tienen mucho de lo que estar orgullosas, pero si la atención se centra siempre en el éxito del pasado en lugar de en las oportunidades del futuro, otras empresas lo pasarán de largo rápidamente.

Del mismo modo, algunos líderes tienen dificultades para evaluar objetivamente su desempeño actual y la situación real de su empresa y sus resultados. Las empresas líderes se desafían constantemente a sí mismas y utilizan la objetividad tanto para impulsar el rendimiento como para mantener a la competencia en el espejo retrovisor y a los activistas de los accionistas a raya.

Hace poco hablé con un CEO de una empresa de tecnología de consumo sobre la importancia de contar con las personas adecuadas en el consejo de administración de la empresa y el papel fundamental que desempeña el consejo de administración a la hora de aportar una perspectiva de fuera hacia dentro. Los miembros de la junta directiva se encuentran en una posición ventajosa para ayudar a la alta dirección a mirar a la vuelta de las esquinas, prepararse para los posibles desafíos y descubrir los puntos ciegos.

Si bien no sabemos lo que nos deparará el resto del año, es razonable suponer que los obstáculos que estamos experimentando continuarán. Este es un entorno que exigirá (y recompensará) equipos de liderazgo de alto rendimiento. Impulsarán un crecimiento desmesurado, aumentarán el valor para los accionistas y, probablemente, se diviertan un poco más a lo largo del camino: trabajarán juntos y compartirán los éxitos de un equipo que crea más valor para sus clientes, empleados y comunidades.