Cómo se desarrolla la imaginación estratégica

Hay un tema que ha surgido en respuesta a mi publicación de crisis de estrategia eso creo que es particularmente tóxico.

Eso es lo siguiente: pensar de manera diferente sobre la estrategia es imposible o, quizás lo que es peor, que es ingenuo.

Dediquemos un segundo a explorar.

La estrategia no está escrita en piedra. Más bien, la estrategia se basa en un conjunto determinado de factores económicos: en el nivel más simple, un conjunto de beneficios.

La economía actual está en estado de shock — numerosos choques están arrasando en el panorama económico mundial.

A medida que la economía cambia, también debe hacerlo la estrategia. Lo que ayer era «estratégico» es cada vez menos estratégico hoy en día.

Y eso requiere que tengamos imaginación estratégica: ser capaces de imaginar posibilidades fundamentalmente nuevas de un comportamiento verdaderamente estratégico.

Bien, eso es un trabajo duro. Muy pocas empresas son capaces de aprovechar —y mucho menos dominar— la imaginación estratégica.

¿Por qué no? La imaginación estratégica es tremendamente difícil porque nos exige dejar de lado las suposiciones y ortodoxias agotadas del ayer y empezar a repensar activamente desde cero la forma en que el valor puede, debe crearse, debe crearse.

El asesino más seguro y letal de la imaginación estratégica es dejarse controlar por la ortodoxia: pensar que mañana debe ser como ayer.

Estos son algunos ejemplos de imaginación estratégica:

Fue ingenuo por parte de Apple pensar que podía hacer un teléfono móvil mejor desde cero, y que un teléfono simple podría rediseñar la putrefacta cadena de valor móvil — o eso pensaban Nokia y Sony Ericsson.

Fue ingenuo por parte de Tata creer que un coche asequible para los pobres del mundo podría diseñarse, y mucho menos producirse, o eso pensaba Detroit.

Fue ingenuo por parte de Google centrarse en no haciendo ningún mal antes de centrarse en los ingresos y la rentabilidad, o eso pensaban los grandes medios de comunicación.

Fue ingenuo por parte de P&G abrir, y explore modos de interacción radicalmente nuevos, en lugar de perseguir la ventaja ortodoxa manteniéndose cerrado, o eso pensaba Wal-Mart.

Fue ingenuo para H&M y Zara imaginarse que la ropa barata podría estar muy a la moda, más a la moda que la alta costura, o eso pensaba The Gap.

¿Qué tienen en común estos ejemplos? Son ejemplos de imaginación estratégica que obligatorio empresas que sean ingenuas: empezar de cero, ver, en Technicolor, un mundo mejor que no esté limitado por el sofocante y asfixiante status quo actual.

Ratan Tata, en el artículo anterior, habla de un «acto de fe». Esa es la siguiente etapa de la imaginación estratégica: poder ver y luego creer en un futuro muy diferente y radicalmente mejor, y no limitarse a ver y creer en un futuro granulado y desgastado que parece deprimentemente inevitable.

La economía de vanguardia exige que las empresas exploten su capacidad de imaginación estratégica. Pero dar saltos de fe es exactamente lo que se crean las firmas ortodoxas no qué hacer. Por eso solo un jugador de esa lista es un titular ortodoxo: P&G: el resto son nuevos participantes o participantes laterales.

Otro ejemplo. He estado hablando bastante de la escasez artificial. Aquí está JP Rangaswami hablar de responder a escasez artificial con abundancia artificial. Ahora eso es los inicios de la imaginación estratégica.

La estrategia Edge no es para los incrementalistas. Los que piensen que los juegos creados para una era industrial siguen siendo los únicos que vale la pena jugar no necesitan postularse.

Más bien, se necesita un profundo deseo de revolución: una habilidad profunda para dejar de lado las ortodoxias rancias, cansadas y completamente tóxicas de ayer, para hacer estallar la reducida y atrofiada imaginación estratégica que padece la empresa de la era industrial.