Cómo los directores ejecutivos inteligentes utilizan las herramientas sociales en su beneficio

Los avances en la tecnología digital y su uso en las organizaciones prometen enormemente empoderar a las personas en todos los niveles. Las redes sociales y las herramientas de colaboración no solo abren la puerta a un intercambio de conocimientos más rápido y extenso, sino que también permiten conversaciones que se saltan niveles, rompen silos y se autoorganizan. El big data y la analítica pueden hacer que las organizaciones sean más eficientes y ágiles, ya que permiten a los directivos de nivel medio y remoto tomar decisiones y aprovechar las oportunidades de negocio que antes requerían pocos datos y la aprobación ejecutiva. Pero sin una comprensión en toda la organización de lo que es bueno para la empresa y lo que no, estas poderosas herramientas pueden resultar peligrosas. El empoderamiento, sea cual sea su forma, requiere alinearse en torno al propósito, la intención estratégica y los límites dentro de los que se pueden tomar las decisiones. De lo contrario, podría provocar confusión, comportamientos contradictorios y caos.

Los directores ejecutivos expertos utilizan el fuego para combatir el fuego y emplean eficazmente los medios digitales en sus organizaciones para crear el tipo de alineación y propósito compartido que necesitan. En nuestro investigación, descubrimos que los líderes inteligentes hacen estas tres cosas:

Sintonice las conversaciones mundiales: Puede parecer extraño referirse al torrente diario de correos electrónicos, tuits y publicaciones como conversaciones, pero en realidad lo son. El software de colaboración y las aplicaciones móviles permiten que estas conversaciones conecten prácticamente a todos los miembros de la organización y distribuyan la información y la autoridad de forma mucho más amplia que nunca. En lugar de dejarse paralizar por el miedo a quién tiene acceso a qué, los líderes expertos reconocen que la información puede permitir a los empleados acercar la empresa a los clientes, que la toma de decisiones se puede acelerar si los datos vitales no se mantienen como rehenes (o se pierden) y que las conversaciones visibles pueden evitar el desperdicio de esfuerzos e incluso impulsar la innovación. Por ejemplo, los líderes de TI de Microsoft toman el pulso de su organización mediante un software de análisis que monitoriza los temas más populares en su espacio de colaboración de Yammer. Esto permite al CEO Satya Nadella escuchar las señales de alerta temprana. Según Microsoft, el objetivo es ir más allá del uso de tarjetas de puntuación y KPI (puntos de vista históricos) para absorber y responder a las opiniones en tiempo real. Herramientas como Mezanine de Oblong Industries puede llevar varios flujos de datos a pantallas HD, donde se pueden organizar, manipular y archivar fácilmente en archivos a los que se puede acceder para usarlos más adelante.

Los líderes inteligentes escuchan con anticipación, anticipando y dando forma a la forma en que las conversaciones avanzan a continuación, insertando preguntas que estimulen o redirijan la conversación. El CEO de Salesforce.com, Marc Benioff, participa activamente en los hilos de conversación para revolver la olla y mantenerse al día sobre la forma en que los programadores y los clientes ponen a prueba los límites de los productos de su empresa. Su objetivo, como el de muchos de los líderes que entrevistamos, es establecer una presencia que represente de forma fiable quién es y qué representa para que en el mundo descentralizado de los equipos autónomos —que el software de su empresa ha ayudado a crear— las personas puedan formular estrategias, tomar decisiones y hacer frente a la ambigüedad.

Aproveche las redes globales: Los directores ejecutivos tienen que elegir los canales de influencia más eficaces para crear una alineación. Curiosamente, es aquí donde una característica antigua y venerable de las organizaciones, las redes informales, adquiere un nuevo protagonismo en las redes sociales. Es de conocimiento común que algunas de las personas más influyentes no se registran en el organigrama formal. Sin embargo, lo que es menos conocido es que cuando los investigadores realizan análisis de redes sociales, los ejecutivos a menudo no pueden nombrar ni la mitad de los «conectores centrales» (personas a las que otros acuden en busca de información y consejos, es decir, las personas influyentes) de sus organizaciones.

En la empresa digital, esa otra mitad desconocida podría resultar fundamental para establecer nuevas instrucciones sobre el propósito, la intención y los límites, especialmente cuando todos tienen el potencial de conectarse con los demás. Pronto, los líderes podrán ver y aprovechar las redes de influencia de sus organizaciones utilizando herramientas similares a las disponibles en Facebook y LinkedIn. Conocer los verdaderos conectores centrales significará que los líderes podrán dirigirse a más personas más rápido de lo que sería posible con una ráfaga de correos electrónicos en toda la empresa.

Además de saber quién es quién en una red organizacional, los líderes deben estar atentos a los puntos ciegos que pueden existir en sus propias redes personales. Las redes personales pueden aislar o incluso disminuir la presencia de un líder. Por ejemplo, un estudio de una empresa farmacéutica multinacional reveló que los líderes de las redes de su filial estadounidense estaban sesgados hacia rostros «conocidos»: personas de entornos funcionales, niveles jerárquicos y grupos culturales y de género similares. Sus redes impidieron que llegaran noticias divergentes o controvertidas y obstaculizaron su capacidad de difundir mensajes importantes. Puede que esto no importara en una época en que las «redes de chicos viejos» eran las que gobernaban, pero en una era en la que las fuerzas laborales son cada vez más diversas y la diferencia es una fuente tanto de innovación como de ingresos, los líderes no pueden darse el lujo de aislarse de las redes que componen sus organizaciones.

Y, en un entorno de red en el que todo el mundo puede comprobar los datos, la confianza es esencial para una acción alineada. Como nos dijo Luis Di Como, vicepresidente sénior de medios digitales de Unilever, cuando los líderes se lanzan a Internet (ya sea de forma interna, externa o ambas), la autenticidad es muy importante: «La autenticidad debe estar en el centro de su presencia en Internet para tener credibilidad ante las personas que trabajan con usted».

Profundice el diálogo: Se entiende bien que la capacidad de un líder para articular las prioridades estratégicas de una manera convincente puede marcar la diferencia entre avanzar rápido en una dirección común y girar en su lugar. Sin embargo, la tracción depende de algo más que de la frecuencia con la que se comunique la estrategia. Depende de la riqueza y la accesibilidad de la forma de pensar del líder. Un uso emergente de las redes sociales es un nuevo tipo de mapa mental del liderazgo, es decir, un modelo de las ideas clave del CEO accesible a cualquier rincón de la organización.

Popularizado en la década de 1980, mapas mentales se diseñó como una técnica visual para que las personas seleccionaran temas de interés, del mismo modo que algunas personas utilizan el escritorio virtual de su ordenador para crear grupos de actividades o ideas. Ahora, los programadores están sustituyendo los diagramas dibujados a mano por ilustraciones digitales sólidas conectadas a bases de datos a las que se puede acceder y consultar fácilmente. Harlan Hugh, CEO de TheBrain.com, nos dijo que los mapas mentales pronto se convertirán en un vehículo para una comunicación rica: «Puedo poner mi opinión en algo y, entonces, otra persona que aborde el mismo tema puede sacar provecho de mi análisis». El Dr. Craig Baker, jefe de cirugía cardíaca de la Universidad del Sur de California, convirtió su almacén privado de datos, artículos y vídeos en un «cerebro» público, accesible para los estudiantes en su ausencia. Desde entonces, se ha convertido en el cerebro de un equipo, un recurso para un campo en rápida evolución, creado con las contribuciones de colegas de la USC y más allá.

Hasta ahora, el mayor inconveniente de los mapas mentales ha sido la cantidad de tiempo que se tarda en construir un cerebro y mantenerlo actualizado. Sin embargo, el software semántico y las herramientas de análisis de datos no estructurados permiten escanear discursos, memorandos, entradas de blog, etc., automatizar la creación de mapas mentales y, por extensión, crear «cerebros» de líderes a los que los empleados y otras personas puedan acceder y explorar. Cuando pueden compartir sus cerebros digitalmente, los líderes pueden lograr una presencia digital más sólida de lo que sería posible incluso con la campaña mediática interna más ambiciosa o una gira sin parar por la empresa. Los líderes podrán ofrecer información, incluso sabiduría, sin estar presentes físicamente.

Las implicaciones están claras: los líderes expertos aprovechan al máximo la tecnología digital para impulsar a su organización en torno a una visión compartida del negocio. Cuando los líderes utilizan las redes sociales para tomar conciencia de las conversaciones en sus organizaciones y pueden identificar las que generan más energía o emoción, pueden dedicar su atención y sus intervenciones con un mayor impacto. Cuando puedan ver y acceder a las redes sociales, los líderes podrán interactuar con su organización de la manera [director sinfónico](http://www.maestrobook.com/uploads/news/id3/MAESTRO_Excerpt-Chapter_1_ 2.pdf) sí, en tiempo real con una intervención directa o matizada, según lo que se necesite. Y cuando los líderes pueden compartir su opinión sobre un problema (con muchas personas a la vez y sin siquiera estar ahí), todos los miembros de la organización entienden mejor hacia dónde va la organización y por qué. A pesar de que los medios digitales a veces pueden crear cacofonía y confusión, pocas herramientas dan a los líderes más poder para fortalecer sus organizaciones.