¿Qué tan separada debe estar una escisión corporativa?

Las empresas a veces necesitan invertir en nuevas oportunidades que no se ajustan bien al negocio o la estrategia actuales. El consejo tradicional, de El trabajo de Clayton Christensen sobre los innovaciones disruptivos y Michael Tushman habla sobre la ambidestreza organizacional, consiste en configurar la nueva actividad como una unidad independiente, que dependa de un gerente de la sede corporativa, que pueda patrocinar la nueva actividad y ayudar a integrarla con el resto de la empresa.

Este consejo genérico es bueno, pero no se refiere a un gran número de decisiones relacionadas. ¿Qué políticas corporativas deberían aplicarse a la nueva división y cuáles no? ¿Deberían los directivos de la nueva división tener condiciones y acuerdos de bonificaciones similares a los de sus colegas de las empresas actuales? ¿Cuánto tiempo debería dedicar el comité ejecutivo corporativo a esta nueva actividad? ¿Cómo se debe monitorear y segmentar? ¿La nueva actividad debería ser una empresa conjunta con un tercero? ¿La nueva actividad debería cotizar en bolsa o financiarse por separado?

Obtener las respuestas correctas depende de entender dos factores: las oportunidades particulares de sinergia y el riesgo de que la compañía madre reste valor. Ambos factores son exclusivos de la división empresarial en particular, su compañía madre y las demás empresas de la familia.

La sinergia puede provenir de las economías de escala. Si es así, algunas actividades deberán centralizarse o compartirse. Pero la sinergia también puede provenir de la venta cruzada, la estrategia coordinada o muchas otras fuentes. Por lo tanto, la naturaleza de la integración entre la nueva división y el resto de la organización debe adaptarse a las fuentes particulares de sinergia. Incluso una vez que las fuentes de la sinergia estén claras, aún quedan decisiones por tomar y, al tomarlas, los directivos deberían buscar el tipo de integración que tenga el menor riesgo de restar valor.

El valor restado puede provenir de las políticas y hábitos corporativos, las decisiones de las personas, la orientación estratégica, los procesos de gestión del rendimiento y más (mi libro Estrategia a nivel corporativo enumera ocho fuentes típicas). Las nuevas empresas, por ejemplo, suelen quejarse de que la función de finanzas corporativas les exige cumplir con el presupuesto o pierden bonificaciones o financiación; o no pueden contratar el talento que necesitan debido al enfoque de evaluación de los puestos corporativos.

Siempre que una división tiene un modelo de negocio diferente al de las principales empresas, el riesgo de restar valor es particularmente alto: las reglas generales corporativas suelen ser tóxicas. La preferencia de Shell por una estrategia de integración vertical resultó ser un desastre en el caso del aluminio, y la confianza de BAT en la cuota de mercado fue igual de perjudicial cuando la empresa incursionó en los servicios financieros.

Esta, por supuesto, es la razón para crear la mayor separación y descentralización posibles. Los inversores minoritarios, las cotizaciones bursátiles independientes y los gestores con accionistas importantes pueden ayudar a ofrecer una protección adicional contra la sustracción del valor. Si estos mecanismos no socavan significativamente las oportunidades de sinergia, vale la pena considerarlos.

Veamos un ejemplo. En el grupo británico Virgin, la principal fuente de sinergia es la marca compartida, que, por lo tanto, se gestiona de forma centralizada a través de una empresa que licencia la marca Virgin a divisiones de tipos de negocios muy diferentes. Las divisiones pagan por lo que reciben y contribuyen con una cantidad negociada al desarrollo de la marca.

Sin embargo, existe un riesgo significativo de que los gerentes a nivel de grupo resten valor a causa de la interferencia en las unidades operativas. Para solucionar este problema, Virgin anima al equipo directivo de cada división a que asuma una participación significativa, a veces del 50%, en la división. Si su propio dinero está en riesgo, es menos probable que sigan los consejos o las políticas centrales, a menos que crean que eso ayuda a su empresa.

Unilever, el gigante de las marcas del mercado masivo, aplicó una solución creativa al problema del valor restado cuando adquirió la marca de lujo Elizabeth Arden. Nombró un guardián. Cualquier persona en Unilever que quisiera contactar con alguien de Elizabeth Arden tenía que pasar por esta persona.

Al crear un cuello de botella deliberado, Unilever protegió a Elizabeth Arden de las distracciones y las interferencias, y la adquisición prosperó. Por desgracia, después de uno o dos años, se eliminó el cuello de botella y Elizabeth Arden empezó a tener problemas. Más tarde, Unilever vendió a Elizabeth Arden. Liberados de la empresa matriz, los nuevos propietarios duplicaron los márgenes en 18 meses.

Diseñar un grado de separación adecuado es vital para una nueva inversión que no se ajuste fácilmente a la estrategia actual de la empresa. El consejo general de mantener las cosas separadas es útil, pero no ayuda a los directivos a tomar las decisiones detalladas que se necesitan. Solo definiendo con claridad las áreas precisas de sinergia, buscando formas de lograr la sinergia sin correr riesgos negativos y estableciendo mecanismos que ayuden a la nueva empresa a resistirse a la asfixia empresarial, los directivos podrán diseñar la solución adecuada y personalizada para cada nueva inversión.