Cómo participan los mejores directores de junta

«Pregúnteme cualquier cosa», comentó una vez Napoleón Bonaparte, «excepto tiempo». Los miembros de la junta directiva de hoy tampoco pueden darse ese lujo. Los directores siguen bajo la presión de los inversores activistas y otros electores, la regulación es cada vez más exigente y los negocios se vuelven más complejos. Investigación de McKinsey sugiere que los directores más eficaces están haciendo frente a estos desafíos dedicando el doble de días al año a las actividades del consejo que otros directores.

A medida que los directores y los equipos directivos se adaptan, se topan con límites: tanto en cuanto a la cantidad de tiempo que se les puede pedir a los directores que dediquen antes de que el puesto deje de ser atractivo como en el alcance de las actividades que pueden llevar a cabo antes de crear ruido organizacional o preocupaciones entre los altos ejecutivos por la microgestión. Hace poco hablamos de algunas de estas tensiones con miembros del consejo de administración y ejecutivos de Prium, un foro para directores ejecutivos con sede en Nueva York (en el que participa McKinsey). Las ideas que surgieron, si bien están lejos de ser definitivas, ofrecen lecciones constructivas para las salas de juntas. Si hay un tema principal, es que aumentar la eficacia no se trata solo de dedicar más tiempo, sino también de cambiar la naturaleza del compromiso entre los directores y los equipos ejecutivos con los que trabajan.

Interactuar entre reuniones. Maggie Wilderotter, presidenta y directora ejecutiva de Frontier Communications (y miembro de los consejos de administración de P&G y Xerox), subraya que «no se trata solo de las reuniones. Se trata de poder ponerse en contacto entre reuniones y mantenerse al día». Estas discusiones improvisadas fortalecen la posición del consejo de administración en el pulso de la empresa. Mantener informados a los miembros de la junta también minimiza el tiempo dedicado a los antecedentes, lo que ralentiza las reuniones habituales de la junta. Y la comunicación funciona en ambos sentidos. «También quiero que los miembros de la junta planteen los temas que ven en el horizonte y en los que deberíamos pensar», explica Wilderotter. «Para mí, es más bien una calle de doble sentido». Los directores y los equipos ejecutivos tendrán que decidir qué ritmo y frecuencia son los adecuados para ellos. Denise Ramos, presidenta y directora ejecutiva de ITT, señala que «las conversaciones con los miembros del consejo cada semana o cada dos semanas pueden ser demasiado». Para las juntas directivas que buscan aumentar su nivel de participación entre las reuniones, es probable que sea necesario experimentar y corregir el rumbo cuando las cosas se desequilibran.

Participar en la estrategia a medida que se forma. La estrategia, especialmente a nivel corporativo (a diferencia de la BU), es un área en la que las diversas experiencias y habilidades de reconocimiento de patrones de los directores experimentados les permiten añadir un valor significativo. Pero eso solo es posible si están participar desde el principio en la formación de la estrategia y ponerla a prueba a lo largo del camino, en lugar de revisar una estrategia que los ejecutivos han pensado detenidamente. En la descripción de Wilderotter, la estrategia tiene que convertirse en «un proceso colaborativo en el que se puedan poner diferentes opiniones sobre la mesa» y «se puedan revisar y descartar diferentes opciones». Esto cambia la actitud de la junta de reactiva a proactiva y puede infundir cierto grado de radicalismo en la sala de juntas. Los directores eficaces no rehuyen las preguntas estratégicas audaces, como «¿Qué negocios debe ser propiedad de esta empresa?» y «¿Qué negocios no debería ser propiedad de esta empresa?» Nos impresionó una junta directiva que incluso se atrevió a preguntar: «¿Debería seguir existiendo esta empresa?» De hecho, ese consejo llegó a la conclusión de que la empresa debería no seguir existiendo y llevó a cabo una reorganización con mucho éxito que separó la empresa en varias empresas independientes.

Apostar por el talento. Los directores llevan mucho tiempo asumiendo la responsabilidad de seleccionar y reemplazar a los directores ejecutivos, tanto en el curso normal de los negocios como en los escenarios de «atropellado por un autobús». A muchos también les resulta útil hacer un seguimiento de la sucesión y los ascensos, por ejemplo, realizando revisiones anuales de los 30 a 50 principales ejecutivos de una empresa. Pero para subir el listón, algunas juntas están pasando de simplemente observar el talento a cultivarlo activamente. Un ejemplo: los directores que utilizan sus cadenas para conseguir nuevas contrataciones. Donald Gogel, presidente y director ejecutivo de Clayton, Dubilier & Rice, explica que «los miembros de nuestro consejo de administración pueden operar como una empresa de búsquedas muy eficaz. No hay nada como contratar a un ejecutivo que haya trabajado para usted durante mucho tiempo, especialmente en algunas áreas funcionales en las que sabe que es capaz y que se adapta perfectamente». Otros consejos asesoran activamente a ejecutivos de alto rendimiento, lo que permite a esos ejecutivos aprovechar la experiencia de los directores y al consejo evaluar más a fondo a los sucesores internos.

Involucrar al campo. Otra forma de mejorar la participación de la junta directiva es asignar a los directores áreas operativas específicas en las que participar. Los miembros del consejo pueden asumir funciones en iniciativas empresariales específicas, como la ciberseguridad, las tecnologías limpias o el riesgo, convirtiéndose no solo en «los ojos y los oídos del consejo», señala Eduardo Mestre, asesor principal de Evercore Partners y director de las juntas directivas de Comcast y Avis Budget, «sino que también participan muy activamente en el proceso». Jack Krol, presidente de Delphi Automotive y expresidente y CEO de DuPont, exige que los miembros del consejo visiten al menos una sede empresarial cada 12 meses. Al mismo tiempo, los directores deben tener cuidado de no interferir con los equipos operativos ni de suplantar a los directivos. El objetivo es centrarse en proyectos específicos que sean particularmente apropiados para los directores individuales y fomentar que los miembros de las juntas participantes sean, como dice un director, «colaborativos, no intrusivos».

Participar en las preguntas difíciles. Hemos señalado anteriormente el valor de investigar cuestiones estratégicas difíciles, pero la importancia de hacer preguntas incómodas va más allá de las sesiones de estrategia y abarca una amplia gama de temas. «Debería tener algunos directores (quizás el 20% del consejo de administración) que conozcan el sector y puedan desafiar a cualquier ejecutivo de operaciones de esa empresa por el contenido del sector», afirma Dennis Carey, vicepresidente de Korn Ferry que ha formado parte de varios consejos. «Pero el problema no es que haya muy pocas personas en las juntas directivas que conozcan sus sectores. El problema es también muchos personas que conocen las industrias, que se miran por el espejo retrovisor y asumen que lo que generó dinero en los últimos 20 años volverá a generar dinero». Michael Campbell, expresidente, director ejecutivo y presidente de Arch Chemicals, se basa en este tema y añade que «todos los miembros del consejo no necesitan necesariamente tener experiencia en el sector. Pero deben tener el coraje en la sala de juntas de hacer preguntas difíciles».

Nuestros colegas de McKinsey han señalado en artículos anteriores que entender cómo una empresa crea (y destruye) valor hace que sea mucho más fácil identificar los problemas críticos con rapidez. De hecho, cabe preguntarse si todos en la sala de juntas entienden realmente cómo la empresa y cada una de sus divisiones ganan dinero. Gogel incluso sugirió que «las juntas directivas deberían tener al menos una persona que tenga la responsabilidad de pensar como un inversor activista. Muchas juntas son sorprendidas sin saberlo porque ningún director interpreta ese papel».

A medida que las juntas plantean y se enfrentan a preguntas incómodas, es importante unir los puntos entre las cuestiones, tal vez encargando a un director que desempeñe un papel de «integrador». «Entramos en una sala de juntas», comentó Wilderotter, «y todos son iguales. Pero tener una capacidad específica para unir puntos dispares es fundamental para mantener una junta en funcionamiento, en lugar de que sea disfuncional».

En última instancia, no hay atajos para crear y mantener una mecánica directiva y ejecutiva bien ajustada. Cada una de las medidas requiere un arduo trabajo por parte de los miembros del consejo y, a veces, de un CEO con piel de piedra. Pero un buen director hará un esfuerzo adicional y un CEO eficaz aprovechará al máximo el limitado tiempo de una junta comprometida.