Cómo los equipos autogestionados pueden resolver conflictos

En una estructura de equipo tradicional, los conflictos se pueden llevar al jefe para que los resuelva. ¿No puede ponerse de acuerdo en cómo priorizar los proyectos o en qué plazos hay que cambiar? Pida al líder del equipo que intervenga y haga una llamada. ¿Cree que un compañero de trabajo actúa de manera sarcástica o que su trabajo es demasiado descuidado? Aconseje al gerente que le dé su opinión. Pero para los equipos planos o autogestionados, esa no es una opción. Los equipos autogestionados deben identificar diferentes formas de encontrar y abordar los conflictos del día a día.

Los equipos autogestionados pueden centrarse en tres cosas para ayudarles a resolver los conflictos con éxito. (Tradicionalmente, los equipos jerárquicos también pueden beneficiarse de ellas).

Fomentar la apertura a los conflictos productivos. En primer lugar, los equipos autogestionados deben comprometerse a discutir abiertamente sus diferencias. El conflicto no debe verse como una molestia que provoque ansiedad y alienación, sino como una oportunidad de crecimiento y de relaciones laborales sólidas.

Para crear esta cultura de comunicación abierta, intente convertir la resolución de conflictos en una actividad grupal organizada. Una técnica llamada Planeando el póquer ha abierto los ojos de mi equipo a lo productivo que puede ser tener puntos de vista disidentes. Mediante un sistema basado en puntos, la técnica anima a todos los miembros del equipo a dar su opinión, sopesar todas las opciones y votar colectivamente por el mejor plan. Planning Poker lo utilizan principalmente los desarrolladores de software, pero puede facilitar prácticamente cualquier decisión empresarial.

Llegue a un entendimiento común sobre qué conflictos se pueden resolver sin la participación de otros. Por ejemplo, podría desarrollar normas sobre lo que constituye una decisión de bajo riesgo (por ejemplo, afecta a pocas personas o los costes relacionados caen por debajo de un umbral determinado) y animar al equipo a resolver los conflictos de bajo riesgo sin la intervención del grupo.

Priorizar la responsabilidad por encima de la culpa. Los equipos autónomos deberían ganar y perder como grupo. Cuando se producen deficiencias, los equipos no deberían culpar a los colaboradores más cercanos a la debacle. En lugar de mirar quién fue el responsable, ya que las personas solo expresan los síntomas, deberían investigar por qué el problema se produjo.

Este modo de resolución de conflictos es similar al «autopsia irreprochable» enfoque que gran parte del mundo de la tecnología adopta para entender por qué los productos y las iniciativas no alcanzan todo su potencial. Si un equipo se siente cómodo hablando abiertamente sobre los conflictos y las dificultades, preguntándose: «¿Cómo ocurrió esto?» cuando realizar una autopsia no lleve al juego de la culpa, sino que revele la causa fundamental. Como CTO de Etsy John Allspaw dice, las personas son «las más expertas en sus propios errores». Deberían participar activamente en la creación de los elementos de remediación». Castigarlos por contribuir al conflicto desalienta este diálogo productivo.

Lectura adicional

• 

  Guía del HBR para hacer frente a los conflictos

  COMUNICACIÓN Libro

  • Harvard Business Review

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Para mejorar aún más el enfoque irreprochable, un equipo puede analizar la situación con varios otros equipos de la empresa y recopilar varias opiniones imparciales sobre la causa fundamental del conflicto y la forma de abordarlo. Incluso si esto no se traduce en una opinión unánime o en un plan de acción claro, desvía la atención de las partes responsables y abre el proceso de remediación a muchas ideas diversas y productivas.

Cuantifique el impacto del problema. Un equipo en mi organización hace poco estaba en desacuerdo porque un desarrollador prefería trabajar de noche, lo que era un inconveniente porque todos los demás trabajaban de día. Este empleado estaba ausente en casi todas las reuniones importantes y sus compañeros de equipo se dedicaban constantemente más tiempo a informarle de todo lo que se había perdido.

La tensión continuó hasta que el equipo cuantificó el impacto de su ausencia. Cada reunión que el empleado faltaba duraba 60 minutos y el equipo dedicaba 30 minutos más a recapitular y escuchar su opinión. Con seis miembros en el equipo, son tres horas combinadas de discusión innecesaria. Para colmo, el empleado faltaba a unas 10 reuniones al mes, por lo que su equipo dedicaba más de 350 horas al año a estas conversaciones. En lugar de centrarse en el conflicto sintomático y en exigir al empleado que trabajara durante el día todos los días, el equipo decidió desarrollar un horario flexible que funcionara para todos. Los días de reunión, el noctámbulo podía llegar por la tarde, compartir unas horas con todos los demás y luego quemar el aceite de medianoche como quisiera.

Cuantificar el impacto del conflicto ofrece varias ventajas. Fomenta las conversaciones productivas, crea una alineación en torno a la gravedad del tema y desbloquea soluciones creativas a medida que las personas identifican tanto la fuente y el impacto de sus conflictos. Asignar un valor numérico al desperdicio ayuda a los equipos a encontrar mejores formas de reducirlo.