¿Qué tan arriesgada es su empresa?

En los buenos tiempos, es fácil olvidarse del riesgo. El optimismo abunda cuando los mercados crecen y los ingresos y los beneficios suben. La empresa contrata nuevas personas, aumenta la escala de las operaciones y busca nuevas e interesantes oportunidades de crecimiento. De hecho, en estos períodos de auge, el futuro se ve tan brillante —parafraseando la canción pop— que hay que ponerse gafas de sol.

Sin embargo, es en los buenos tiempos cuando los directivos deben estar más atentos a las señales de un peligro inminente. Esa es la paradoja del éxito: tiene una manera asombrosa de preparar a una empresa para problemas, si no para atacarla directamente. Y no solo de fuentes externas, como la competencia o los reguladores, sino, lo que es igual de importante, de la propia organización.

Tenga en cuenta cómo suele surgir una cultura agresiva y positiva cuando las ventas y los beneficios de una empresa se disparan. Esta cultura normalmente se debe a las iniciativas audaces y a los clientes satisfechos, pero también puede acabar silenciando a cualquier mensajero que dé malas noticias sobre las prácticas de la empresa. El éxito también puede requerir que una organización invierta en nuevos sistemas informáticos para soportar el aumento de pedidos. Ese crecimiento es motivo de celebración, excepto que la tan común falta de integración de la nueva tecnología es un desastre a punto de ocurrir.

El éxito, en otras palabras, debería poner nerviosos a los ejecutivos. Mejor aún, debería impulsarlos a identificar su nivel de exposición al riesgo interno. No todos los riesgos son malos, por supuesto, y de hecho, la mayoría de las organizaciones deben correr riesgos para poder progresar. (En algunos sectores que se mueven rápidamente, como el software y los servicios financieros, es necesario asumir un poco de riesgo para mantener el equilibrio). Pero los directivos, especialmente los de las empresas de éxito, deben estar siempre atentos a los riesgos que acechan en sus organizaciones. La pregunta es: ¿cómo pueden identificar las áreas de exposición al riesgo?

Durante los últimos años, he desarrollado una herramienta llamada calculadora de exposición al riesgo. La calculadora muestra los puntos de presión presentes en cada organización que aumentan el riesgo, como la velocidad de la expansión operativa y el nivel de competencia interna. Según las circunstancias y el estilo de gestión de la empresa, la presión en cada punto puede ser baja o alta. Hay que volver a señalar que una puntuación uniformemente baja en estos puntos de presión no es necesariamente una virtud. Recuerde que nada que se arriesgue no es nada que se gane. Pero una puntuación demasiado alta en demasiados puntos de presión puede ser una señal fuerte de que una empresa está expuesta a niveles de riesgo peligrosos. Puede que sea necesario tomar medidas correctivas y rápidas.

La calculadora de exposición al riesgo no es una herramienta precisa, como una hoja de cálculo electrónica o un análisis del flujo de caja con descuentos; sus resultados son direccionales. Permite a los ejecutivos determinar si el nivel de riesgo de una empresa se encuentra en la zona de seguridad, precaución o peligro. Una vez que los ejecutivos calibren y entiendan el nivel de riesgo de la empresa, pueden alinearlo con la estrategia de la organización.

La calculadora la han probado directivos de cientos de empresas diferentes que asisten a los programas de formación ejecutiva de la Escuela de Negocios de Harvard, donde enseño. Como la calculadora muestra el efecto combinado de la exposición al riesgo en toda la empresa, la reacción típica ante la puntuación total es de sorpresa, seguida de una persistente incomodidad. No es que estos ejecutivos no sepan que sus organizaciones conllevan riesgos. El CEO de una empresa de fabricación podría, por ejemplo, ser plenamente consciente de que una nueva fábrica se ha puesto en marcha demasiado rápido. Esa sola presión ha sido preocupante, pero no lo suficiente como para mantenerlo despierto por la noche. Sin embargo, con la calculadora de riesgos, el mismo CEO podría descubrir que hay suficiente presión en otros puntos de presión críticos como para que la exposición general de su empresa al riesgo aumente a niveles peligrosos.

La calculadora de exposición al riesgo también ofrece a los ejecutivos la oportunidad de realizar dos ejercicios esclarecedores. En primer lugar, los directivos pueden pedir a personas de diferentes niveles y funciones de la empresa que usen la calculadora y, a continuación, comparar las puntuaciones. Según mi experiencia, ese proceso demuestra que las personas de los niveles más altos de la empresa son menos conscientes de la exposición al riesgo que las que están más cerca del suelo. Del mismo modo, el ejercicio suele revelar que las personas de una división o unidad de negocio valoran la exposición de la empresa al riesgo mucho más que el resto de la organización. En esos casos, es hora de que los altos ejecutivos averigüen lo que una unidad de negocio sabe que nadie más sabe.

En segundo lugar, los directivos pueden calcular la exposición actual al riesgo de su empresa y, a continuación, calcular la que habría sido hace 24 meses. La comparación de esas puntuaciones revela la trayectoria interna de una organización en cuanto a exposición al riesgo. Una ejecutiva que lo hizo descubrió que su organización, de alguna manera, había conseguido volar de la zona segura a la zona de peligro. Actuó con rapidez para alertar a su equipo sénior y se tomaron medidas para volver a controlar el riesgo.

En los mercados dinámicos, correr riesgos es una parte integral de cualquier estrategia exitosa. Pero entender las condiciones que crean niveles de riesgo poco saludables puede contribuir en gran medida a prevenir el fracaso. Por lo tanto, es fundamental que los altos ejecutivos hagan un seguimiento de cada punto de presión. Más adelante, analizaremos las medidas que los directivos pueden tomar para controlar esas presiones, pero primero examinemos la calculadora en detalle.

La calculadora de exposición al riesgo, clave por clave

La calculadora de exposición al riesgo se divide en tres tipos de presiones internas: las que se deben al crecimiento, a la cultura y a la gestión de la información. Para cada una de esas presiones, el éxito puede aumentar el nivel de riesgo. Las personas sometidas a ellos cometen errores en sus trabajos, sin darse cuenta o no. Se saltan pasos importantes del proceso de control de calidad, por ejemplo, o permiten que los nuevos asociados del servicio de atención al cliente respondan al teléfono sin la formación adecuada. Otro resultado común de las presiones internas es que las personas no comparten información importante, especialmente con sus jefes. O no tienen la inclinación o no quieren pagar el precio. Y, por último, el aumento de la presión puede provocar ineficiencias o averías, o ambas cosas, ya que los sistemas y las personas se sobrecargan y gestionan mal.

La calculadora de exposición al riesgo

La calculadora de exposición al riesgo es un mecanismo que se utiliza para evaluar la probabilidad de que una empresa se vea sorprendida por errores o averías que puedan amenazar

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Empecemos por los puntos de presión relacionados con el crecimiento, donde la exposición al riesgo comienza en muchas empresas de éxito.

Puntos de presión debido al crecimiento.

Las empresas de rápido crecimiento suelen ser entornos intensos y emocionantes. Una empresa floreciente atrae el interés de los empleados y de los mercados de capitales por igual. Al seguir estrategias que hacen hincapié en el crecimiento, los ejecutivos suelen fijar ambiciosos objetivos de ventas y beneficios. Los que cumplen reciben una recompensa por su trabajo; los que no cumplen las expectativas no comparten la recompensa. No es de extrañar, entonces, que el crecimiento pueda llevar al primer punto de presión: las presiones por el rendimiento.

Si se gestiona adecuadamente, la presión para lograr objetivos desafiantes puede estimular la innovación, la creatividad empresarial y un rendimiento financiero superior. Sin embargo, esa presión también puede conllevar un riesgo no deseado. Los subordinados pueden temer que el incumplimiento de las expectativas de desempeño ponga en peligro su estatus o su compensación. En consecuencia, es posible que sientan una intensa presión para triunfar a toda costa, incluso si sus acciones sobrepasan los límites éticos o infringen la política de la empresa. Pueden, por ejemplo, aceptar clientes con calificaciones crediticias bajas o reducir la calidad para acelerar las operaciones. Y si se les presiona lo suficiente, los empleados a veces pueden tergiversar su verdadero desempeño para encubrir cualquier déficit que vaya en contra de las expectativas.

Los ejemplos de ese comportamiento son, lamentablemente, abundantes. Piense en lo que ocurrió en 1997 en el club de miembros CUC International. La empresa, que ofrecía a sus clientes descuentos en electrodomésticos, viajes, restaurantes y piezas de automóviles, estaba dirigida por gerentes empeñados en un crecimiento agresivo de los ingresos y los beneficios. Y, de hecho, la empresa alcanzó esos objetivos de forma constante, para deleite del mercado de valores. Pero poco después de que CUC se fusionara con el gigante de franquicias HFS (que franquicia hoteles Ramada, bienes raíces Coldwell Banker y coches de alquiler Avis, entre otros) para crear Cendant, se reveló que los notables resultados del CUC eran falsos. Los empleados de 22 unidades de negocio habían falsificado los registros contables y habían registrado más de$ 500 millones en beneficios falsos antes de impuestos. Al ser confrontadas por los investigadores, las personas que registraron las entradas ficticias dijeron que se sentían presionadas por sus jefes para cumplir las expectativas de Wall Street.

¿Cómo pueden los directivos medir su puntuación en este punto? Pueden preguntarse si los objetivos agresivos y estirados se fijan de arriba hacia abajo con poca o ninguna participación de los subordinados. Si la respuesta es sí, este punto merece una puntuación alta. Lo mismo ocurre con un entorno en el que la paga variable según el rendimiento represente un gran porcentaje de la compensación total. También se requieren puntuaciones altas cuando los directores prestan especial atención y reconocimiento a los artistas estrella. Y, por último, la presión en este punto es siempre alta cuando los mercados de capitales tienen altas expectativas de resultados financieros y los operadores hacen ofertas al alza por las acciones para demostrarlo.

El segundo punto de presión relacionado con el crecimiento es la tasa de expansión de las operaciones. De nuevo, esta es una noticia buena o mala. Las nuevas instalaciones de producción, canales de distribución y líneas de productos solo son necesarios cuando el negocio está en auge. Sin embargo, sin una planificación y una asignación de los recursos cuidadosas, la infraestructura necesaria para una expansión rápida puede sobrecargarse rápidamente, lo que se traduce en sacrificios de calidad. En otras palabras, al calcular la presión en este punto, los gerentes deberían preguntarse: ¿Las operaciones se expanden más rápido que nuestra capacidad de invertir en más personas y tecnología?

La respuesta, claramente, fue no en American Express, cuando en 1987 la alta dirección decidió ampliar agresivamente el alcance de la franquicia de la empresa. Además de la conocida tarjeta American Express, que obliga a los clientes a pagar los saldos pendientes en su totalidad cada mes, se lanzó una nueva tarjeta Optima que animaba a los clientes a acumular los saldos impagos y pagar los gastos de financiación. El nuevo negocio se intensificó rápidamente para adaptarse al aumento del volumen. Sin embargo, con poca experiencia previa en los mercados de crédito al consumo, los directivos de Optima calcularon muy mal las tasas de morosidad de las nuevas tarjetas. El resultado: cancelaciones superiores a$ 150 millones y pérdidas trimestrales para la prestigiosa división de servicios relacionados con los viajes.

Un alto nivel de inexperiencia entre los empleados y el personal crea el tercer punto de presión relacionado con el crecimiento. Cuando un gran número de personas se incorporan rápidamente, los directivos a veces renuncian a la verificación de antecedentes o reducen los estándares de desempeño y las cualificaciones educativas. Como resultado, los nuevos empleados suelen carecer de las habilidades y la formación adecuadas o no entienden completamente su trabajo. Las consecuencias de estas circunstancias son bien conocidas: una serie de errores pequeños y grandes, desde empleados de ventas que desinforman a los clientes importantes hasta trabajadores de fábricas que manejan mal equipos peligrosos. Desde clientes descontentos hasta personal en peligro de extinción, los riesgos que representan las personas sin experiencia pueden resultar desconcertantes. Al calcular la presión en este punto, los directivos podrían preguntarse: ¿Qué porcentaje de nuestros puestos están ocupados por recién llegados, personas, por ejemplo, con menos de 12 meses de experiencia en la empresa? Otras señales reveladoras de que la presión está aumentando son el aumento de las quejas de los clientes sobre el servicio y los empleados que cometen demasiados errores «estúpidos». Esos problemas pueden parecer simples irritantes para los altos directivos de una empresa en crecimiento, pero son importantes señales de alarma.

La inexperiencia conlleva un riesgo adicional, especialmente en las empresas desestructuradas y con un alto grado de innovación. La gente nueva tarda mucho en aprender, y mucho menos internalizar, los valores de una empresa. A menudo, simplemente no saben qué constituye un comportamiento aceptable o, dicho de otra manera, qué tipo de comportamiento está completamente fuera de los límites. Piense en lo que ocurrió a finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990, cuando Nordstrom, la tienda de moda, aumentó considerablemente el número de sus tiendas en los Estados Unidos y contrató a decenas de nuevos gerentes para dotarlas de personal. A pesar de que Nordstrom siempre se había enorgullecido de ser justo —algunos dirían que generoso— con sus empleados, algunos directivos demasiado entusiastas intimidaron a sus subordinados para que no declararan horas de trabajo en un intento de cumplir con las cuotas de ventas por hora. Este comportamiento malintencionado dio lugar a una serie de demandas y acciones gubernamentales que absorbieron la atención de la dirección y dañaron la, por lo demás, buena reputación de Nordstrom.

Puntos de presión debido a la cultura.

Ninguna empresa puede sobrevivir a largo plazo, y mucho menos prosperar, sin la asunción de riesgos empresariales que impulsa la innovación y la creatividad. Pero el éxito puede envalentonar demasiado a las personas que asumen riesgos; el dinero está suelto, la confianza está alta. Para algunos, la necesidad de jugar con los activos y la reputación de la empresa —todo en nombre de mayores ganancias— se hace irresistible. Por eso, muy a menudo las personas de las empresas exitosas invierten en operaciones excesivamente riesgosas, forjan alianzas con personas o empresas que tal vez no tengan la capacidad de cumplir sus contratos o hacen promesas a los clientes que son imposibles de cumplir. Una vez más, recompensar la iniciativa empresarial es, en general, lo correcto. Pero a medida que aumentan las recompensas por el comportamiento empresarial, también lo hace la exposición al riesgo.

El éxito puede envalentonar demasiado a las personas que asumen riesgos; el dinero se pierde, la confianza es alta.

Piense en lo que ocurrió en Bankers Trust Company, un banco comercial tradicional durante gran parte de su historia. A principios de la década de 1990, la alta dirección transformó la empresa en un banco de inversiones agresivo que emitía instrumentos financieros innovadores. Los banqueros y los comerciantes fueron recompensados por crear e impulsar nuevos productos lo más rápido que pudieron. En 1993, debido al éxito de ese comportamiento empresarial, la empresa ganaba más de$ Mil millones en ingresos de$ 4,7 mil millones. Sin embargo, en 1995, varios clientes, entre ellos Procter & Gamble, demandaron a Bankers Trust por tergiversar los riesgos asociados a estos nuevos productos financieros. El resultado había terminado$ 250 millones en multas y costes de reembolso a los clientes y la destitución del CEO de Bankers Trust y otros altos ejecutivos.

¿Cómo pueden los directivos calcular la puntuación para este punto de presión? Una forma consiste en determinar qué porcentaje de la empresa se basa en los nuevos productos y servicios generados por empleados creativos y que asumen riesgos. Cuanto más alto sea el número, más alta será la puntuación. Otro motivo para obtener una puntuación alta en este punto es un entorno en el que a las personas se les permite —incluso se les insta— operar como el Llanero Solitario y solo regresan a la base cuando se han llevado el «botín». Y, por último, el aumento de la frecuencia de nuevos productos o servicios fallidos o de ofertas fallidas es una señal de que la exposición al riesgo va en aumento.

Otro punto de presión cultural tiene que ver con la información, sobre todo a medida que fluye hacia arriba. Por su cuenta y riesgo, los ejecutivos que dirigen organizaciones exitosas suelen desarrollar una resistencia ante las malas noticias. Quieren estar rodeados de personas que compartan su orgullo por la empresa y que irradien confianza a la hora de alcanzar objetivos de rendimiento exigentes. Las personas que hablan de obstáculos, problemas o peligros inminentes son ridiculizadas como molestos detractores y acusadas de no jugar en equipo. Sin embargo, a menudo son estas personas (muchas de las cuales se comunican a diario con los empleados, clientes y proveedores de primera línea) las que mejor pueden ver el riesgo que se avecina. En las culturas en las que la filosofía es «el jefe sabe mejor», muchos aprenden a no hablar sobre ese riesgo.

¿El resultado? En el peor de los casos, los directivos de alto nivel son los últimos en enterarse de los cambios críticos en el entorno competitivo. En Kmart, por ejemplo, los directivos se mostraron reacios a informar al equipo directivo de los problemas del negocio, a pesar de que Wal-Mart los superaba rápidamente. Mientras que el advenedizo competidor Sam Walton era conocido por incitar a sus subordinados a dar malas noticias rápidamente para que pudieran averiguar cómo mejorar, el CEO de Kmart, Joseph Antonini, tenía fama de rodearse de personas que no ponían en tela de juicio sus puntos de vista. Finalmente, en 1995, los accionistas y el consejo lo obligaron a marcharse. Se han contado historias similares sobre altos directivos de las «antiguas» IBM y General Motors para explicar la espectacular caída de las empresas desde la preeminencia en la industria. (La nueva alta dirección, por supuesto, ahora ha invertido su suerte).

Para calcular la puntuación en este punto de presión, los directivos deben hacerse algunas preguntas difíciles: ¿Cuántas malas noticias escucho realmente? ¿Me he rodeado de «sí, hombres»? La respuesta a esas preguntas ayudará a determinar su puntuación.

El último ingrediente explosivo de la mezcla de puntos de presión cultural es la competencia interna. En muchas organizaciones, los directivos creen que están en una carrera de caballos con sus compañeros para conseguir ascensos y recompensas. Y a menudo tienen razón. Los altos ejecutivos organizan con frecuencia este tipo de concursos para estimular un esfuerzo excepcional. Sin embargo, cuando los empleados perciben los ascensos y los ascensos como un juego de suma cero, la competencia interna puede tener efectos secundarios no deseados. El resultado más común es una disminución del intercambio de información. Al fin y al cabo, si sabe algo importante sobre los clientes o los procesos que su rival no sabe, ¿por qué regalar su ventaja?

Para agravar el problema, los empleados que se sienten presionados por la competencia interna pueden apostar por los activos de la empresa, las posibles pérdidas crediticias y la reputación de la empresa en sus intentos por mejorar el rendimiento a corto plazo. En esos casos, los riesgos y las recompensas no se distribuyen de manera uniforme. Si la apuesta tiene éxito, hay una ventaja tanto para el empleado como para la empresa. Pero si la apuesta fracasa, el empleado podría, en el peor de los casos, perder su trabajo. La organización también puede sufrir pérdidas catastróficas. Eso es exactamente lo que ocurrió en Barings Bank en 1995. Nick Leeson ejecutó transacciones que, al principio, parecían generar niveles de beneficio excepcionales. Para ganarse el respeto y las recompensas, de hecho era activos de una empresa de juegos de azar en un intento de cubrir pérdidas cada vez mayores. Cuando las cosas se calmaron, Leeson estaba bajo custodia por cargos de fraude. Sus acciones destruyeron una institución de 200 años de antigüedad.

Para calcular su puntuación en el punto de presión interno de la competencia, los directivos podrían simplemente preguntarse: ¿Aquí gestionamos y motivamos con carreras de caballos? También podrían considerar la forma en que se llevan a cabo las evaluaciones del desempeño en su empresa. ¿Se clasifica y compara a los empleados entre sí, o se los evalúa por sus propios méritos? Si la respuesta es la primera, la puntuación debería ser alta. Los directivos también podrían pensar en lo que ocurre cuando se asciende a artistas estrella. ¿Despiden a otras personas (o se van rápidamente) al mismo tiempo? Las empresas con entornos tan próspero o negativo tienen altos niveles de competencia interna y deberían recibir una puntuación alta en este punto.

Puntos de presión debido a la gestión de la información.

El último conjunto de presiones de la calculadora de exposición al riesgo se refiere al flujo de información dentro de una empresa. En resumen, cuando los sistemas de gestión de la información son inadecuados, se producen estragos y la exposición al riesgo aumenta.

El éxito en el mercado suele ir acompañado de productos cada vez más sofisticados, de innovaciones en la forma en que se atiende a los clientes y de creatividad a la hora de agrupar nuevos productos o servicios. Todos estos cambios pueden aumentar la complejidad de las transacciones. Cuando eso ocurre, menos personas entienden completamente la naturaleza de los riesgos que crean estas transacciones y cómo controlarlos. Por ejemplo, los acuerdos transfronterizos en las operaciones internacionales, la financiación creativa de las compras de los clientes y los complejos acuerdos de consorcio pueden generar contratos muy complejos. Si tan solo un puñado de expertos de la organización comprenden realmente las obligaciones y los flujos de caja contingentes resultantes, los riesgos ocultos en el balance pueden convertirse en un misterio para los altos directivos, que más necesitan entenderlos. Al calcular la presión en este punto, pregúntese si realmente entiende el lenguaje complejo y, a veces, arcano de los expertos en negociación de su empresa. Si la respuesta es negativa, puntúe su exposición al riesgo en consecuencia.

El aumento de la complejidad debido a los productos financieros derivados altamente apalancados (es decir, instrumentos financieros cuyo valor fluctúa en función de los cambios en los valores de otros activos subyacentes) ha provocado que más de una empresa bien gestionada sufra pérdidas sustanciales. Un ejemplo perfecto es Metallgesellschaft Refining & Marketing (MGRM), una filial estadounidense de la gran corporación industrial alemana Metallgesellschaft. A principios de la década de 1990, MGRM comenzó a vender contratos de fuelóleo a precio fijo a largo plazo. Al mismo tiempo, como cobertura contra la volatilidad de los precios, MGRM compró futuros de petróleo a corto plazo en la Bolsa Mercantil de Nueva York. Cuando los precios del petróleo comenzaron a caer precipitadamente en 1993, la empresa se vio obligada a pagar más de$ 50 millones al mes para cubrir los ajustes de márgenes. Los directivos de la compañía madre se alarmaron y, en contra del consejo de los ejecutivos de MGRM, liquidaron las posiciones de futuros con pérdidas significativas. La junta matriz culpó a los directores de las filiales por la laxitud del control operativo; los gerentes subordinados afirmaron que la matriz no entendía completamente la naturaleza de las posiciones de futuros y que había sobreestimado los posibles riesgos. ¿Quién tenía razón? Debido a la complejidad de las transacciones, es difícil de decir, pero las pérdidas en las posiciones liquidadas superaron$ Mil millones y llevó a Metallgesellschaft al borde de la quiebra.

El éxito también puede significar un aumento del volumen y la velocidad de las transacciones, lo que a menudo sobrecarga los sistemas de información. Los peligros aquí son obvios. Los gerentes tienen menos oportunidades de analizar las transacciones para asegurarse de que cumplen con las políticas previamente aprobadas. Es posible que los sistemas informáticos sobrecargados o inadecuados no puedan capturar la información esencial para respaldar el crecimiento. Eso es lo que ocurrió en People Express, la ahora desaparecida aerolínea de bajo coste y sin lujos. A medida que la empresa despegó, llegó rápidamente a un punto en el que sus rudimentarios sistemas de información carecían de la capacidad de analizar con precisión las millas de asiento disponibles para que los directivos pudieran fijar los precios correctos y maximizar los beneficios. Seis años después de su exitoso lanzamiento, la empresa quebró. Más recientemente, America Online sufrió las consecuencias de una capacidad de procesamiento de la información inadecuada ante el aumento del volumen de transacciones: las paradas y los apagones del servicio repercutieron en todo su sistema justo cuando muchos nuevos clientes intentaban unirse.

Para determinar la puntuación en este punto, los directivos deberían hacer un cálculo aproximado en sus cabezas. ¿Cuáles eran la complejidad, el volumen y la velocidad de la información hace un año? ¿Han subido y cuánto? Las respuestas a esas preguntas no son precisas, pero pueden dar una idea clara de si la puntuación debe ser alta o baja.

El éxito también ejerce presión sobre los sistemas de informes internos que miden las variables de rendimiento fundamentales, como la rentabilidad del capital empleado, las ventas en la misma tienda, la acumulación de pedidos y la calidad de los productos o servicios. En los malos tiempos, los directivos suelen analizar detenidamente esos datos y cifras mientras tratan de adivinar el origen de sus problemas. Sin embargo, en los buenos tiempos, los gerentes suelen dejar pasar este proceso. Hay dos razones. En primer lugar, el rápido crecimiento suele hacer que estos sistemas sean anticuados e inadecuados para las nuevas demandas de la empresa. Y segundo, es la naturaleza humana. Si todo va bien y las ganancias son altas, hay pocos motivos para analizar montones de datos para encontrar anomalías o formas de realizar pequeñas mejoras.

¿Cómo puede un entrenador calcular la puntuación en este punto de presión? Una señal de que se necesita una puntuación alta es, simplemente, una sensación de frustración, la sensación de que es difícil obtener los datos correctos en el momento adecuado. Cuando hay lagunas en las medidas del rendimiento de los diagnósticos, los gerentes acaban obteniendo la información que necesitan haciendo llamadas de teléfono y dando vueltas. En resumen, dedican mucho tiempo a hacer el trabajo que debería hacer un sistema de ordenador.

Otra forma de calcular la puntuación en este punto es preguntar: ¿Con qué frecuencia apago incendios? Si la respuesta es frecuente, es probable que sus sistemas de información no proporcionen la información correcta en el momento oportuno. Y, por último, márquese una puntuación alta si la última vez que consultó los datos de rendimiento fue hace más de un mes, o si es poco probable que se queje si los informes mensuales de rendimiento se retrasan o faltan. Esto significa invariablemente que no utiliza los controles de diagnóstico de forma eficaz.

El último punto de presión para la gestión de la información en la calculadora de exposición al riesgo es la toma de decisiones descentralizada. Cuando las empresas se expanden rápidamente, los directivos locales suelen tener una gran autonomía para tomar decisiones. De hecho, los directores corporativos de alto nivel suelen participar únicamente en cuestiones de asignación de recursos, fijación de objetivos y evaluaciones del desempeño. Por supuesto, la descentralización ofrece muchas ventajas. Permite a las unidades de negocio locales responder rápidamente a las demandas del mercado, permite una mayor creatividad e innovación y puede mejorar la motivación y la satisfacción profesional de los directivos.

Pero repito, estos efectos positivos también tienen sus desventajas. En primer lugar, los directivos locales que actúan sin tener una idea más amplia de la estrategia corporativa de su organización pueden correr demasiados riesgos sin saberlo. En segundo lugar, las organizaciones descentralizadas no tienen canales de información bien definidos para compartir información de forma lateral o ascendente. Si los altos ejecutivos no escuchan información importante hasta que es demasiado tarde, tienen que darse una puntuación alta en este punto de presión. (Para ver cómo se aplica realmente la calculadora de exposición al riesgo, consulte el inserto «Golpear las teclas de la calculadora en una empresa»).

Presionar las teclas de la calculadora en una empresa

Para demostrar cómo funciona la calculadora de exposición al riesgo, mostremos cómo podría haber revelado el riesgo que se avecinaba en Kidder Peabody antes de su desastrosa caída

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Ahora que hemos identificado todos los puntos de presión que contribuyen a la exposición al riesgo, echemos un vistazo a lo que los directivos pueden hacer después de calcular su puntuación.

Cinco preguntas sobre el riesgo

La mayoría de los directivos entienden la relación entre el riesgo y la recompensa. Pero una segunda relación es igual de importante: la relación entre el riesgo y la conciencia. Asumir riesgos no es un problema en sí mismo, pero desconocer las posibles consecuencias es una cuestión completamente diferente. Incluso para las categorías más técnicas de riesgo externo (riesgo soberano, riesgo de contraparte, riesgo crediticio, riesgo de mercado), si los gestores son conscientes de su naturaleza y magnitud, pueden tomar las medidas adecuadas para evitar los peligros ocultos.

Lo mismo ocurre con la exposición al riesgo interno. Una vez que los directivos sepan en qué parte de la organización se encuentra y en qué niveles, pueden actuar. Sin embargo, en muchos casos, es más fácil decirlo que hacerlo. A lo largo de los años, he hablado con muchos directivos que trabajan para empresas que se encuentran en la zona de peligro de la calculadora. A menudo dicen que han hecho todo lo posible en sus organizaciones para controlar el riesgo. «¿Qué acciones quedan?» preguntan.

Las respuestas se encuentran en una serie de preguntas. Estas preguntas se correlacionan con las cuatro «palancas de control» que desarrollé a partir de una investigación intensiva durante un período de diez años. (Para ver un modelo de las palancas de control, consulte la exposición «Las palancas del control».) Las palancas, en pocas palabras, son los mecanismos que los gerentes pueden ajustar para controlar el riesgo a medida que la empresa sigue su estrategia. Hay una pregunta para cada una de las cuatro palancas: sistemas de creencias, sistemas de límites, sistemas de control de diagnóstico y sistemas de control interactivos. Al trabajar juntas, estas cuatro palancas proporcionan a los directivos las herramientas necesarias para equilibrar las ganancias, el crecimiento y el control. Cada uno de ellos debe alinearse cuidadosamente con la estrategia empresarial. La quinta y última pregunta se refiere a lo que comúnmente se conoce como controles internos, los frenos y contrapesos diseñados para proteger los activos y garantizar una información fiable. Los controles internos no varían según la estrategia; sin embargo, son una base esencial para controlar el riesgo en todas las organizaciones.

Las palancas del control

Para controlar el riesgo interno que acompaña a la estrategia, los directivos tienen las palancas de control a su disposición. Hágase las siguientes preguntas para comprobar si su

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Los directores de muchas empresas de éxito han implementado el modelo de palancas de control y, al hacerlo, han encontrado la manera de impulsar el máximo rendimiento y, al mismo tiempo, garantizar las salvaguardias adecuadas contra el riesgo. Las siguientes preguntas están diseñadas para ayudarle a hacer lo mismo.

Pregunta #1: ¿Los altos directivos han comunicado los valores fundamentales de la empresa de una manera que las personas entiendan y acepten?

Muchos de los puntos de presión críticos de la calculadora de riesgos miden la probabilidad de que los empleados malinterpreten las intenciones de los altos directivos o asuman niveles de riesgo inaceptables para beneficio personal. Los sistemas de creencias (comunicados a través de declaraciones de misión, credos y declaraciones de valores) pueden contribuir en gran medida a crear una cultura que premie la integridad y deje en claro los tipos de decisiones que deben tomarse cuando se enfrentan a la tentación o a situaciones desconocidas. Los sistemas de creencias eficaces son una salvaguardia esencial en las empresas en rápido crecimiento y alta presión.

Sin embargo, para comunicar de manera eficaz los valores y creencias fundamentales, los directivos deben hacer algo más que seguir el proceso de escribir una declaración de objetivos. Deben reforzar sus creencias declaradas mediante acciones visibles. Es decir, deben demostrar que una declaración de objetivos o un credo es más que una placa para la pared, deben demostrar que es un documento vivo. En Johnson & Johnson, los altos directivos se reúnen periódicamente con los directores de todas las unidades de negocio para debatir y reafirmar la importancia de su credo de larga data. De hecho, los miembros del equipo sénior de la empresa incluso se reunirán con grupos pequeños de empleados y examinarán el credo palabra por palabra. Estas prácticas extraordinarias exigen una gran inversión de tiempo, pero valen la pena por la enorme claridad que aportan a las cuestiones de política y prácticas y por la clara comprensión que transmiten sobre lo que está bien y lo que está mal.

Pregunta #2: ¿Los directivos de su organización han identificado claramente las acciones y comportamientos específicos que están prohibidos?

Todas las empresas se enfrentan a la posibilidad de que algunos empleados se salgan de los límites de las prácticas comerciales normalmente aceptadas. Puede que prometan demasiado a los clientes, por ejemplo, o que acepten a un cliente que tiene un mal historial de pago de sus facturas. Sin embargo, algunos traspiés son más graves que otros y, de hecho, pueden perjudicar a la franquicia de la empresa. Por lo tanto, para cualquier estrategia empresarial determinada, los directivos deben determinar qué comportamientos o acciones podrían dañar la reputación de la empresa y declarar esas acciones categóricamente prohibidas.

Los consultores y auditores, por ejemplo, dependen de su reputación de confiabilidad como un activo esencial para una competencia efectiva. Pregúntese cuánto tiempo podría permanecer McKinsey & Company en el negocio si los clientes sospecharan que los datos de los clientes se están filtrando a la competencia. Debido a los riesgos de franquicia tan claros, McKinsey y firmas similares tienen códigos de conducta explícitos que prohíben cualquier comportamiento que pueda considerarse que compromete la confidencialidad de los datos de los clientes. En PricewaterhouseCoopers, la firma de contabilidad responsable del recuento de los votos para los premios de la Academia, los límites de conducta empresarial están claros para cualquier persona relacionada con los premios: informe a alguien que no sea su supervisor del resultado de las votaciones y lo despedirán. Establecer límites inequívocos es una forma rápida pero eficaz de frenar el riesgo y proteger el activo más valioso de la empresa.

Pregunta #3: ¿Los sistemas de control de diagnóstico son adecuados para monitorear las variables críticas de rendimiento?

Como el éxito hace que sea tan fácil descuidar o descartar los sistemas de control de diagnóstico, los gerentes deben asegurarse de invertir en estos sistemas en tiempos de auge y asegurarse de que todos se centran en las variables de rendimiento críticas correctas. A veces, los sistemas y medidas existentes son adecuados. En otros casos, el éxito requiere nuevas variables. Los gerentes tienen que determinar qué variables de rendimiento son más importantes en las circunstancias actuales y, luego, diseñar formas de garantizar que los gerentes clave estén informados periódicamente de esas cifras. Los directivos pueden optar por centrar las medidas de diagnóstico en las operaciones (como la calidad y el rendimiento), en los activos críticos del balance (como la exposición a pérdidas crediticias) o en el entorno competitivo (como las quejas de los clientes o las ofertas perdidas a manos de la competencia). Ver los números correctos puede ser una forma importante de averiguar si el futuro no se ve muy prometedor.

Pregunta #4: ¿Sus sistemas de control son interactivos y están diseñados para estimular el aprendizaje?

Los gerentes pueden mantenerse al tanto de muchas variables críticas de rendimiento basándose en informes de diagnóstico basados en excepciones, pero estos documentos representan un flujo de información unidireccional. Una forma adicional e importante de monitorear la exposición al riesgo es mediante ciertos sistemas de control interactivos, es decir, sistemas que obligan a los gerentes a entablar conversaciones sobre las incertidumbres estratégicas. Si se usa correctamente, el debate que provocan estos sistemas de control puede plantear importantes cuestiones sobre los clientes, la tecnología, la competencia, la regulación, los mercados, cualquier cosa que pueda cambiar la forma de hacer negocios de una empresa. Se puede utilizar cualquier número de sistemas de forma interactiva: planes de beneficios, cuadros de puntuación del rendimiento, sistemas de monitorización de la tecnología o sistemas de ingresos de marcas. El único requisito es que las reuniones interactivas para debatir los datos se conviertan en algo lo suficientemente rutinario como para que no se queden en el camino. Los sistemas de control interactivos, que se utilizan como mecanismos para recopilar información, abren los canales de información desde los niveles más bajos de la organización hasta los más altos, una forma esencial de combatir el riesgo.

Una vez más, Johnson & Johnson ofrece un ejemplo de una empresa que utiliza un dispositivo eficaz de control de riesgos. Sus directivos utilizan su sistema de planificación de beneficios y planificación a largo plazo de una forma altamente interactiva para evaluar continuamente las oportunidades y las amenazas. A medida que revisan constantemente las proyecciones, los directivos se ven obligados a hacerse tres preguntas: ¿Qué ha cambiado? ¿Por qué? ¿y qué vamos a hacer al respecto? Gracias a un proceso tan interactivo, los directivos de Johnson & Johnson han sorteado con éxito los bajíos del cambiante sector de la salud y han conseguido mantenerse, año tras año, en la lista de finalistas de las empresas más admiradas de los Estados Unidos.

Pregunta #5: ¿Está pagando lo suficiente por los controles internos tradicionales?

En esta era de cuadros de mando integrales y sistemas de información empresariales, muchas organizaciones han relegado los controles internos a la basura. Me refiero a prácticas comprobadas a lo largo del tiempo, como segregar las funciones, limitar el acceso a la información crítica y dotar de personal adecuado a los puestos clave de control y gestión de riesgos, como controladores y auditores internos.

¿Por qué algunas empresas han dejado pasar esos controles? Una de las principales razones es la ola de reingeniería y reducción de personal que se ha producido en la última década. Por un lado, estas iniciativas han reorientado y racionalizado con éxito las empresas, haciéndolas más sanas y competitivas. Por otro lado, también han eliminado gran parte de la redundancia y la supervisión de los mandos intermedios que eran la columna vertebral tradicional de los sistemas de control interno.

No hay una cantidad o porcentaje fijo que una empresa deba pagar por los frenos y contrapesos que son la base de los controles internos. Pero hay una regla general. A medida que una empresa crezca, el dinero que se invierte en estos sistemas debería crecer proporcionalmente. Puede parecer un desperdicio en ese momento, sobre todo porque el éxito hace que el riesgo parezca muy remoto, pero es dinero bien gastado. Lamentablemente, ese es un hecho que muchos directivos no aprenden hasta que es demasiado tarde.

Una calculadora y una lupa

Lograr el éxito es la razón por la que muchas personas entran en el negocio en primer lugar. Se siente muy bien. Y tal vez por eso, una vez que lo logre, lo último que quiera escuchar es: ¡Cuidado, el riesgo se cierne! Pero los ejecutivos que dirigen empresas de éxito no pueden dejar que la luminosidad del día —o del futuro— los cegue. Tienen que quitarse las gafas de sol y encontrar una lupa para registrar en sus organizaciones los riesgos que se pueden multiplicar en su interior. También podría necesitar un par de prismáticos. A veces, el riesgo se apodera de la organización a una distancia considerable de la cúpula.

La calculadora de exposición al riesgo no reducirá, por sí sola, el riesgo de una organización. Pero sugerirá dónde crece el riesgo y con qué rapidez. Con esa información, los directivos pueden tomar las medidas que necesitan para proteger su éxito. No todos los riesgos son malos. Así pues, depende de usted decidir si el nivel de riesgo de su empresa exige una mera vigilancia o una acción firme.