Cómo los altos ejecutivos mantienen su pasión por su trabajo

Cuando hablamos de «aprender a amar su trabajo» o de «gestionar uno mismo», a menudo es en el contexto de los puestos de nivel junior o intermedio. Pero estas cosas no dejan de importarles a los altos ejecutivos. ¿Qué aspectos de su trabajo son más importantes para ellos? ¿Qué les parece gratificante? ¿Cómo mantienen su pasión por el trabajo que hacen, sin agotarse?

Durante los últimos años, he mantenido conversaciones exhaustivas e individuales con cientos de los principales líderes empresariales y, con frecuencia, surgen preguntas como estas. He identificado varios temas comunes en nuestras charlas, que compartiré aquí.

Impacto en la sociedad. Mientras investigaba y analizaba para mi libro reciente, descubrí que una de las mejores maneras en que las organizaciones pueden crear un sentido de propósito para sus empleados es ayudar a conectar su trabajo diario con el impacto que tiene en su comunidad y en todo el mundo. Las personas de arriba también necesitan ver la gran diferencia que están marcando y, en cierto modo, debido a su punto de vista, es más fácil para ellos que para la gente más cercana al suelo. Los altos ejecutivos participan activamente en la elaboración de la «historia» de la organización (el mensaje que se hace llegar al mundo) y dedican una buena parte de su tiempo fuera de la empresa, a hablar con las partes interesadas y a observar de primera mano el impacto de la organización.

Cuando hablé con John Hass, el CEO de Rosetta Stone, sobre lo que hace su empresa, no se centró solo en aprender idiomas. Era mucho más amplio que eso. Hass habló de entender la cultura, resolver conflictos, mejorar las tasas de alfabetización y capacitar a las personas para que se comuniquen con confianza con otras personas de todo el mundo. Tiene la perspectiva de ver el alcance de Rosetta Stone en estas áreas porque viaja por el mundo reuniéndose con clientes y pasando tiempo con las instituciones educativas y con los estudiantes y profesores de ellas. Hass afirma: «Es increíble ver a los niños radiantes de confianza y lograr el éxito en el aula, o ver a alguien que está intentando asimilarse a un nuevo país o entender una nueva cultura, para poder cerrar esa brecha. Son estas cosas que hacemos por nuestros alumnos las que me enorgullecen de mi empresa y del trabajo que hacemos».

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Conexión frente a disponibilidad constante. Los altos ejecutivos luchan contra el agotamiento como todos los demás, y la tecnología ha hecho que este tema esté más extendido que nunca. Aunque reconocen lo importante que es estar siempre conectados con lo que sucede dentro y fuera de la organización, la conectividad no implica una disponibilidad constante. Líderes como Ellyn Shook, la directora de liderazgo y recursos humanos de Accenture, llevan consigo «teléfonos tontos», que no tienen ninguna aplicación y no pueden enviar ni recibir correos electrónicos. Estos teléfonos son el equivalente corporativo del «Batphone» (de la década de 1960) Batman programa de televisión): solo unas pocas personas tienen el número y solo se usa en circunstancias extremas. Esto permite a los ejecutivos desconectarse tranquilamente y saber que, si surge una emergencia, se enterarán de ello.

La importancia de la visión periférica. Cuando estamos ridículamente ocupados, es fácil centrarse únicamente en lo que tenemos por delante, un poco como un caballo con anteojeras. Pero los altos ejecutivos que prosperan dicen que es fundamental tener una «visión periférica» excelente para poder captar las cosas que van más allá de su línea de visión esperada. Esto hace que su trabajo sea más emocionante y atractivo y mejora su rendimiento, todo lo cual refuerza su amor por el trabajo que realizan. Jim Fowler y Jeff Smith hablaron sobre la visión periférica en relación con el puesto de director de información (Fowler es actualmente CIO en General Electric y Smith anteriormente fue CIO en IBM). Ambos dijeron que, si bien la tecnología de la información sigue siendo una prioridad para ellos, también han aprendido a prestar atención a las cuestiones geopolíticas, la economía mundial, los cambios en la demografía de la fuerza laboral y las prácticas de talento. De este modo, pueden adaptarse más fácilmente no solo a las tendencias tecnológicas, sino también a las tendencias organizativas y sociales. Es mucho menos probable que se queden sorprendidos por los cambios que los rodean.

El liderazgo como servicio. Los ejecutivos, desde David Fairhurst, el director de personal de McDonald’s, hasta Jeff Wong, el director de innovación de EY, describen sus funciones como puestos de servicio, no de poder. Se trata de creer que su trabajo como líder es ayudar a los empleados a hacer su mejor trabajo. Al analizar 252 organizaciones globales para mi libro, descubrí que esta mentalidad de «entrenador y mentor» es una de las cosas que más desean los empleados, pero también es algo con lo que los altos directivos tienen problemas, porque va en contra del estilo tradicional de gestión de mando y control que ha llevado a muchos de ellos a donde están hoy en día. Quienes superen ese obstáculo se dan cuenta de que una parte clave de su trabajo como líderes consiste en transferir sus conocimientos y habilidades a los demás. Y una vez que se dedican tiempo a ello, les resulta inmensamente gratificante.

Fairhurst lo hace imponiendo una gran estructura a las reuniones habituales de su equipo: los órdenes del día se acuerdan con antelación y, a menudo, necesita resúmenes de una página para tratar los temas. Afirma: «Cuanto mayor sea la eficiencia que esto genere, podré dedicar tiempo a sesiones individuales menos formales con los miembros del equipo, donde puedo entender mejor sus necesidades y ambiciones profesionales, compartir con ellos algunos de los conocimientos y la experiencia que he adquirido a lo largo de los años y ofrecerles orientación sobre cómo desarrollar aún más sus habilidades y capacidades. Estas sesiones individuales son algunas de las partes más divertidas y gratificantes de mi trabajo».

Wong considera que este tipo de apoyo es un pago a futuro. «Me he beneficiado de que muchos grandes líderes se interesen personalmente por mi desarrollo profesional», afirma. «Les importaba cómo me desarrollaba y crecía en mi carrera, pero también como gerente, líder y comunicador». Intenta invertir en sus empleados de la misma manera, y ahí es donde encuentra el mayor significado de su propio trabajo: «Si bien alcanzar metas e hitos es sin duda una parte importante de cualquier carrera, mi satisfacción personal y mi medida de «logro» provienen de ayudar a los demás a alcanzar todo su potencial».