Cómo funciona realmente el premio Baldrige

En solo cuatro años, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se ha convertido en el el catalizador más importante para transformar los negocios estadounidenses. Más que cualquier otra iniciativa, pública o privada, ha cambiado la forma de pensar y el comportamiento de los directivos. El premio Baldrige no solo codifica los principios de la gestión de la calidad en un lenguaje claro y accesible. También va más allá: proporciona a las empresas un marco integral para evaluar su progreso hacia el nuevo paradigma de la gestión y objetivos comúnmente reconocidos, como la satisfacción de los clientes y el aumento de la participación de los empleados.

Sin embargo, hay otra cara del Premio Baldrige. A pesar de su popularidad, el premio es objeto de críticas cada vez más intensas. Los críticos citan tres deficiencias principales. En primer lugar, los informes sobre enormes inversiones por parte de empresas con la intención de ganar el concurso de Baldrige han llevado a afirmar que «se puede comprar el Baldrige». Tanto Xerox, ganadora en 1989, como Corning, finalista en 1989, admiten haber gastado, respectivamente,$ 800 000 y 14 000 horas de trabajo preparando las solicitudes y preparando a los empleados para las visitas in situ de los examinadores de Baldrige. En segundo lugar, los críticos de Baldrige señalan que el premio no refleja una calidad de producto sobresaliente, ni siquiera excepcionalmente buena. Aquí destacan a Cadillac, un ganador de 1990 que aún no ha alcanzado los primeros puestos en la mayoría de las encuestas sobre la calidad de los automóviles. Y en tercer lugar, el bajo crecimiento de las ventas y los beneficios de algunos ganadores anteriores ha llevado a los críticos a preguntarse si el premio es realmente un indicador preciso de la competitividad y el potencial de beneficios de una empresa. La prueba aquí es otra vez Cadillac, pero también Motorola y Federal Express.

A primera vista, estas críticas pueden parecer plausibles. Sin embargo, un análisis más detenido del premio, sus criterios y su proceso de evaluación demuestra que las críticas, de hecho, reflejan profundos malentendidos. Esta confusión no sorprende: en parte se debe a los requisitos de confidencialidad del propio laudo, que han hecho que los datos necesarios no estén disponibles. Si bien los ganadores de Baldrige están obligados por ley a compartir sus experiencias públicamente, la información comparativa fundamental (las solicitudes, las puntuaciones y las evaluaciones de los examinadores de todas las empresas que se han presentado, ganadoras y no ganadoras) no está disponible debido a las estrictas normas de confidencialidad establecidas por el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología. En consecuencia, el premio ha sido objeto de pocos estudios sistemáticos.

Lo ideal sería que el NIST encontrara la forma de respetar la confidencialidad y de hacer que los datos estuvieran disponibles como una herramienta de aprendizaje para mejorar la calidad estadounidense. A falta de datos, la mejor alternativa es recurrir a las personas que están más familiarizadas con el Premio Baldrige: los jueces, examinadores sénior y examinadores de Baldrige. Los pasados meses de junio y julio, entrevisté a 20 de estos expertos en calidad para pedirme su opinión sobre el premio, el proceso de evaluación y la mejor manera en que las empresas pueden utilizar los criterios. (Consulte el prospecto «Baldrige entrevista a los participantes».) Sus comentarios y observaciones sinceras proporcionan una comprensión precisa y sofisticada de lo que es el Premio Baldrige y, lo que es igual de importante, de lo que no es.

Participantes de la entrevista de Baldrige

Me gustaría dar las gracias a los siguientes jueces, examinadores sénior y examinadores de Baldrige por su participación en las entrevistas y mesas redondas: Jueces: James K.

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¿Qué es el premio Baldrige?

El premio se originó en la Ley Nacional de Mejora de la Calidad de Malcolm Baldrige, firmada por el presidente Ronald Reagan el 20 de agosto de 1987. Esa ley, que lleva el nombre de un exsecretario de Comercio, preveía la creación de un premio nacional de calidad y el desarrollo de directrices y criterios que las organizaciones pudieran utilizar para evaluar sus esfuerzos de mejora de la calidad. Los premios se entregarían en tres categorías (fabricación, servicio y pequeñas empresas), con no más de dos premios por categoría al año. La legislación mencionaba favorablemente una serie de principios y herramientas de gestión: la participación de los trabajadores, la planificación estratégica de la calidad, el control estadístico de los procesos, los programas dirigidos por la dirección y orientados al cliente. Pero la ley decía poco sobre el sistema de puntuación del premio, el proceso de evaluación o los criterios de evaluación. Se dejó que la Oficina Nacional de Normas (conocida hoy como Instituto Nacional de Estándares y Tecnología o NIST) determinara los detalles.

En estrecha colaboración con expertos del sector, el NIST creó el sistema de puntuación de siete categorías y 1000 puntos y el proceso de evaluación de tres niveles que se siguen utilizando en la actualidad. (Los criterios y las subcategorías han evolucionado con el tiempo; para ver la versión más reciente, consulte el inserto «Ganador del Baldrige de 1991»). Las empresas presentan solicitudes de hasta 75 páginas (hasta 50 páginas para las pequeñas empresas) en las que describen sus prácticas de calidad y su desempeño en cada una de las siete áreas obligatorias (liderazgo, información y análisis, planificación estratégica de la calidad, utilización de los recursos humanos, garantía de calidad de los productos y servicios, resultados de calidad y satisfacción del cliente) y, a continuación, son calificadas por equipos de examinadores capacitados. Los jueces de Baldrige, que provienen del sector, el mundo académico y las consultoras y son todos expertos en calidad reconocidos, eligen a un grupo reducido de candidatos con puntuaciones altas para las visitas in situ. Un equipo de examinadores y examinadores sénior visita cada empresa durante al menos varios días para realizar entrevistas y comprobar los documentos. A continuación, los jueces se reúnen por última vez para revisar a los principales candidatos y seleccionar a los ganadores.

Obteniendo el premio Baldrige de 1991

1.0 Liderazgo (100 puntos) 1.1 Dirección ejecutiva sénior (40) 1.2 Valores de calidad (15) 1.3 Gestión de la calidad (25) 1.4 Responsabilidad pública (20) 2.0 Información y

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Este proceso, tan simple a primera vista, ha producido un nivel de confusión extraordinario. En esencia hay dos problemas: una mala interpretación de los criterios de Baldrige y una concepción errónea del premio. Juntos, han convertido el Baldrige en una especie de prueba de Rorschach, un dispositivo proyectivo en el que las personas ven lo que quieren ver y del que sacan sus propias conclusiones, a menudo egoístas. Una forma de aclarar la confusión y desarrollar una imagen más precisa del premio es analizar de cerca las tres críticas principales (o mitos) del premio Baldrige.

Mito #1: El premio Baldrige exige grandes gastos en la solicitud y la preparación de las visitas al sitio.

Esta afirmación, motivada por los informes sobre grandes inversiones iniciales en Xerox y Corning, se ha convertido en un debate muy estilizado. Los críticos del premio siguen citando los ejemplos de Xerox y Corning; los seguidores responden señalando a Globe Metallurgical y Milliken & Co., ganadores del Baldrige de 1988 y 1989, que gastaron mucho menos en el proceso de solicitud. También señalan que Xerox y Corning describen sus gastos como inversiones a largo plazo en la mejora de la calidad: intentos de «encontrar los defectos» y desarrollar un nuevo conjunto de objetivos e iniciativas de calidad, en lugar de gastar dinero solo para llevarse un premio a casa.

En este debate se pierden las suposiciones subyacentes que se hacen sobre el proceso de Baldrige. Argumentar que «se puede comprar Baldrige» es como decir que hay pasos y actividades obligatorios que deben describirse en una solicitud o analizarse en una visita al sitio si se quiere ganar el premio: un kit de calidad «listo para usar» que las empresas compran e instalan. Un ejemplo podría ser el control estadístico de los procesos o un sistema de informes sobre el coste de la calidad. Sin estos artículos estándar, según el argumento, el solicitante se meterá rápidamente en problemas, porque son esenciales para el éxito. Es mejor gastar el dinero ahora y poner en marcha los sistemas que satisfagan las preferencias de los jueces y examinadores de Baldrige.

Lamentablemente, este argumento refleja una interpretación totalmente errónea del Premio Baldrige. De hecho, los criterios de adjudicación son muy prescriptivos en cuanto a la filosofía y los valores. Pero tienen una mente abierta en cuanto a las prácticas y los procedimientos. Para ganar, las empresas deben tener programas de calidad orientados al cliente y dirigidos por la alta dirección, un alto nivel de participación de los empleados, una comprensión de los procesos internos y «la gestión por hechos» y no por instinto o sensación. Pero cada empresa es libre de elegir sus propias técnicas precisas para lograr estos objetivos, y hay espacio para una enorme variedad. Por ejemplo, en ninguna parte de los criterios de Baldrige hay un requisito que estipule las técnicas que se utilizarán para la resolución de problemas. Los examinadores consideran favorablemente las herramientas estándar como el control estadístico de los procesos, los diagramas de Pareto y el despliegue de funciones de calidad, ya que tienen un historial comprobado. Sin embargo, estas herramientas no son obligatorias y se acepta cualquier otro enfoque, siempre y cuando produzca resultados verificables, repetibles y controlables que satisfagan las necesidades de los clientes. De hecho, en los rangos superiores de puntuación, los enfoques personalizados e idiosincrásicos son la norma. Varios jueces observaron que todos los ganadores de Baldrige habían desarrollado su propia «marca propia» de calidad.

La mejor manera de entender los criterios de Baldrige es como marco de auditoría, un conjunto integral de categorías que indique a las empresas dónde y de qué manera deben demostrar su competencia: pero no cómo proceder. Las categorías no son en ningún sentido una lista de «tareas pendientes» y es simplemente incorrecto sugerir que los criterios especifican programas o técnicas particulares. No existe un sistema Baldrige que se pueda comprar en el mercado. Sin embargo, la integridad es una virtud importante (lo que significa que la empresa debe abordar las 32 áreas de la solicitud), al igual que el despliegue del esfuerzo de calidad en toda la organización. En este caso, también es imposible que una empresa gaste su camino hacia el éxito. Los examinadores no solo quieren saber qué programas existen, sino que también quieren saber cuándo se introdujeron. Con acceso a casi todos los empleados de una organización durante las visitas al sitio, es inevitable que se enteren de la verdad.

Mito #2: El premio Baldrige es erróneo porque no predice el éxito financiero de una empresa.

Varios ganadores de Baldrige han tropezado tras ganar el premio. Las razones han variado (problemas de diseño en Motorola, dificultades internacionales en Federal Express, caída de la demanda en Cadillac), pero los resultados han sido los mismos: malos resultados financieros. Los críticos han aprovechado estos problemas como prueba de que el Premio Baldrige está haciendo poco para mejorar la competitividad estadounidense o mejorar el rendimiento empresarial. Afirman que una puntuación alta en el Baldrige no nos dice nada de los resultados financieros de mañana.

En este caso los críticos tienen razón, pero se equivocan. El premio Baldrige y los resultados financieros a corto plazo son como el petróleo y el agua: no se mezclan y nunca se pretendió que lo hicieran. Como comentó un juez: «No creo que el desempeño financiero deba figurar en el laudo. Si lo pone, entonces, casi automáticamente, solo hay una categoría, porque eclipsaría a todas las demás. En fin, todos conocemos las empresas que tienen buenos resultados. No es un gran secreto. Lo que no conocemos son las empresas que tienen buenos procesos de gestión de la calidad total».

Culpar al Baldrige por no recompensar el éxito financiero no tiene sentido, nunca tuvo sentido. Una puntuación alta no incluye garantías de beneficios. De hecho, ganar no es una condición necesaria ni suficiente para el éxito financiero. No lo es necesario porque hay vías hacia la rentabilidad distintas de una gestión de calidad superior. Una patente antigua, por ejemplo, o un proceso de producción único en su tipo pueden garantizar el éxito financiero incluso si una empresa no cumple con creces los criterios de Baldrige. Los criterios tampoco lo son suficiente para el éxito financiero, ya que dejan de lado tareas tan importantes de la gestión como el marketing eficaz, la I+D innovadora y una buena planificación financiera. Nada de eso se tiene en cuenta en el proceso de evaluación, lo que lleva a lo que un examinador denominó «el problema del fabricante de látigos para cochecitos ganador de Baldrige».

Algunos analistas de Wall Street llevan estos argumentos un paso más allá: de hecho, están en corto en las acciones de los ganadores de Baldrige en previsión de un mal desempeño financiero. Al fin y al cabo, ganar suele ir seguido de una decepción, y los directivos de estas empresas se han acostumbrado a una perspectiva a largo plazo más que a la búsqueda de beneficios trimestrales. Si bien este razonamiento puede funcionar durante períodos breves, en cualquier horizonte temporal razonable, está destinado al fracaso. Los ganadores de Baldrige son tan vulnerables como otras empresas a las recesiones económicas, los cambios en la moda y los cambios en la tecnología. Pero están mucho mejor posicionados para recuperarse con éxito porque cuentan con procesos de gestión superiores. Por lo tanto, el premio Baldrige es un buen indicador de la supervivencia a largo plazo y uno de los principales indicadores de la rentabilidad futura. De hecho, la Oficina General de Contabilidad ha descubierto que los ganadores y semifinalistas de Baldrige obtienen buenos resultados en una serie de importantes medidas operativas y financieras: la calidad, por supuesto, pero también la cuota de mercado, la rentabilidad de los activos, la satisfacción de los clientes y las relaciones con los empleados. (Consulte el prospecto «¿El premio Baldrige mejora el rendimiento corporativo?») Estos son los tipos de indicadores que sugieren la rentabilidad futura.

¿El premio Baldrige mejora el rendimiento corporativo?

En mayo de 1990, la Oficina General de Contabilidad publicó un informe titulado «Prácticas de gestión: las empresas estadounidenses mejoran el rendimiento mediante esfuerzos de

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Lo ideal sería que Wall Street utilizara una lente más larga y menos sesgada para evaluar el impacto del premio Baldrige. Podría, por ejemplo, aplicar los mismos estándares que utiliza para evaluar el gasto en investigación y desarrollo. Al igual que la I+D, los esfuerzos de calidad son de naturaleza a largo plazo y tienen una rentabilidad incierta. Y al igual que la I+D, las iniciativas de calidad son costosas desde el principio. Sin embargo, en ambos casos, la inversión continua es esencial para el éxito competitivo.

Mito #3: El premio Baldrige no honra una calidad superior de productos o servicios.

También se conoce como «crítica de Cadillac» por el clamor que suscitó el premio Baldrige de 1990 de Cadillac. Los críticos afirmaron que los coches de la empresa aún no se habían distinguido y obtuvieron valoraciones de productos poco estelares de fuentes como Consumer Reports y J.D. Powers. El agosto de 1991 Informe Powers clasificó a Cadillac en el octavo lugar en cuanto a satisfacción general de los clientes en 1990, frente al cuarto lugar de 1989.

Al igual que las críticas del mito #2, esta preocupación, si bien es precisa, no entiende el punto. El premio Baldrige nunca se diseñó únicamente para recompensar la excelencia en los productos o servicios. Los resultados de calidad sí importan; 250 de los 1000 puntos disponibles se destinan a resultados de satisfacción de productos, servicios, procesos, proveedores y clientes. Sin embargo, la mayor parte del premio se centra en los sistemas y procesos de gestión. En ese caso, Cadillac funcionó muy bien.

Sin embargo, queda una pregunta central: ¿cómo se debe posicionar el Premio Baldrige para lograr la máxima eficacia? En un extremo hay un premio muy definido, que se limita a la excelencia en los productos y servicios y, quizás, al control de calidad tradicional. En el otro extremo hay un premio integral, diseñado para recompensar la excelencia en la gestión general y no solo la gestión de la calidad. Sorprendentemente, y lo que es más importante, en su forma actual, el Premio Baldrige se sitúa firmemente entre los dos polos.

No cabe duda de que el premio no se limita a la excelencia en los productos y servicios o al control de calidad tradicional. Los jueces otorgan solo una cuarta parte del total de puntos a los resultados de calidad, y categorías como el bienestar y la moral de los empleados y la responsabilidad pública (que incluye la ética empresarial, la protección del medio ambiente y la gestión de residuos) están muy fuera del alcance de un premio de calidad con un enfoque limitado. Sin embargo, en el otro extremo, los criterios omiten claramente áreas de gran importancia para los directivos: la innovación, el conocimiento del marketing, el posicionamiento estratégico, el diseño de la organización, el rendimiento financiero y muchos otros. Baldrige no es en modo alguno un premio completo a la excelencia empresarial.

Este posicionamiento abre el premio a las críticas de ambas partes. Las críticas a Cadillac sugieren que los criterios de Baldrige no son lo suficientemente estrictos; Tom Peters, entre otros consultores de gestión, sostiene que se requieren categorías adicionales y señala que la adjudicación no aborda el «aumento burocrático». ¿El premio Baldrige está atrapado irremediablemente en el medio, con pocas posibilidades de redimirse? Ni mucho menos. El punto medio es precisamente donde debería estar el Baldrige.

Considere los dos extremos. Si el premio Baldrige se convirtiera en un premio puro a un producto o servicio o se limitara al control de calidad tradicional, ya no llamaría la atención de los altos directivos. Ganar ya no se consideraría en términos personales, como algo de lo que compartían la responsabilidad; pasaría a ser tarea de los ingenieros, los trabajadores de la fábrica y el departamento de control de calidad de la empresa. La oleada de interés creada por los Baldrige, y especialmente las animadas conversaciones que ahora tienen lugar en las suites ejecutivas, pronto se desvanecerá porque es precisamente la amplitud del premio lo que tanto atrae a los líderes corporativos.

Pero si la exhaustividad es una ventaja, ¿por qué no incluye categorías adicionales y convierte el premio en una prueba más exigente de la excelencia en la gestión? En gran parte porque sería casi imposible juzgar un laudo así. Sin duda, las solicitudes ocuparían varios cientos de páginas y sería difícil encontrar examinadores expertos y expertos en todas las áreas requeridas. Además, determinar las ponderaciones que se van a poner en cada categoría es que la innovación vale 5% ¿de la puntuación total? 10%? ¿Qué hay de la publicidad eficaz? —sería enormemente difícil porque el proceso pasaría rápidamente a ser político. Las diferentes industrias tienen diferentes necesidades competitivas, y cada una de ellas seguramente presionará por un sistema de puntuación inclinado a su favor.

La posición actual del Baldrige, entonces, es ideal en muchos sentidos. El premio no es tan limitado que no sirva de inspiración ni tan amplio como para resultar inmanejable. Si bien esto lo deja como un blanco fácil (como dijo un examinador: «Estamos a horcajadas sobre la cerca»), la posición es, en última instancia, de fortaleza. Desde 1988, el NIST ha distribuido más de 450 000 ejemplares de las directrices de solicitud en todo el mundo. Puede que los criterios de Baldrige tengan defectos, pero como marco para evaluar los procesos de gestión y lanzar programas de mejora, está, según esta cifra, en lo más alto de las listas de muchos directivos.

Usar Baldrige como hoja de ruta

Entender a Baldrige es una cosa y darle uso a eso otra. Después de todo, mejorar la calidad lleva tiempo. Es un proceso de desarrollo con muchos pasos, no una «solución rápida» que los gerentes instalan y luego olvidan. Una empresa puede crear un sistema de calidad de primera clase solo con años de trabajo y un perfeccionamiento constante.

Para las empresas que están a punto de embarcarse en este viaje, la primera pregunta es obvia:¿Cuál es nuestra posición? Aquí, Baldrige ofrece una útil hoja de ruta. La mayoría de los jueces y examinadores están de acuerdo en que hay patrones claros en las solicitudes que han revisado, con bandas de rendimiento distintas, medidas según las puntuaciones de cada categoría. Las empresas se pueden organizar a lo largo de un continuo, de mejor a peor. Los programas maduros y de alta calidad, los que obtienen resultados medios y los que obtienen puntuaciones bajas se agruparán cada uno en torno a perfiles comunes y puntos fuertes y débiles compartidos.

En el centro de estas agrupaciones hay dos conceptos fundamentales para el proceso de evaluación: despliegue e integración. El despliegue deriva del término militar que significa «dispersar las tropas en un frente extendido»; hoy en día, en los negocios, conserva gran parte del sabor original. Los expertos en calidad utilizan el término de dos maneras: para medir el alcance o la distribución del esfuerzo de calidad en una organización (lo que yo llamo despliegue horizontal) y para medir hasta qué punto los objetivos estratégicos y orientados al cliente han pasado del CEO a los niveles inferiores de la organización (lo que yo llamo despliegue vertical).

El despliegue horizontal es importante porque proporciona una prueba de madurez rápida, pero eficaz. Una empresa que haya establecido firmemente su programa de calidad en la fabricación u operaciones, pero que haya hecho poca mella en las áreas de apoyo, no recibirá una puntuación alta en Baldrige. Estos programas suelen estar en la «etapa de la adolescencia», es decir, han crecido, pero aún no se han mudado de su hogar original. Los examinadores se esfuerzan por distinguirlos de los programas más maduros, en los que existen actividades de calidad en toda la empresa y se han generalizado.

Los examinadores utilizan varias técnicas para evaluar el despliegue horizontal. Un examinador observó que, en las visitas in situ, se dirige inmediatamente al departamento legal o grupo de mantenimiento de la empresa para ver cómo ha respondido al esfuerzo de calidad; otro busca el «peor» departamento de la empresa; un tercero se esfuerza por descubrir líneas de productos marginales o secundarias en las que el esfuerzo de calidad tal vez no se haya afianzado aún. (Como observó un juez, las visitas al sitio descubren las cosas más malditas. Uno de sus favoritos, parafraseando: «Fabricamos Ferraris y los Ferrari son fantásticos. Y, dicho sea de paso, no lo mencionamos en nuestra solicitud, pero también fabricamos tostadoras. No están tan calientes».)

El despliegue vertical, por el contrario, implica unir las actividades de nivel inferior y los objetivos estratégicos. Está estrechamente relacionado con el concepto japonés de despliegue de políticas, o hoshin planificación: la transmisión en cascada de la visión y los objetivos de la alta dirección a lo largo de la organización para que, en cada nivel posterior, las actividades se alineen con las metas superiores y se deriven de ellas. La parte superior e inferior de la organización se moverán entonces de manera concertada. Como comentó un juez: «Si el CEO dice: ‘Vamos al oeste, lo hacemos en tren y nos vamos el miércoles’, la persona [de la fábrica] sabe cuándo empezar a hacer las maletas».

En este caso, las empresas difieren considerablemente en cuanto a madurez y los examinadores han desarrollado una serie de pruebas de fuego. Una, que se utiliza prácticamente en todas las visitas al sitio, consiste en hacer la misma pregunta, normalmente sobre los clientes o una importante iniciativa de calidad, tanto al CEO como a los empleados del taller. Si sus respuestas son las mismas, el despliegue vertical es alto; si divergen, es bajo. Una prueba relacionada incluye equipos de acción de calidad, compuestos por empleados de nivel bajo y medio, y el grado en que sus actividades son independientes y no están relacionadas o se ajustan a una estrategia y un plan más amplios y bien entendidos. Las empresas con puntuaciones bajas tienen pocos equipos de acción de calidad y les ofrecen poca o ninguna orientación estratégica; las que obtienen puntuaciones medias tienen muchos equipos que trabajan con pocos vínculos con el plan estratégico; y las que obtienen puntuaciones altas tienen un gran número de equipos, todos ellos trabajando para cumplir los objetivos estratégicos.

La integración está estrechamente relacionada con el despliegue y, a veces, los jueces y los examinadores utilizan los términos indistintamente. La integración se refiere al grado de alineación o armonía en una organización, ya sea que los diferentes departamentos y niveles hablen el mismo idioma y sigan la misma longitud de onda. Este concepto suele ser difícil de entender y una analogía puede ayudar. Pensemos en el juego infantil del teléfono. Varios niños forman un círculo y, uno por uno, transmiten un mensaje o una frase susurrándola al oído del vecino. La última persona del círculo dice la frase en voz alta; para deleite de todos, la redacción final suele estar muy lejos de la original.

En el típico juego del teléfono, la integración es mala. Cada niño permanece en un mundo diferente y no hay ningún intento de mejorar la comunicación o eliminar las fuentes de sesgo y distorsión. Un grupo telefónico bien integrado sería muy diferente. Debido a la formación previa, los objetivos comunes, la práctica continua y los años de colaboración, habría pocos errores en la comunicación. El grupo funcionaría como un magnífico equipo de relevos, con entregas impecables. Además, las entregas serían rápidas. Gracias a la comprensión compartida del equipo, comunicaba palabras y frases rápidamente, sin miedo a equivocarse. La velocidad es una medida particularmente buena de la integración porque refleja la estrechez de la unión dentro de la organización. La reducción drástica de los tiempos de ciclo es tanto un resultado como un indicador clave de la integración organizacional.

Los tiempos de ciclo miden la velocidad de respuesta de una organización y son una parte cada vez más importante del examen de Baldrige. En parte, esto se debe a que las mejoras en la calidad y la velocidad suelen deberse a las mismas fuentes: la simplificación del trabajo, por ejemplo, o el rediseño de los procesos. Pero igual de importante es el papel de la duración del ciclo como indicador y medida de la integración. Los tiempos de desarrollo de nuevos productos se pueden reducir a la mitad solo si la ingeniería y la fabricación están mejor integradas, las solicitudes de patente se pueden tramitar en tres meses, en lugar de diez solo si los técnicos de laboratorio y los abogados están más estrechamente vinculados. Esta observación sugiere una prueba de fuego sencilla: ¿las actividades y los procesos críticos (desarrollo de nuevos productos, facturación, presentación de patentes, resolución de quejas de los clientes) siguen tardando el mismo tiempo que hace cinco años o se han acelerado? En la mayoría de los casos, cuanto mayor sea la reducción de la duración del ciclo, mayor será la integración.

Con estos conceptos en mente, podemos volver a las tres bandas de actuación observadas por los jueces y los examinadores. Los puntajes bajos (300 puntos o menos) son débiles en la mayoría de las áreas. A menudo tienen las ideas correctas, pero la implementación es mala. En el mejor de los casos, hay «islas de excelencia»: uno o dos proyectos de exhibición o una sola categoría de Baldrige en la que la empresa tiene un buen desempeño. En algunos casos, se trata de liderazgo, porque la alta dirección ha dirigido enérgicamente el esfuerzo de calidad (a pesar de que tiene poco material tangible que demostrar); otras veces, es un área de puntos fuertes tradicionales, como la utilización de los recursos humanos en una empresa de servicios o el control de calidad en un fabricante de alta tecnología. Sin embargo, falta amplitud y la mayoría de las categorías obtienen puntuaciones mediocres o bajas. El resultado es un solo «repunte» en el marcador. (Consulte el gráfico «Mapeando el progreso a través del Baldrige».) También faltan mejoras mensurables en el rendimiento, con tendencias irregulares y pocos avances sustanciales. En parte, esto se debe a que los programas de calidad de las empresas con puntuaciones bajas se han afianzado recientemente y el progreso lleva tiempo. Pero igual de importante es el hecho de que el despliegue no existe fuera de la fabricación o las operaciones, y la integración es deficiente. Como dijo un examinador: «En estas empresas, no hay pruebas de que las diferentes áreas funcionales funcionen bien juntas».

Mapeando el progreso a través del Baldrige Estos gráficos son únicamente ilustrativos y se derivan de conversaciones con los jueces, examinadores sénior y examinadores de Baldrige. Representan las tendencias generales de la forma en que las empresas progresan según los criterios de Baldrige a lo largo del tiempo.

Las empresas del peldaño intermedio (puntuaciones de 400 a 600 puntos) tienen programas más equilibrados. Por lo general, son fuertes en dos o tres categorías de Baldrige, con picos pronunciados, pero significativamente más débiles en otras. Los puntos fuertes suelen estar en las categorías principales de Baldrige: liderazgo, utilización de los recursos humanos y satisfacción del cliente, y los puntos débiles están en la información y el análisis, los resultados de calidad y la planificación estratégica de la calidad. Las empresas de este grupo tienen altos directivos que se comprometen con la calidad, entienden sus conceptos y métodos y participan activamente en las iniciativas de mejora. Han fomentado la participación de los empleados, han iniciado programas de formación y han creado equipos de resolución de problemas. Ambos han encuestado a sus clientes y los han satisfecho.

Sin embargo, existen puntos débiles. Muchas de las empresas con una puntuación media siguen utilizando programas empaquetados o soluciones listas para usar: programas de sugerencias para los empleados, encuestas a los clientes o paquetes de control estadístico de procesos que han comprado a proveedores externos. Siguen siendo consumidores de la gestión de la calidad, no creadores, y aún no han puesto un sello personal en sus programas. El despliegue está incompleto fuera de la fabricación o las operaciones y las actividades de nivel inferior no están totalmente alineadas con los objetivos estratégicos. La mayoría de los equipos, por ejemplo, siguen «haciendo lo suyo». Aún no existe un sistema de información completo y de calidad, una herramienta importante para la integración y la alineación, ni los resultados de calidad son impresionantes, sostenidos ni en toda la organización.

Las principales empresas (puntajes de 700 o más) tienen un desempeño equilibrado y sobresaliente en todos los ámbitos. No hay repuntes en su puntuación; las siete categorías de Baldrige tienen una calificación de excelentes. En este nivel, la distinción entre ganadores y casi ganadores es cuestión de grado. Pero como señaló un juez, los ganadores tienen ciertas características en común: «Lo que realmente nos sorprende son la integración y el despliegue. No puede ir a ningún lugar de la empresa que no se vea afectado por la gestión de la calidad; la mano derecha y la izquierda saben lo que hacen y los ciclos son rápidos».

A medida que los programas de calidad alcanzan este nivel, desarrollan sus propias firmas. Cada empresa ganadora tiene una marca de distinción, un área de especialización especial que se adapta a su cultura y diferencia su programa de calidad. En Milliken, nos centramos en las personas y el trabajo en equipo; en IBM-Rochester, en la transferencia de tecnología; y en Federal Express, en la resolución de problemas. En cada caso, la empresa ha utilizado su tema central para crear un enfoque personalizado y personalizado de la gestión de la calidad.

Paso a paso por las categorías de Baldrige

Supongamos que ha realizado una autoevaluación de Baldrige y se encuentra en medio de la manada. Su programa de calidad está vivo y coleando, pero apenas avanza. Ha progresado y se compromete a hacer más, pero tenga en cuenta que es necesario mejorar en las siete categorías de Baldrige. ¿Y ahora qué?

Está claro que la respuesta es identificar los puntos débiles y fijar objetivos de mejora. Por desgracia, es más fácil decirlo que hacerlo. Pocos directivos tienen los conocimientos necesarios sobre la gestión de la calidad o las categorías de Baldrige para hacer propuestas concretas sobre «cómo ir de aquí para allá». Para ellos, los conceptos siguen siendo vagos y las categorías son preocupantemente abiertas. Sin embargo, según los jueces y examinadores de Baldrige, en todas las categorías hay pruebas de fuego sencillas que los directivos pueden realizar para identificar los puntos fuertes o débiles y sugerir las mejoras necesarias.

Categoría #1: Liderazgo.

Los dos pilares de esta categoría son el simbolismo y la participación activa. Los actos simbólicos son necesarios para consolidar la importancia de la calidad en la mente de los empleados y situarla por encima de los objetivos financieros y de eficiencia, que han dominado durante mucho tiempo la toma de decisiones. Los ejemplos son innumerables: Bob Galvin, el exdirector ejecutivo de Motorola, reestructuró las reuniones de sus comités de políticas para que la calidad fuera el primer punto del orden del día y, luego, se fue después de discutir los temas de calidad y antes de que se introdujeran los asuntos financieros; Roger Milliken, el CEO de Milliken & Company, insistió en que él y su equipo directivo superior hicieran un curso intensivo de métodos estadísticos antes de que el material se enseñara a los directivos y empleados de nivel inferior; David Kearns, el exCEO de Xerox, retrasó el lanzamiento de un nuevo producto vital debido a» problemas de calidad menores, a pesar de las fuertes protestas de la fuerza de ventas. En cada uno de estos casos, el CEO utilizó el mismo enfoque heroico: emprendió una acción muy visible, que implicó inconvenientes o riesgos personales, para reforzar el mensaje de calidad de la empresa y captar la atención de la fuerza laboral.

Para consternación de muchos directores ejecutivos, los actos heroicos no bastan para garantizar un programa de calidad exitoso. También se necesita un liderazgo diario. Esto puede adoptar muchas formas: el CEO y los altos directivos pueden ayudar a impartir clases de formación de calidad; pueden dirigir o pertenecer a equipos de mejora de la calidad; pueden realizar personalmente revisiones de los sistemas de calidad; o pueden reunirse individualmente con los clientes y los empleados. (Un juez, que considera que las reuniones frecuentes entre el CEO y los clientes son esenciales para lograr la excelencia, la llama «la prueba del alcalde de Koch», que lleva el nombre del alcalde de Nueva York durante tres mandatos, que siempre preguntaba a sus electores: «¿Cómo estoy?») Sea cual sea la forma, las actividades diarias de calidad de los altos directivos deben implicar un compromiso real de tiempo y energía y deben ir mucho más allá de los lemas y las palabrería.

Una forma en que los jueces separan la retórica de la realidad es revisando los cuadernos de bitácora o los calendarios. Durante las visitas in situ, muchos examinadores piden al CEO y a otros altos directivos que abran sus calendarios y revisen sus últimas semanas de actividad. ¿Cuánto tiempo dedicaban a hablar con los clientes? ¿Reunirse con los empleados? ¿Dirige equipos de mejora de la calidad? ¿Está revisando el progreso del programa de calidad? ¿Qué porcentaje del tiempo total lo dedicaron a actividades relacionadas con la calidad? No hay números mágicos que definan los niveles de compromiso aceptables. Aun así, estas reseñas son extremadamente reveladoras porque recopilan datos contundentes que muestran si los altos directivos realmente han estado «dando el ejemplo». James R. Houghton, presidente y director ejecutivo de Corning Inc., estaba tan entusiasmado con este enfoque que revisó su calendario de dos años, 1987 y 1989, para averiguar cómo había distribuido su tiempo y si era necesario hacer cambios. (Consulte el inserto «Lecciones de liderazgo: James R. Houghton».)

Lecciones de liderazgo: James R. Houghton

El liderazgo es la primera categoría de Baldrige, ya que sin ella, pocos programas de calidad sobreviven. Los directores ejecutivos deben asumir nuevas tareas y responsabilidades

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En las mejores empresas, los líderes comparten dos cualidades adicionales: tienen un conocimiento profundo de cómo se hace realmente el trabajo de su empresa (como explicó un examinador, han desarrollado «una idea de la realidad de la organización») y poseen una impresionante habilidad de escucha. Obviamente, las dos están relacionadas. La voluntad de escuchar atentamente a los empleados y los clientes y, si es necesario, de escuchar las malas noticias significa que los altos directivos no quedarán aislados ni alejados de los comentarios críticos. Los directivos que saltan varios niveles por debajo de sus subordinados directos para interactuar directamente con las bases de la organización, lo que se conoce como «comunicación de saltos a niveles», casi siempre saben lo que realmente está sucediendo. La técnica elimina muchos sesgos tradicionales que afectan a las empresas y lleva a una mayor sensibilidad y a una comprensión casi intuitiva del funcionamiento de la organización.

Categoría #2: Información y análisis.

Como los ganadores de Baldrige deben demostrar una «gestión basada en hechos» (se basan en datos concretos, no en suposiciones, a la hora de tomar decisiones), esta categoría es más importante de lo que sugiere su total de puntos. La base de información de la empresa debe ser exhaustiva, accesible y estar bien validada. Debe cubrir todas las áreas críticas, los clientes, la competencia, los empleados, los proveedores y los procesos internos, con sistemas que garanticen la coherencia y la corrección de los datos. Además, los datos deben ser fáciles de encontrar y usar. Recopilar los comentarios de los clientes y, después, guardarlos en los archivos del grupo de estudios de mercado o desarrollar un conocimiento detallado del proceso que solo está disponible a través de un confuso programa de ordenador no sirve de mucho.

El enfoque de una empresa con respecto a la evaluación comparativa (la forma en que recopila y utiliza la información sobre las prácticas y el desempeño de otras organizaciones) también se evalúa en esta categoría. Puede ser una herramienta poderosa, pero con demasiada frecuencia, según los jueces, se malinterpreta. Demasiadas empresas abordan la evaluación comparativa como una ventanilla única: optan por Motorola u otro ganador de Baldrige y la utilizan como punto de referencia para todos procesos, a pesar de que sus gerentes serían los primeros en admitir que solo son los mejores de su clase en algunas actividades y débiles en otras. También es un error comparar los resultados por sí solos, sin tener en cuenta los procesos o prácticas de la empresa. Identificar a un competidor con 25% el aumento de la productividad del capital en su tren de laminación sirve de poco sin entender cómo realiza la operación.

Las empresas realmente excelentes utilizan la evaluación comparativa como catalizador y facilitador del cambio, como un proceso de aprendizaje más que como una tarjeta de puntuación. Recorren todo el mundo en busca de organizaciones que sean expertas en lo que hacen, las visitan para entender mejor sus procesos y formas de trabajo y utilizan los hallazgos para dar rienda suelta a su imaginación y desarrollar nuevas formas de operar. Rara vez limitan la búsqueda a la competencia directa: Xerox ha comparado los procesos de facturación de American Express y el enfoque de distribución de L.L. Bean. Y la evaluación comparativa va mucho más allá de las medidas del rendimiento. Además, de principio a fin, el enfoque tiene un propósito. Un error común de evaluación comparativa es visitar las mejores empresas sin una agenda clara, solo para ver cómo funcionan; un enfoque específico es invariablemente más productivo. Los directivos comienzan con una necesidad empresarial, identifican con precisión lo que hay que comparar, se centran en la empresa que es la mejor de su clase, llevan a cabo la visita de evaluación comparativa y, a continuación, incorporan sus conclusiones directamente en el proceso de planificación estratégica.

Categoría #3: Planificación estratégica de la calidad.

Los planes estratégicos de calidad son el pegamento que mantiene unidos los esfuerzos de calidad de una empresa. Los planes no tienen por qué ser documentos elaborados e independientes; en el mejor de los casos, son prácticamente indistinguibles del plan de negocios. Su contenido es mucho más importante que su forma y, en ese aspecto, los planes de excelente calidad tienen mucho en común. Todos son concretos, centrados, integrados y agresivos.

Como comentó un examinador: «Lo que buscamos son dos o tres objetivos específicos en un período de uno a dos años, y el hecho de que la empresa pueda decirnos, de forma explícita y específica, qué es lo que va a mejorar y por qué». Las promesas interminables y las largas listas de objetivos ganan pocos puntos, al igual que las metas confusas y mal planteadas. Es mucho mejor buscar «un 20% mejora de la fiabilidad de nuestras tres principales líneas de productos» o «un 50% reducir los tiempos de espera en los teléfonos» que proponer objetivos grandiosos, como «convertirse en el proveedor preferido de la industria automotriz» o «ser reconocida como la mejor empresa metalmecánica del mundo». Estos últimos objetivos carecen de enfoque y ofrecen pocas pautas; son lo suficientemente generales como para justificar casi cualquier comportamiento.

Los planes de mejor calidad proporcionan alineación e integración. Incorporan los resultados de las visitas de evaluación comparativa, utilizan los datos de los clientes para impulsar las actividades de establecimiento de objetivos y mejora, se integran perfectamente con el proceso de planificación empresarial y proporcionan un paraguas para una constelación de iniciativas y proyectos de calidad. En las empresas ganadoras, también incluyen objetivos agresivos y «ambiciosos»: tasas de mejora asombrosas (reducciones de diez o cien veces los defectos en un período de cinco a diez años) que no se pueden lograr sin cambios masivos. Obligan a las empresas a replantearse su forma de hacer negocios y a garantizar que se mantenga a raya la autocomplacencia.

Categoría #4: Utilización de recursos humanos.

La idea de que las empresas deberían empoderar a sus empleados y dar rienda suelta a todo el potencial de la fuerza laboral no surgió con el premio Baldrige. Ha sido un elemento básico del movimiento de relaciones humanas durante años. Sin embargo, el premio ha supuesto un gran impulso, ya que ha añadido pruebas de precisión y conformidad.

Para comprobar si el empoderamiento realmente existe, los examinadores analizan la capacidad de los empleados de primera línea para actuar en beneficio de los clientes sin obtener la aprobación previa. ¿Puede una vendedora, por su propia autoridad, hacer un$ 5000 ajustes para un cliente, o está limitado a$¿10 o menos? ¿Puede un representante del servicio de atención al cliente desviarse de los procedimientos establecidos si cree que eso ayudará a un cliente, o debe aclararlo primero con su jefe? En la fábrica, ¿los empleados del taller tienen acceso a un botón de «detener la línea» que pueden utilizar para detener la línea de montaje si detectan problemas de calidad? Como estas medidas son mucho más eficaces cuando van acompañadas de un entorno de apoyo, los examinadores profundizan en las prácticas de supervisión. ¿Qué pasa cuando las cosas van mal? ¿Se castiga a los empleados o reciben entrenamiento y apoyo? ¿Se valora o se teme la iniciativa personal?

Hay otras pruebas más tangibles de empoderamiento e implicación. El número de equipos de empleados es uno; otro es el número de sugerencias de los empleados. En ambos casos, la eficacia importa: el volumen de ideas es menos importante que el porcentaje que se implementan. Para fomentar la cooperación de sus empleados, las mejores empresas tienen circuitos cerrados para responder rápidamente a las propuestas (en 24 horas o, como máximo, 48 horas) y traducirlas en acciones. Como observó un juez: «Las buenas empresas le cuentan cómo recopilar sugerencias de los empleados. Las grandes empresas le cuentan cómo uso sugerencias de los empleados».

Como un empleado bien formado tiene más probabilidades de contribuir que uno que carece de las habilidades esenciales, los examinadores buscan una amplia educación y formación. Una formación de calidad incluye un paquete de habilidades que incluye una mayor conciencia, herramientas de resolución de problemas (estadísticas, análisis de datos, relaciones entre clientes y proveedores), habilidades de procesos grupales (dirigir reuniones, trabajo en equipo, hacer presentaciones) y habilidades específicas para el puesto. Todos son necesarios y todos deben desplegarse ampliamente. A medida que los programas de calidad maduran, las empresas suelen gastar un porcentaje mayor de sus ingresos en educación y formación. También refuerzan los vínculos entre la formación y la aplicación, ya que cuanto antes se puedan aplicar las clases, más probabilidades hay de que se mantengan. Los mejores programas de formación combinan el entrenamiento de habilidades con la resolución de problemas y la retroalimentación en tiempo real. Una vez que los empleados hayan completado los programas, se les pide que vuelvan a evaluar y propongan cambios; estos se incorporarán en la siguiente versión. También existen sistemas de seguimiento para garantizar que los programas de formación produzcan los resultados deseados. Si no lo hacen, los programas se rediseñan.

La supervisión de este tipo es simplemente un tipo de comunicación de abajo hacia arriba; otras incluyen encuestas de actitud y reuniones informales de gerentes y empleados de nivel inferior. Incluso en las empresas de éxito, este tipo de comunicación es poco frecuente. Un juez observó: «Con cierto nivel de excelencia, la empresa puede decirle cómo las tropas descubren lo que piensan los líderes. Y lo hacen con mucha precisión. Pero no le dicen cómo las tropas dicen a los líderes lo que piensan. Debe ser más difícil, porque es más probable que falte».

Al final, la excelencia en esta categoría se reduce a una prueba sencilla: la voz del pueblo. En las visitas in situ, los examinadores practican la «gestión sentada»: se sientan a comer con un grupo aleatorio de empleados y les preguntan sobre su trabajo. ¿Cómo ven sus trabajos? ¿Se les recompensa por tomar la iniciativa? ¿Se ven paralizados por los demás («El Ministerio del Interior nos dice que hagamos esto, el Ministerio del Interior nos dice que hagamos aquello»)? O participan apasionadamente («Este es el enfoque que pienso adoptar y he aquí por qué I ¿cree que beneficiará a nuestros clientes»)? ¿Los empleados codician premios de calidad o los ven como una táctica de gestión? Las respuestas a las preguntas son lo fundamental de la gestión de los recursos humanos, ya que reflejan el impacto combinado de los programas de formación, comunicación e participación. Un examinador lo expresó sucintamente: «El empoderamiento está en los ojos de los empoderados. Es así de simple».

Categoría #5: Control de calidad de los productos y servicios.

Los puntos débiles de esta categoría suelen reflejar una mala forma de pensar sobre los procesos. La idea de que las empresas tienen procesos (el desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, o la facturación) que combinan actividades de diferentes departamentos para producir un producto específico, no les resulta familiar a muchos directivos que están acostumbrados a pensar en términos funcionales. Allí, tanto la organización como el flujo de información son verticales. En un proceso, por el contrario, ambos se mueven horizontalmente.

Las empresas con peor desempeño entienden poco sus procesos fundamentales; no los han mapeado mediante diagramas de flujo de procesos, no los han medido cuantitativamente ni los han controlado mediante métodos estadísticos. Cuanto mejor entiendan las empresas los procesos que son fundamentales para su negocio e incluso pueden haber mejorado su rendimiento. En una empresa de alta tecnología, un proceso clave puede ser el desarrollo de nuevos productos; en un hotel, puede ser el registro y la salida de los huéspedes. Pero tienen poco conocimiento de sus procesos empresariales y de soporte, como la facturación, el servicio de atención al cliente, los cambios de ingeniería o las solicitudes de patentes, y se han esforzado poco por reducir sus defectos o tiempos de ciclo. Las mejores empresas han abordado estas áreas con la misma agresividad que han buscado mejorar sus procesos principales.

Categoría #6: Resultados de calidad.

Las medidas de esta categoría deben ser objetivas, como el número de defectos o las tarifas de entrega puntual. Los examinadores buscan «tendencias significativas»; no les impresiona un solo año de desempeño estelar ni las mejoras en áreas sin importancia estratégica. Las empresas de éxito publican datos puntuales, que abarcan al menos tres años, muestran mejoras sostenidas en las medidas fundamentales, alcanzan niveles de rendimiento altos en relación con la competencia y los mejores puntos de referencia de su clase, y tienen pruebas de que las iniciativas de calidad, no la casualidad, impulsaron sus tendencias.

Los ganadores van un paso más allá: mediante métodos estadísticos, pueden correlacionar sus resultados objetivos de calidad con las medidas de satisfacción de los clientes. Los ganadores pueden decir: «Sabíamos que nuestros clientes valoraban la entrega puntual, pero no estábamos seguros de cuánto. Ahora hemos establecido que un 10% la mejora del rendimiento de las entregas puntuales aumenta la puntuación de satisfacción de nuestros clientes de dos a tres puntos». Esta habilidad, que permite a las empresas predecir los cambios en la satisfacción de los clientes a partir de un pequeño conjunto de medidas de calidad internas, es una de las pruebas de fuego más poderosas para separar a los ganadores de Baldrige de los subcampeones.

Categoría #7: Satisfacción del cliente.

Esta es la categoría de Baldrige con más peso y a la que muchos examinadores acuden primero. Buscan pruebas de la comprensión y el compromiso de los clientes, así como de resultados impresionantes. Las empresas deben demostrar que poseen información sobre los clientes de una amplia gama de fuentes (grupos focales, encuestas, reuniones individuales, cartas al presidente, visitas de ventas, líneas telefónicas directas) y que sus medidas son objetivas y están validadas, no anecdóticas. Un error común es acceder solo a los clientes actuales, ignorando los que se han perdido o que siguen siendo perseguidos. Los clientes perdidos tienen mucho que compartir sobre sus fuentes de insatisfacción; los clientes de la competencia pueden ayudar a identificar las vulnerabilidades. Ambos aportan matices importantes que los clientes actuales por sí solos rara vez ofrecen. Con esta información, las empresas pueden estratificar a sus clientes en grupos; normalmente, cuantos más grupos, más refinada es la comprensión. Xerox ha dividido a sus clientes de fotocopiadoras en seis categorías (cuentas principales para clientes grandes y pequeños, cuentas con nombre grande y pequeño, mercados generales y gobierno o educación) y ha identificado los criterios de compra de cada segmento.

El sistema que tiene una empresa para recopilar, supervisar y responder a las quejas de los clientes demuestra su compromiso con el cliente. Sorprendentemente, un número reducido de quejas suele ser motivo de alarma; sugiere una falta de voluntad para verlas como una forma de comentarios de los clientes y no como una fuente de malas noticias. En las mejores empresas, las quejas son fáciles de registrar y se tramitan activamente. Nintendo, por ejemplo, tiene una línea telefónica gratuita para ayudar a los usuarios de sus videojuegos; se pide a todas las personas que llamen que evalúen los productos de la empresa y ofrezcan sugerencias, incluso si la llamada tenía otro propósito. Luego, las empresas excelentes analizan las quejas que han recopilado, agregan los datos, los distribuyen internamente e insisten en que se tomen medidas correctivas. Lo que ocurre con las sugerencias de los empleados es cierto con las quejas de los clientes: las mejores empresas no se limitan a recopilarlas, sino que las utilizan para evitar problemas futuros.

Sin embargo, incluso los mejores sistemas de gestión de quejas están incompletos. Como se limitan a la insatisfacción de los clientes, son capaces de decir poco a las empresas sobre las cosas que realmente gustan a los clientes o los hacen felices. Las empresas no hacen esta distinción en repetidas ocasiones; según los examinadores, muchas están «gestionando los sistemas de quejas» sin «mantener conversaciones con los clientes». Para superar esta situación, los gerentes deben preguntar a sus clientes qué es lo que buscan y observarlos en acción. No hay sustituto para el contacto con el cliente.

Las empresas ganadoras pusieron sus miras aún más altas, con el objetivo de satisfacer a los clientes. Su objetivo es superar las expectativas y anticipar las necesidades, incluso si los clientes aún no han expresado sus necesidades. El Walkman de Sony y el aspirador Black & Decker son ejemplos de productos que cumplen esta prueba. Los niveles de comprensión necesarios son abrumadores, pero la recompensa es enorme. Como observó un juez: «Necesita saber cosas sobre los clientes que ellos no saben sobre sí mismos». Xerox descubrió que un cliente «muy satisfecho» tenía seis o siete veces más probabilidades de volver a comprar sus productos que un cliente «satisfecho». Su objetivo hoy es «100»% clientes muy satisfechos».

El legado de Baldrige

El Baldrige Award es un concurso exigente, en el que todas las empresas se someten a las mismas pruebas rigurosas. Los puntos se otorgan por originalidad y solo hay seis posibles ganadores al año. Cabría esperar que estas normas generaran clanes y secretismo, ya que cada empresa busca sus propios beneficios. De hecho, los resultados han sido los opuestos: una oleada de comportamiento cooperativo y un nivel de participación empresarial que rara vez se ve en este país.

El público empresarial ha pasado de escuchar cortésmente los discursos sobre la calidad a absorberlos. Xerox habla con más de 100 000 personas al año, muchas de ellas clientes y proveedores. Todos vienen en busca de información y consejos. «No creemos en absoluto que esto hubiera ocurrido sin el Premio Baldrige», dijo un examinador de Baldrige.

El premio ha creado un vocabulario y una filosofía comunes que unen a las empresas y los sectores. Los gerentes ahora consideran que aprender más allá de las líneas de negocio limítrofes es posible y deseable. El aborrecimiento por cualquier cosa «no inventada aquí», que alguna vez fue motivo de singularidad y orgullo empresarial, está siendo reemplazado por un afán descarado por tomar ideas y prácticas de otros.

En muchos sentidos, este espíritu de cooperación es el legado del premio Baldrige. Los ganadores están obligados por ley a compartir sus conocimientos; el hecho de que lo hayan hecho sin sufrir problemas competitivos ha llevado a otras empresas a seguir su ejemplo. La evaluación comparativa es, por definición, una actividad cooperativa y es un requisito de adjudicación. Incluso las facciones en guerra del movimiento por la calidad se han unido bajo la bandera de Baldrige. Para ser más competitivas, las empresas estadounidenses han descubierto la cooperación.