Cómo piensan realmente los estrategas: aprovechar el poder de la analogía

La estrategia se basa en elegir. El meollo de la estrategia de una empresa es lo que decide hacer y lo que no hace. La calidad de la forma de pensar que se dedica a esas decisiones es un factor clave de la calidad y el éxito de la estrategia de una empresa. La mayoría de las veces, los líderes están tan inmersos en los detalles de la estrategia (las ideas, las cifras, los planes) que no dan un paso atrás y examinan su forma de pensar acerca de las opciones estratégicas. Pero los ejecutivos pueden beneficiarse mucho de la comprensión de sus propios procesos de razonamiento. En particular, el razonamiento por analogía desempeña un papel en la toma de decisiones estratégicas que es importante, pero que en gran medida se pasa por alto. Ante un problema o una oportunidad desconocidos, los altos directivos suelen pensar en alguna situación similar que hayan visto o de la que hayan oído hablar, extraen lecciones de ella y las aplican a la situación actual. Sin embargo, los gerentes rara vez se dan cuenta de que razonan por analogía. Como resultado, son incapaces de utilizar las ideas que los psicólogos, los científicos cognitivos y los politólogos han generado sobre el poder y los peligros de la analogía. Los directivos que presten atención a su propio pensamiento analógico tomarán mejores decisiones estratégicas y menos errores.

Cuando las analogías son poderosas

Hemos explicado el concepto de razonamiento analógico a los ejecutivos responsables de la estrategia en varios sectores y prácticamente todos ellos, tras reflexionar, podrían señalar momentos en los que se basó en gran medida en las analogías. Algunos ejemplos conocidos reflejan lo común que es el razonamiento analógico:

• A mediados de la década de 1990, Intel se resistió a proporcionar microprocesadores baratos para ordenadores baratos. Sin embargo, durante un seminario de formación en 1997, el equipo directivo superior de Intel aprendió una lección sobre la industria del acero del profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Clayton Christensen: en la década de 1970, las pequeñas fábricas advenedizas se establecieron en el negocio del acero fabricando barras baratas de refuerzo de hormigón conocidas como barras de refuerzo. Los actores establecidos, como U.S. Steel, les cedieron la gama baja del negocio, pero lamentaron profundamente esa decisión cuando las minimillerías se colaron en los productos de gama alta. El CEO de Intel en ese momento, Andy Grove, utilizó la analogía del acero y se refirió a los ordenadores baratos como «barras de refuerzo digitales». La lección estaba clara, argumentó Grove: «Si perdemos la gama baja hoy, mañana podríamos perder la gama alta». Intel pronto comenzó a promocionar su procesador Celeron de gama baja de forma más agresiva entre los fabricantes y compradores de ordenadores económicos.

• A partir de la década de 1970, Circuit City prosperó gracias a la venta de productos electrónicos de consumo en las grandes tiendas. Una amplia selección, una ayuda de ventas profesional y una política de no regateo con los clientes distinguían a las tiendas. En 1993, Circuit City sorprendió a los inversores al anunciar que abriría CarMax, una cadena de puntos de venta de coches usados. La empresa sostuvo que la industria de los coches usados de la década de 1990 tenía un gran parecido con el entorno de venta minorista de productos electrónicos de la década de 1970. Los comerciantes familiares con una reputación cuestionable dominaban el sector, lo que ponía nerviosos a los consumidores cuando compraban y financiaban bienes complejos, costosos y duraderos. Los directivos de Circuit City consideraron que su fórmula de éxito de la venta minorista de productos electrónicos funcionaría bien en un entorno aparentemente análogo.

• El supermercado, un formato de venta minorista pionero en la década de 1930, ha servido de fuente analógica muchas veces. Charlie Merrill se basó en gran medida en su experiencia como ejecutivo de supermercados para desarrollar el supermercado financiero de Merrill Lynch. Del mismo modo, Charles Lazarus se inspiró en el supermercado cuando fundó Toys R Us en la década de 1950. Thomas Stemberg, fundador de Staples y exejecutivo de un supermercado, informa en su autobiografía que Staples comenzó con una pregunta analógica: «¿Podríamos ser los Toys R Us del material de oficina?»

Cada uno de estos casos muestra los elementos principales del razonamiento analógico: un problema novedoso que hay que resolver o una nueva oportunidad que hay que aprovechar; un entorno previo específico que los directivos consideran similar en lo esencial; y una solución que los directivos pueden transferir de su entorno original a un contexto desconocido. Cuando los gerentes se enfrentan a un problema, sienten «Ah, ya lo he visto antes» y recurren a una experiencia anterior en busca de una solución, utilizan una analogía.

Los creadores de estrategias utilizan el razonamiento analógico con más frecuencia de la que creen. Por lo general, el crédito de una decisión estratégica se destina a uno de los otros dos enfoques: la deducción y el proceso de prueba y error. Cuando los directivos utilizan la deducción, aplican los principios administrativos y económicos generales a una situación empresarial específica, sopesan las alternativas y toman una decisión racional. Eligen la alternativa que, según sus análisis, conduzca al mejor resultado. El ensayo y el error, por otro lado, implican aprender después de los hechos en lugar de pensar por adelantado.

Tanto la deducción como el ensayo y error desempeñan funciones importantes en la estrategia, pero cada una de ellas solo es eficaz en circunstancias específicas. La deducción normalmente requiere muchos datos y, por lo tanto, solo es más poderosa en entornos con mucha información, por ejemplo, en industrias maduras y estables. Incluso cuando hay información disponible, procesar una gran cantidad de datos sin procesar es un gran desafío, especialmente si hay muchas opciones entrelazadas que van más allá de los límites funcionales y de los productos. Las exigencias mentales de la deducción pueden superar fácilmente los límites del razonamiento humano que los psicólogos han identificado en numerosos experimentos. Por esta razón, la deducción funciona mejor para problemas modulares que se pueden desglosar y abordar pieza por pieza.

El ensayo y el error son una forma relativamente eficaz de tomar decisiones estratégicas en entornos tan ambiguos, novedosos o complejos que cualquier esfuerzo cognitivo intensivo está condenado al fracaso. En situaciones completamente nuevas, como el lanzamiento de un producto radicalmente nuevo, puede que no haya nada bueno que sustituya a probar algo y aprender de la experiencia.

Muchos, quizás la mayoría, de los problemas estratégicos no son tan novedosos y complejos como para requerir prueba y error ni tan familiares y modulares que permitan la deducción. La mayoría de las veces, los directivos solo tienen señales suficientes para ver un parecido con una experiencia pasada. Pueden ver cómo una industria en la que están pensando entrar se parece a una que ya entienden, por ejemplo. Es en este amplio punto medio donde el razonamiento analógico tiene su mayor poder.

El razonamiento analógico hace un uso enormemente eficiente de la información y el poder de procesamiento mental que tienen los responsables de la estrategia. Al razonar por analogía, los directivos no necesitan entender todos los aspectos del problema en cuestión. Más bien, prestan atención a seleccionar sus características y las utilizan para aplicar los patrones del pasado a los problemas del presente. Imagínese, por ejemplo, el desafío al que se enfrentaba Charles Lazarus en la compleja y cambiante industria de los juguetes de la década de 1950. Si se hubiera sentado y analizado todas las configuraciones interdependientes de las opciones en la venta minorista de juguetes (desde el marketing hasta las operaciones, desde la gestión de los recursos humanos hasta la logística), es poco probable que hubiera ideado una estrategia tan coherente y eficaz como la que adoptó Toys R Us. La analogía que trazó con los supermercados fue extraordinariamente eficaz desde el punto de vista informativo y cognitivo. De un solo golpe, le dio a Lazarus un paquete integrado de opciones: selección exhaustiva, precios relativamente bajos, reposición rápida de las existencias, grandes inversiones en tecnología de la información, autoservicio, carritos de compras, etc.

El razonamiento analógico también puede ser una fuente de visión notable. Las analogías están en la base de algunas de las ideas más convincentes y creativas de los negocios en general, no solo en las discusiones de estrategia. Por ejemplo, Taiichi Ohno, el principal pionero del famoso sistema de producción de Toyota, supuestamente inventó el kanban sistema para reponer el inventario después de observar los procedimientos de almacenamiento en las estanterías de los supermercados estadounidenses e idear el y así sucesivamente cable para detener una línea de producción defectuosa después de ver cómo los pasajeros del autobús hacían señas al conductor para que se detuviera tirando de un cable que hacía sonar un timbre.

El razonamiento por analogía prevalece entre los responsables de la estrategia debido a una serie de coincidencias estrechas: entre la cantidad de información disponible en muchas situaciones estratégicas y la cantidad necesaria para establecer analogías; entre la riqueza de la experiencia gerencial y la necesidad de esa experiencia en el razonamiento analógico; y entre la necesidad de estrategias creativas y la capacidad de la analogía para despertar la creatividad. Como reflejo de estas coincidencias, las escuelas de negocios suelen enseñar estrategia mediante estudios de casos, que ofrecen una gran cantidad de analogías de las que los estudiantes pueden sacar conclusiones. (Consulte la barra lateral «La toma de decisiones estratégicas y el método del caso»). Del mismo modo, algunos de los principales consultores de estrategia son famosos por su habilidad para extraer lecciones de un sector y aplicarlas a otro. Por lo tanto, tenemos motivos de sobra para creer que el razonamiento analógico es un instrumento clave en la caja de herramientas del típico estratega del mundo real.

La toma de decisiones estratégicas y el método del caso

El método de casos en la educación empresarial ha sido criticado a menudo, la más reciente de ellas por Henry Mintzberg, porque describe la gestión como un ejercicio teórico

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Cómo fallan las analogías

Aunque el razonamiento analógico es una herramienta poderosa y frecuente, es muy fácil razonar mal mediante analogías y los estrategas rara vez se plantean cómo utilizarlas bien. De hecho, la propia potencia de las analogías exige que se utilicen con prudencia. Para entender las posibles dificultades, considere por un momento la anatomía de la analogía. Los científicos cognitivos pintan un panorama sencillo del razonamiento analógico. Una persona comienza con una situación que hay que gestionar: problema de objetivo (para Intel, la competencia de los fabricantes de microprocesadores de gama baja). Luego, la persona considera otros entornos que conoce bien por experiencia directa o indirecta y, mediante un proceso de mapeo de similitudes, identifica un entorno que, según ella, muestra características similares. Este ajuste es el problema de origen (la industria del acero). De la fuente surge un solución candidata eso se adoptó o debería haberse adoptado para el problema de origen (una defensa vigorosa de la gama baja). A continuación, la solución candidata se aplica al problema objetivo.

Es extremadamente fácil razonar mal a través de analogías, y los estrategas rara vez se plantean cómo utilizarlas bien.

En una variante de este panorama, la solución que busca un problema, una persona comienza con un problema de origen y una solución candidata y, a continuación, utiliza el mapa de similitudes para encontrar un problema de destino en el que la solución funcione bien. Los gerentes de Circuit City, por ejemplo, tenían una solución eficaz en la venta minorista de productos electrónicos de consumo. Luego encontraron un nuevo entorno, la venta minorista de coches usados, al que creían que su solución podía aplicarse con éxito.

Los peligros surgen cuando los estrategas hacen una analogía sobre la base de una similitud superficial, no de rasgos causales profundos. Tomemos a Ford, por ejemplo. Al revisar su cadena de suministro, el fabricante de automóviles analizó detenidamente el principio estratégico clave de Dell de la «integración virtual» con sus proveedores como posible fuente de analogía. A primera vista, la producción de ordenadores y automóviles se parece. Ambas implican el ensamblaje de una amplia variedad de modelos a partir de un conjunto de componentes bastante estandarizados. Sin embargo, es fácil determinar las diferencias entre las dos industrias. En el negocio de los ordenadores, por ejemplo, los precios de los insumos bajan hasta un 1% por semana, mucho, mucho más rápido que en la industria del automóvil. En la medida en que la rápida caída de los precios de los insumos desempeña un papel en la fórmula del éxito de Dell, pasar por alto esta diferencia subyacente podría socavar gravemente la utilidad de la analogía. Afortunadamente, los ejecutivos de Ford pensaron detenidamente en las diferencias entre la industria automotriz y el negocio de los ordenadores, así como en la dificultad de cambiar su cadena de suministro actual, ya que utilizaron la analogía.

La experiencia de Enron demuestra cómo una analogía seductora pero mala puede llevar a decisiones erróneas. Muchos factores contribuyeron al sorprendente colapso de Enron, pero la diversificación precipitada basada en analogías vagas desempeñó un papel importante. Tras aparentemente lograr éxito en el comercio de gas natural y energía eléctrica, los ejecutivos de Enron actuaron rápidamente para entrar o crear mercados para otros productos, desde el carbón, el acero y la pulpa y el papel hasta los derivados meteorológicos y la capacidad de telecomunicaciones de banda ancha. En un ejemplo clásico de problemas de búsqueda de soluciones, los ejecutivos buscaron mercados con ciertas características que recordaran a las características de los mercados del gas y la electricidad. Las características incluían la fragmentación de la demanda, los cambios rápidos debidos a la desregulación o el progreso tecnológico, sistemas de distribución complejos e intensivos en capital, ciclos de venta prolongados, precios opacos y desajustes entre los contratos de suministro a largo plazo y las fluctuaciones a corto plazo de la demanda de los clientes. En esos mercados, los directivos confiaban en que las habilidades de Enron para crear mercados y negociar permitirían a la empresa obtener importantes beneficios.

Sobre la oportunidad de la banda ancha, por ejemplo, el presidente de Enron, Kenneth Lay, dijo Gas todos los días, «[La banda ancha] va a empezar como un mercado muy ineficiente. Se va a convertir en un modelo de negocio que se parece mucho a nuestro modelo de negocio de venta mayorista [de gas y electricidad], que obviamente ha sido muy rentable con un rápido crecimiento». Pero los ejecutivos de Enron no se dieron cuenta de las diferencias importantes y profundas entre los mercados del gas natural y el ancho de banda. El mercado de la banda ancha se basaba en una tecnología no comprobada y estaba dominado por compañías de telecomunicaciones que estaban resentidas por la invasión de Enron. El bien subyacente (el ancho de banda) no se prestaba a los tipos de contratos estándar que hacían posible una negociación eficiente del gas y la electricidad. Quizás lo peor es que en el comercio de banda ancha, Enron tuvo que entregar capacidad la «última milla» hasta la planta de un cliente, un desafío caro al que no se enfrentaban los mayoristas de gas.

El peligro de centrarse en la similitud superficial es muy real, por dos razones. En primer lugar, es difícil distinguir entre las características estructurales profundas de un problema objetivo y sus características superficiales, especialmente cuando el problema es nuevo y prácticamente desconocido. En los primeros días de la industria de los portales de Internet, por ejemplo, no estaba nada claro qué estructura surgiría en el negocio. Los actores del mercado adoptaron analogías que reflejaban la idiosincrasia de los equipos de dirección más que los rasgos profundos de la industria en evolución. Los fundadores de Lycos, expertos en tecnología, por ejemplo, se vieron a sí mismos compitiendo en un campo de batalla de alta tecnología y supusieron que la empresa con la mejor tecnología de búsqueda ganaría. Los fundadores de Magellan, hijas gemelas del magnate editorial Robert Maxwell, se propusieron crear «la guía Michelin de la Web» y desarrollaron sus habilidades editoriales. Los pioneros de Yahoo, que veían la industria de los portales como un negocio de medios, invirtieron en la marca de la empresa y en la apariencia de sus sitios.

Pero esto es solo una parte del panorama. No solo es difícil distinguir las similitudes profundas de las semejanzas superficiales en algunos contextos, sino que las personas suelen hacer pocos esfuerzos por hacer esas distinciones. En los experimentos de laboratorio realizados por psicólogos, los sujetos —incluso los más educados— se dejan seducir fácilmente por similitudes que deberían saber que son superficiales. En un estudio del psicólogo Thomas Gilovich, a los estudiantes de conflictos internacionales en Stanford se les habló de una hipotética crisis de política exterior: una nación pequeña y democrática estaba siendo amenazada por un vecino agresivo y totalitario. Se le pidió a cada estudiante que desempeñara el papel de funcionario del Departamento de Estado y que recomendara un curso de acción. Las descripciones de la situación se manipularon un poco. Algunos de los estudiantes escucharon versiones con señales que pretendían hacerles pensar en los acontecimientos que precedieron a la Segunda Guerra Mundial. El presidente de la época, según les dijeron, era «de Nueva York, del mismo estado que Franklin Roosevelt», los refugiados huían en vagones de carga y la sesión informativa se celebró en el Winston Churchill Hall. Otros estudiantes escucharon versiones que podrían haberles recordado a Vietnam. El presidente era «de Texas, del mismo estado que Lyndon Johnson», los refugiados escapaban en pequeñas embarcaciones y la sesión informativa tuvo lugar en el Dean Rusk Hall. Está claro que hay pocas razones para que el estado natal del presidente, los vehículos de los refugiados o el nombre de la sala de reuniones influyan en una recomendación de política exterior. Sin embargo, los sujetos del primer grupo tenían muchas más probabilidades de aplicar las lecciones de la Segunda Guerra Mundial —que la agresión debe contraerse con la fuerza— que los participantes del segundo grupo, que optaron por una política de no intervención inspirada en Vietnam. Los estudiantes no solo se dejaron llevar por las semejanzas superficiales, sino que ni siquiera se dieron cuenta de que se habían dejado llevar.

Las implicaciones son inquietantes. Gracias a su historia y formación particulares, cada directivo cuenta con una caja de herramientas idiosincrásica con posibles fuentes de analogías. Al elegir entre herramientas o identificar nuevos problemas para las herramientas antiguas, el gerente puede que se guíe por algo más que por analizar detenidamente la similitud entre la fuente y el destino.

La tendencia a confiar en la similitud superficial se ve agravada aún más por otros dos defectos comunes en la forma en que las personas juzgan:

Anclaje.

Una vez que una analogía u otra idea se afianza en un equipo directivo, es notoriamente difícil de desalojar. Los psicólogos han demostrado que esto es cierto incluso cuando los responsables de la toma de decisiones obviamente no tienen motivos para creer en la idea inicial. En una demostración de este efecto, el ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman y su coautor Amos Tversky dijeron a los sujetos de experimentación que se les pediría que estimaran el porcentaje de países africanos miembros de las Naciones Unidas. Se hizo girar una ruleta con números del cero al 100 y, una vez parada, se preguntó a los sujetos si el porcentaje real era superior o inferior al número que aparecía en la ruleta. Luego se les pidió que estimaran el porcentaje correcto. Sorprendentemente, la ruleta tuvo un fuerte impacto en las estimaciones finales. Por ejemplo, los sujetos que vieron un 10% al volante estimaron el porcentaje real en un 25%, de media, mientras que los que vieron un 65% dieron una estimación media del 45%. La ruleta no sabía nada de la composición de las Naciones Unidas, obviamente, pero tuvo una poderosa influencia en el juicio de la gente. (La respuesta actual: los países africanos representan el 24% de los miembros de la ONU).

El efecto de anclaje sugiere que las primeras analogías en una empresa, incluso si se han arraigado de manera casual, pueden tener una influencia duradera. Esto es especialmente cierto si los responsables de la toma de decisiones se apegan emocionalmente a sus analogías. Durante años, Sun Microsystems se ha centrado en ofrecer sistemas completos de hardware y software, a pesar de que la industria de la informática se ha integrado cada vez menos. El CEO Scott McNealy suele justificar su posición contraria destacando una analogía con la industria de la automoción. «Todos se centran en los anillos de pistón», dijo una vez a los periodistas. «Vaya a preguntarle a Ford sobre su estrategia en cuanto a los anillos de pistón. Y carburadores. Usted no. Habla de todo el coche». Aunque Sun ha sufrido económicamente, McNealy se ha mostrado reacio a cambiar de estrategia y, de hecho, sigue utilizando la analogía del automóvil. Tal vez eso sea inevitable para una persona cuyo padre trabajó en la industria automotriz y cuyos hijos llevan el nombre de modelos de vehículos: Maverick, Scout, Colt y Dakota.

Sesgo de confirmación.

El efecto anclaje se ve reforzado por otro problema: la tendencia de los responsables de la toma de decisiones a buscar información que confirme sus creencias y a ignorar los datos contradictorios. Hasta cierto punto, esta tendencia surge simplemente porque a los directivos les gusta tener razón y les gusta que los vean con razón. Pero hay pruebas de la psicología de que las personas están mejor preparadas para confirmar las creencias que para desafiarlas, incluso cuando no tienen un interés vested en las creencias.

Considere una ilustración. A los sujetos experimentales en Israel se les preguntó durante la década de 1970: «¿Qué par de países es más similar, ¿Alemania Occidental y Alemania Oriental, o Sri Lanka y Nepal?» La mayoría de la gente respondió: «Alemania Occidental y Alemania Oriental». Se preguntó una segunda serie de temas: «Qué par de países es más diferente, ¿Alemania Occidental y Alemania Oriental, o Sri Lanka y Nepal?» De nuevo, la mayoría de la gente respondió: «Alemania Occidental y Alemania Oriental». ¿Cómo podemos conciliar los dos conjuntos de resultados? La interpretación aceptada comienza con el hecho de que el israelí típico sabía más de los alemanes que de Sri Lanka y Nepal. Cuando se les pidió que pusieran a prueba una hipótesis de similitud, los sujetos buscaron pruebas de similitud y encontraron más entre las de Alemania que entre Sri Lanka y Nepal. Cuando se les pidió que pusieran a prueba una hipótesis de diferencia, buscaron diferencias y encontraron más entre las de Alemania. Los sujetos buscan el atributo que se les pide que busquen (similitud o diferencia) y no buscan pruebas del atributo contrario.

En conjunto, el anclaje y el sesgo de confirmación sugieren problemas reales para los estrategas que se basan en las analogías. Tras adoptar una analogía, quizás superficial, los responsables de la estrategia buscarán pruebas de que es legítima, no pruebas de que no sea válida. Los directivos de Intel tenderán a buscar las razones por las que los microprocesadores son realmente como el acero; Circuit City intentará confirmar que la electrónica de consumo y los coches usados son realmente iguales. Dada la variedad de información disponible en la mayoría de las situaciones empresariales, cualquiera que busque datos confirmatorios sin duda encontrará algo que respalde sus creencias. Gracias al efecto anclaje, es muy posible que se haga caso omiso de cualquier información contradictoria. Como resultado, una empresa puede seguir actuando según una analogía superficial durante mucho tiempo.

Los estrategas buscarán pruebas de que su analogía es legítima, no pruebas de que no sea válida. Como resultado, una empresa puede seguir actuando según una analogía superficial durante mucho tiempo.

Cómo evitar analogías superficiales

Razonar por analogía, entonces, plantea un dilema a los altos directivos. Por un lado, es una herramienta poderosa, que se adapta perfectamente a los desafíos de crear estrategias en entornos novedosos y complejos. Puede impulsar ideas innovadoras e impulsar éxitos como los de Toys R Us e Intel. Por otro lado, plantea el espectro de la superficialidad. ¿Pueden los directivos aprovechar el poder de la analogía pero evitar sus dificultades? La mala noticia es que es imposible hacer analogías 100% seguras. Es especialmente probable que los directivos se basen en el razonamiento analógico en entornos ambiguos y desconocidos en los que otras formas de pensamiento, como la deducción, se derrumban. En esos entornos, es difícil distinguir los rasgos profundos de los superficiales. La buena noticia es que cuatro pasos sencillos pueden mejorar las probabilidades de que un equipo directivo utilice las analogías con destreza. (Consulte la exposición «Evitar analogías superficiales»).

Evitar analogías superficiales

Antes de dar estas medidas, debemos reconocer nuestra deuda con los politólogos, especialmente con Ernest May y Richard Neustadt, de Harvard, quienes descubrieron que el razonamiento analógico a menudo lleva por mal camino a los responsables políticos. Los enfoques que desarrollaron para capacitar a esas personas para que utilizaran mejor la historia han influido en nuestra forma de pensar.

Reconozca la analogía e identifique su propósito.

Para defenderse de las analogías erróneas, un equipo directivo primero debe reconocer las analogías que utiliza. A veces son obvias. Es difícil olvidar que «barra de refuerzo digital» hace referencia a la industria del acero, por ejemplo. En otros casos, las analogías influyentes permanecen ocultas. A menudo provienen del entorno de los ejecutivos. Aunque el enfoque distintivo de Merrill Lynch con respecto a la corretaje minorista se debe en gran medida a los años que Charlie Merrill pasó en el negocio de los supermercados, solo de vez en cuando Merrill confesó que «aunque se supone que soy banquero de inversiones, creo que en el fondo soy un vendedor de abarrotes».

También es importante identificar cómo una empresa utiliza cualquier analogía que reconozca. Al fin y al cabo, los directivos utilizan las analogías con diversos fines: intercambiar ideas, comunicar la complejidad y motivar a los empleados, por ejemplo. (Para obtener información sobre el uso de las analogías, consulte la barra lateral «Una herramienta versátil»). A menudo, las analogías se utilizan para despertar ideas y emociones. En esos casos, la creatividad y el impacto pueden ser más importantes que la validez estricta. Pero cuando una empresa pasa de la lluvia de ideas a la toma de decisiones, y cuando los recursos están en juego, los directivos tienen que hacerse preguntas duras y objetivas sobre si la analogía es algo más que superficial. Para responder bien a estas preguntas, los estrategas deben analizar las cadenas de causa y efecto. Es útil dividir esta tarea en tres pasos más.

Una herramienta versátil

Este artículo se centra en el uso de la analogía como herramienta para elegir entre las posibles soluciones a los problemas estratégicos, pero los directores también utilizan las

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Comprenda la fuente.

Comience por analizar por qué la estrategia funcionó en el sector a partir del cual se extrajo la analogía. Las herramientas clásicas del análisis de estrategias son muy útiles en este caso. De hecho, la clave es realizar análisis exhaustivos que estén familiarizados para los estrategas, en particular los análisis del entorno de origen, la solución o estrategia que funcionó bien (o que falló) en el contexto original y la relación entre el entorno de origen y la estrategia ganadora (o perdedora).

Considere el esfuerzo de Circuit City por aplicar su solución de venta minorista al negocio de los coches usados y empiece por analizar el entorno de origen. Cuando la empresa comenzó a triunfar en la década de 1970, la industria de la electrónica de consumo estaba dominada por minoristas familiares de diferentes calidades y eficiencias. La creciente demanda mantuvo a los minoristas a flote, a pesar de tres aspectos negativos: los consumidores estaban más comprometidos con las marcas nacionales que con los minoristas, el coste de cambiar de un minorista a otro era bajo y los clientes a menudo temían que los minoristas se aprovecharan de su ignorancia de los productos de alta tecnología. El entorno se caracterizó por la eficiencia sin explotar (por ejemplo, se aprovecharon pocas economías de escala) y las necesidades insatisfechas de los clientes (cada tienda tenía una selección limitada de marcas y los productos solían agotarse).

Circuit City ideó una estrategia muy eficaz que aprovechó las oportunidades y neutralizó las amenazas en este entorno. La clave de la estrategia era una serie de inversiones fijas: grandes tiendas que pudieran almacenar una selección exhaustiva de productos electrónicos de consumo, tecnología de la información que pudiera rastrear de cerca los patrones de venta, centros de distribución automatizados que estaban vinculados a la tecnología de seguimiento de las ventas y esfuerzos de creación de marca. La empresa se diferenciaba de la competencia en función de la selección, la disponibilidad y la confianza de los consumidores. Al mismo tiempo, redujo los costes. Los bajos precios de Circuit City y sus otros puntos fuertes generaron volúmenes de ventas extraordinariamente grandes, lo que redujo los costes unitarios. Esas reducciones de costes permitieron bajar los precios, lo que generó un volumen aún mayor, y así sucesivamente en un círculo virtuoso.

Observe lo bien que esta estrategia se adaptó a las exigencias del entorno externo. Al satisfacer las necesidades de los consumidores y crear una marca que los compradores valoraran, Circuit City hizo que fuera menos atractivo para los clientes cambiarse de una tienda a otra. A medida que la marca de Circuit City saltó a la fama, el volumen de ventas y los clientes empezaron a confiar en las recomendaciones de los vendedores de Circuit City, la empresa se hizo mucho más poderosa en las negociaciones con los proveedores. Las inversiones en marcas, distribución, tecnología de la información y grandes tiendas crearon nuevas barreras de entrada. Y las ventajas de costes impulsadas por la escala dieron a la empresa una forma poderosa de superar a sus rivales más pequeños.

Los tres párrafos anteriores describen una cadena de causa y efecto que explica por qué la estrategia original de Circuit City funcionó en el entorno de la electrónica de consumo. El objetivo del estratega es averiguar si la lógica causal se mantiene en el entorno objetivo. Al prepararse para hacer ese análisis, al creador de estrategias le resultará útil compilar dos listas de características de la industria: las que desempeñan un papel crucial en la lógica causal y las que no. En el ejemplo de Circuit City, la lista de elementos cruciales incluye las siguientes características de la industria minorista de productos electrónicos anterior a Circuit City:

• necesidades insatisfechas de los clientes, especialmente en cuanto a la selección de productos, la disponibilidad de los productos y los minoristas de confianza;

• economías de escala sin explotar y barreras de entrada latentes, pero en gran medida no realizadas;

• una base fragmentada de rivales, muchos de ellos débiles;

• oportunidades sin explotar de aplicar las tecnologías de la información y la distribución para una mejor gestión del inventario;

• proveedores de marca, potentes y confiables;

• costes de cambio modestos entre los consumidores; y

• ausencia de productos que sean sustitutos cercanos en la gama alta del mercado.

Aparece al menos una característica notable de la industria no haber desempeñado un papel importante en la lógica causal, según nuestro análisis. La demanda de productos electrónicos de consumo crecía rápidamente cuando Circuit City se convirtió en un éxito, pero la tasa de crecimiento de la industria no ocupa un lugar destacado en la historia causal. El enorme tamaño de la industria desempeña un papel (sin una masa crítica de demanda, no se pueden aprovechar las economías de escala), pero la tasa de crecimiento no parece crítica.

Evalúe la similitud.

El estratega ahora mapea las similitudes entre la fuente y el objetivo y determina si el parecido es más que superficial. En este paso, entender la fuente que ha creado es crucial. En lugar de abordar todo el problema del objetivo, que es mucho menos familiar que la fuente, el estratega puede centrarse en las características clave de la lógica causal. La pregunta es si el origen y el destino son similares o diferentes en estas características.

Antecedentes de la obra

La investigación de campo despertó nuestro interés por el razonamiento analógico. Al explorar los orígenes de las estrategias en la industria de los portales de Internet, nos

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Por lo general, las similitudes me vienen a la mente rápidamente. Pero el equipo también debe buscar activamente las diferencias, buscando pruebas de que todos los rasgos esenciales del problema de origen están ausentes en el objetivo. Este proceso rara vez se produce de forma natural; a menudo se ve frustrado por el sesgo de confirmación. El equipo también debería hacer otra cosa que no sea natural: preguntar si las similitudes son en gran medida superficiales. La lista de características del sector que son no crucial en la lógica causal es muy útil en este paso. Si muchas de las similitudes están en esta lista y no en la lista de correspondencias cruciales, el equipo directivo debería hacer sonar la alarma. La analogía puede basarse en una similitud superficial.

La entrada de Circuit City en el mercado de coches usados ilustra el proceso de evaluación de la similitud. En muchos sentidos, la industria objetivo en la década de 1990 se parecía a la industria minorista de productos electrónicos de consumo de la década de 1970:

• Muchos clientes no estaban satisfechos con las tiendas actuales y desconfiaban de ellas.

• Las economías de escala y las barreras de entrada eran limitadas.

• La industria estaba fragmentada.

• Las tecnologías de la información y la distribución seguían siendo bastante primitivas, a pesar de que el inventario era muy diverso.

• Los consumidores incurrían en pocos costes si se cambiaban de un minorista a otro.

• Tenga en cuenta que todas estas similitudes coinciden con elementos cruciales de la lógica causal en la venta minorista de productos electrónicos. Esto es un buen augurio para la analogía. Por otro lado, había diferencias importantes:

• En cuanto a la electrónica de consumo, Circuit City podía confiar en una gran base de proveedores confiables y acreditados. Por el contrario, la mayoría de los concesionarios de coches usados compraban sus coches a vendedores individuales o mayoristas, algunos fiables y otros no.

• El inventario de coches usados era incluso más diverso que el de la electrónica de consumo. Sería difícil mantener una gama de productos predecible en stock. Esto podría dificultar que CarMax detecte rápidamente las tendencias de venta y ajuste su inventario para satisfacer la demanda. Además, la experiencia en distribución que Circuit City había desarrollado podría no ser útil en la industria de los coches usados.

• No estaba claro si existían economías de escala o si se podían crear barreras de entrada en la venta minorista de automóviles.

• El mercado minorista de coches usados tenía un importante sustituto en la gama alta del mercado: los concesionarios de coches nuevos.

Traduzca, decida y adáptese.

El último paso consiste en decidir si la estrategia original, traducida correctamente, funcionará en el sector objetivo. Este paso requiere, primero, que el equipo de dirección diga claramente cómo sería la estrategia en el nuevo entorno. ¿Qué se necesitaría exactamente para ser la ciudad del circuito de la industria de los coches usados o el supermercado de juguetes? Esto requiere algunos ajustes. Incluso las mejores analogías implican algunas diferencias entre la configuración de origen y la de destino. A estas alturas, los ejecutivos tienen una idea de las diferencias más importantes y, al traducir la estrategia, tratan de hacer los ajustes necesarios para abordarlas. Tras la traducción, viene la decisión de no seguir con la analogía en el mercado. Esto implica una evaluación lúcida de si es probable que la estrategia traducida funcione bien en el nuevo contexto. Si los ejecutivos optan por seguir la analogía, se enfrentan a otra ronda de ajustes: adaptarse en el mercado en respuesta a los comentarios de los clientes, los rivales, los proveedores y otros. Es aquí, en el mercado, donde los directivos aprenden realmente lo buenas que son sus analogías.

La estrategia de traducción de Circuit City se parecía mucho a la operación minorista de productos electrónicos de la empresa. En lotes de hasta 14 acres, cada supermercado CarMax ofrecía un inventario inusualmente amplio de 200 a 550 vehículos. CarMax hizo todo lo posible para fomentar la confianza de los clientes. Vendía coches a precios fijos y publicados, sin regateo. Contrató a vendedores con experiencia en venta minorista, pero no experiencia en venta minorista de automóviles y les di una amplia formación. CarMax compensó a los vendedores con una cuota fija por vehículo vendido, en lugar de una fracción de los ingresos que generaban. La empresa también creó un sofisticado sistema de seguimiento del inventario que reflejaba el sistema de venta minorista de productos electrónicos y ofrecía garantías de devolución del dinero y garantías parecidas a las de las tiendas de Circuit City.

Al mismo tiempo, CarMax ajustó la fórmula de Circuit City para reflejar las diferencias entre los dos ajustes. Esto requería, por ejemplo, que la empresa encontrara fuentes confiables de coches usados. Con este fin, CarMax puso a compradores bien formados en cada una de sus tiendas y se ofreció a comprar coches usados directamente a los consumidores, incluso a aquellos que no tenían intención de comprar un vehículo en CarMax. La empresa empezó a vender coches nuevos en algunos sitios, en parte para generar coches usados a partir de permutas. En 2002, los consumidores individuales eran la principal fuente de coches usados de CarMax. Independientemente de la fuente, todos los coches usados CarMax se inspeccionaron y reacondicionaron minuciosamente antes de revenderlos.

El diverso inventario de coches usados supuso un nuevo desafío. Ningún lote de coches usados podría mostrar toda la gama de vehículos del inventario de CarMax. Así que CarMax desarrolló un sistema informático que permitía a los consumidores consultar todo el inventario de la empresa. El sistema indicaba a los clientes lo que estaba disponible en todo el país y cuánto costaría trasladar el coche deseado a la localidad del cliente.

CarMax no tuvo un éxito inmediato ni absoluto. Circuit City tardó casi una década en adaptar su fórmula al mercado de coches usados. La empresa creó algunas tiendas que eran demasiado grandes y adoptó un plan de expansión demasiado ambicioso, y las guerras de precios en el mercado de coches nuevos y la expansión de otras supertiendas de coches usados en ocasiones perjudicaron a sus acciones. Sin embargo, el esfuerzo por reproducir el éxito de Circuit City en la industria de los coches usados ha dado lugar a una empresa viable con unos ingresos de 4 600 millones de dólares en el año fiscal 2004, una rentabilidad de las ventas del 2 al 3%, una capitalización bursátil multimillonaria y acciones cuya rentabilidad ha igualado aproximadamente a la del S&P 500 desde la OPI de 1997. Este resultado positivo refleja el gran parecido entre la industria minorista de productos electrónicos y la industria de los coches usados, especialmente en los aspectos pertinentes a la lógica causal del éxito original. También refleja la cuidadosa atención de la empresa a las diferencias esenciales entre los sectores o, al menos, a la capacidad de la empresa para adaptarse a esas diferencias.

Una pregunta fundamental en este último paso es en qué medida debe traducir una empresa la solución candidata, basándose únicamente en la previsión, antes de lanzarla al mercado. Al estudiar la transferencia de las mejores prácticas dentro de las empresas, por ejemplo, de una sucursal bancaria a otra, Gabriel Szulanski, del Insead, y Sidney Winter, de Wharton, descubrieron que los directivos sobreestiman lo bien que entienden las relaciones de causa y efecto y, en consecuencia, se ajustan demasiado en función de la previsión. Esta lección también se aplica a las analogías. Tiene sentido ajustar una solución candidata de antemano para tener en cuenta las diferencias evidentes entre el objetivo y la fuente. Pero en entornos novedosos e inciertos, en los que los estrategas son los que más se basan en las analogías, a menudo es prudente dejar de ajustar la solución hasta que el mercado pueda dar su orientación.

Hacia mejores opciones estratégicas

Las analogías se encuentran en un espectro. En un extremo están las analogías perfectas, en las que la fuente y el objetivo son realmente iguales en las dimensiones que impulsan el desempeño económico. La industria minorista de juguetes de la década de 1950 se parecía mucho al negocio de los abarrotes, lo que benefició en gran medida a Toys R Us, y las exigencias del sistema kanban de Toyota reflejaban de cerca las relacionadas con la remodelación de los supermercados. En el extremo opuesto del espectro hay analogías profundamente problemáticas, como la comparación de Enron entre el comercio de banda ancha y el gas natural, que se basan en similitudes superficiales, pero están plagadas de diferencias subyacentes. La gran mayoría de las analogías se encuentran en algún punto intermedio; son imperfectas pero útiles. El desafío es sacarles el máximo provecho. Según nuestra experiencia, los mejores usuarios de la analogía aprovechan la deducción y el ensayo y error para probar y mejorar las analogías que se encuentran en la mitad del espectro. La analogía de Intel con la industria del acero, por ejemplo, estaba respaldada por una teoría deductiva de la causa y el efecto: las ideas de Clayton Christensen sobre las tecnologías disruptivas. También se fortaleció con los experimentos de prueba y error que refinaron gradualmente el enfoque de Intel hacia la gama baja del mercado de los microprocesadores, del mismo modo que los ajustes de Circuit City sirvieron para afinar la estrategia de CarMax. Los directivos que deseen aprovechar el gran poder de la analogía y evitar sus dificultades deben dominar varios modos de pensamiento.