¿Qué razón debe tener el cliente?

Todos sus vendedores le dirán que el cliente es el rey. A veces, lo dicen en serio y eso suele ser bueno. Si los presiona, sus vendedores pueden incluso decirle que el gerente de distrito o regional es el rey, y eso tampoco es necesariamente malo. Los problemas surgen cuando sus vendedores no están muy seguros de quién es su jefe. Su confusión podría ser una señal de que los controles de la fuerza de ventas de su empresa (las diversas políticas y prácticas que definen la forma en que gestiona su equipo de ventas) están en conflicto entre sí. Al investigar la dinámica de las ventas y la fuerza de ventas a lo largo de dos décadas, descubrimos que esta desalineación siempre crea problemas en las funciones de venta. A medida que los vendedores se esfuerzan por resolver o evitar los conflictos dentro del sistema, las consecuencias aumentan: primero afectan a las personas, luego se extienden a toda la fuerza de ventas y, finalmente, perjudican a toda la organización. Con el tiempo, la fuerza de ventas empieza a perder a sus mejores empleados. Las tasas de rotación se disparan. Una multinacional europea que estudiamos había perdido la mitad de sus vendedores en su mercado nacional cada año durante cinco años. Incluso si una empresa no está en una situación tan obviamente desesperada, puede que siga dejando mucho dinero sobre la mesa.

Nuestro estudio estadístico de más de 2500 vendedores que trabajan en 38 países para 50 empresas sugiere que hay diferencias importantes, que a menudo se pasan por alto, entre los sistemas de gestión que alientan a los vendedores a anteponer al cliente y los que alientan a los representantes de ventas a anteponer a sus directores de distrito o región. En este artículo, describiremos las posibles consecuencias de los conflictos en su sistema de gestión de la fuerza de ventas y le explicaremos cómo puede determinar qué tipo de sistema de control es el adecuado para la estrategia, el entorno competitivo, las capacidades y el horizonte temporal de su empresa.

Historia de dos culturas

La cultura y la eficacia de cualquier fuerza de ventas son productos de su sistema de gestión: las normas que rigen la forma en que una empresa forma, supervisa, motiva y evalúa a los vendedores. El sistema indica, de forma continua y más o menos automática, lo que la dirección espera de su equipo de ventas. Transmite a los vendedores las concesiones que la empresa preferiría que hicieran cuando surjan los inevitables conflictos entre lo que quieren hacer (dedicar mucho tiempo y dinero a conseguir una venta) y lo que realmente pueden hacer (utilizar recursos limitados y aun así conseguir la venta). El sistema también afecta a la forma en que los representantes de ventas perciben los desafíos empresariales, a su forma de pensar y sentir acerca de sus funciones, a la forma en que desempeñan su trabajo y en qué tipo de indicadores se centran.

Todos los sistemas de gestión de la fuerza de ventas tienen ocho componentes básicos. Entre ellos se encuentran el grado de intervención de la dirección en las actividades de venta diarias, los tipos de compensación que se ofrecen a los vendedores y el número y los tipos de criterios que utilizan los gerentes para evaluar el desempeño de los vendedores. (Para obtener una lista completa, consulte la exposición «¿Quién tiene la última palabra?») Las políticas y prácticas que componen cada componente se pueden situar en algún punto continuo entre los sistemas que alientan a los representantes de ventas a anteponer al cliente (lo que denominamos sistemas de control de resultados (OC) y los que les permiten anteponer al gerente de distrito o regional, lo que denominamos sistemas de control del comportamiento (BC). Las empresas que confían en los sistemas OC se centran en conseguir que los vendedores ofrezcan ciertos tipos de resultados y, en esencia, son indiferentes a la forma en que se obtienen esos resultados. Por el contrario, las empresas que se basan en el valor de BC Systems cómo las personas venden más que el número de ventas que realizan.

¿Quién tiene la última palabra?

Las políticas y prácticas que componen un sistema de control de la fuerza de ventas se pueden clasificar en ocho componentes. Reflejan las preguntas clave que la alta dirección

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OC systems: El cliente es el rey.

Las empresas con sistemas de control de resultados miden y recompensan los resultados, es decir, los resultados de las interacciones de los representantes de ventas con los clientes. Estos resultados pueden adoptar muchas formas: ventas, márgenes, contribuciones a los beneficios, participación en la cartera de los clientes, cuota de mercado, venta de nuevos productos, repetición de negocios, cobro puntual de las cuentas por cobrar, etc. Las empresas tienden a hacer hincapié y hacer un seguimiento solo de algunos de estos resultados. Las empresas con sistemas OC suelen vincular estrechamente la compensación de los vendedores a dos o tres indicadores clave, y una parte sustancial de la compensación de cada vendedor viene determinada por el comportamiento de los clientes.

Los vendedores de las firmas OC disfrutan de una autonomía considerable y se espera que la utilicen. La empresa los ve como emprendedores que diseñan y ejecutan estrategias personales para encontrar y conseguir clientes. Los representantes dan más importancia a complacer a sus clientes que a complacer a sus gerentes. Siempre se pondrán del lado del cliente en las negociaciones con la empresa, porque esa relación siempre será más importante para ellos. El empleador es simplemente una entidad generadora de ingresos y, como resultado, es probable que los vendedores de las firmas OC cambien a cualquier empleador que ofrezca un paquete salarial más prometedor y mejores productos para vender.

Los gerentes de los sistemas OC son pocos y están agotados, a menudo porque se espera que generen sus propias ventas y que supervisen. A menudo tienen un contacto mínimo con sus vendedores. De hecho, en realidad no gestionan su personal en el sentido tradicional. En cambio, negocian con sus subordinados directos para convencerlos de que lo que la dirección quiere es lo mejor para el equipo de ventas.

La cultura de las firmas OC es competitiva. Cuando un representante de ventas hace una gran venta, todo el mundo lo sabe. Las recompensas son tangibles, algo que los vecinos y las suegras pueden ver. Esto incluye el dinero, por supuesto, pero también los viajes, los coches, la mercancía, las cuentas de gastos, el estilo de vida y los símbolos de reconocimiento, como placas, trofeos o imágenes en el boletín de la empresa. Los vendedores de estos sistemas no tienen reparos en presumir de sus recompensas porque saben que puede que no siempre las tengan. Si los resultados caen, ellos pagan el precio.

BC systems: El gerente es el rey.

Las empresas con sistemas BC evalúan y recompensan lo que los vendedores aportan al trabajo. La dirección mide lo que los vendedores en realidad hacer: sus esfuerzos, actividades, horarios, gastos y cosas por el estilo. Mide lo que los vendedores puede hacen (al menos teóricamente): sus conocimientos, habilidades, competencias y aptitudes. Y mide lo que los vendedores son—su apariencia, higiene, educación, edad, etc. Los directores de ventas de las firmas de Columbia Británica también se basan en una plétora de criterios de desempeño, muchos de ellos subjetivos (¿qué tan atractivo es este vendedor?) o difícil de observar (¿Qué tan buena es su habilidad de cierre?). De hecho, los estándares de evaluación suelen ser opacos y puede que los propios directores no estén seguros de cómo los aplican. La mayor parte de la compensación en las empresas de Columbia Británica es fija (salarios limitados) y el componente variable está vinculado a las actitudes, los comportamientos y las competencias que la dirección premia.

Como las evaluaciones del desempeño y la compensación están inextricablemente vinculadas en los sistemas de Columbia Británica, las palabras de orientación de los gerentes de ventas no son muy diferentes de sus directivas explícitas. Los vendedores de las firmas de Columbia Británica están atentos a todas y cada una de las señales de gestión. Hablan de lo que la empresa quiere, espera y recompensa, y de lo que querrá, espera y recompensará en el futuro. Está claro que, en algún nivel, a alguien le preocupan las cifras. Pero aquí y ahora, los vendedores se centran, exigen, hacen y se convierten en lo que piensen que sus supervisores de primera línea incorporarán en sus evaluaciones de desempeño.

Si bien los vendedores de las firmas de Columbia Británica se preocupan por los reconocimientos tangibles y visibles, gran parte de su motivación se basa en las recompensas intrínsecas, como la sensación de logro, el crecimiento personal y la autoestima que se derivan de la resolución de problemas y la satisfacción de ofrecer un buen servicio. Factores como la colegialidad, la formación, el potencial de ascenso y las ventajas de la oficina son importantes para ellos. Y aunque los representantes de ventas de BC Systems se ponen del lado del cliente hasta cierto punto, entienden fácilmente que la empresa debe hacerse con su parte justa del valor.

Por supuesto, los dos sistemas de control están en extremos y muchas empresas funcionan bastante bien en algún punto intermedio, donde el poder del gerente y el poder del cliente están en algún tipo de equilibrio. De hecho, aquí es donde deberían estar la mayoría de las fuerzas de ventas. Pocas firmas deberían ceder el control mayorista de sus vendedores únicamente al cliente o solo al gerente de ventas.

Pocas firmas deberían ceder el control mayorista de sus vendedores únicamente al cliente o solo al gerente de ventas. Tiene que haber un equilibrio de poder.

Sin embargo, mantener el equilibrio es difícil porque las personas tienen una tendencia natural a trabajar para lograr el extremo que más les convenga. Con el tiempo, los vendedores más experimentados y exitosos de una empresa suelen esforzarse por centrarse en el control de los resultados, especialmente por una compensación al estilo OC. Obtienen resultados y saben que estos resultados normalmente superarán las preocupaciones del gerente de ventas a los ojos del propio jefe de ese gerente. Por su parte, los directores de ventas tienen una tendencia natural a construir imperios y quieren más obediencia por parte de sus vendedores, por lo que, naturalmente, presionarán por un sistema de control del comportamiento. Probablemente insistan en que los vendedores los involucren más en el proceso de venta, entreguen los informes de las convocatorias de ventas, etc.

Tomado por separado, cada cambio gradual que se busque y se haga parecerá razonable. En conjunto, estos cambios pueden significar un desastre. Empoderar a los vendedores para que obtengan resultados tiene sus virtudes. Del mismo modo, limitar la autonomía de los vendedores ofrece ventajas. Pero es posible que los directivos no se den cuenta de que intentar hacer ambas cosas al mismo tiempo no funciona. Con el tiempo, varios componentes del sistema de gestión de la fuerza de ventas comienzan a migrar a diferentes extremos. Una empresa puede utilizar muchos criterios para evaluar a sus vendedores (al estilo BC), pero también puede ofrecer una supervisión y un asesoramiento mínimos o nulos (al estilo OC), y el sistema en su conjunto pierde coherencia. Como ocurre despacio, muchas organizaciones no se dan cuenta de que sus sistemas de control están desalineados. Los vendedores han aprendido a vivir con ello o han dejado de fumar. Los directivos han llegado a aceptarlo y quizás les guste. (Consulte la barra lateral «Su fuerza de ventas está desalineada, ¿por qué no se ha dado cuenta?») Volver a alinear todos los elementos de una organización de ventas puede resultar difícil desde el punto de vista político y financiero. Y dado que las empresas no conocen los resultados, podría lo están entendiendo, no se dan cuenta de que sus sistemas de control inconsistentes están perjudicando su rendimiento.

Su fuerza de ventas está desalineada, ¿por qué no se ha dado cuenta?

A primera vista, los sistemas de control inconsistentes pueden parecer bastante estables. Esto se debe a que siempre hay personas que no solo sobreviven sino que también prosperan

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Medir su consistencia

Para hacerse una idea de la coherencia de sus esfuerzos de gestión de ventas, podría resultar útil renderizar el sistema de forma gráfica. (Consulte la exposición «¿Qué tan consistente es su sistema de control?») Para cada uno de los componentes del sistema, trace dónde se sitúa su enfoque de la gestión de la fuerza de ventas en el continuo control de resultados y control del comportamiento. Si su sistema es coherente, los puntos deberían caer aproximadamente en línea recta. Si su sistema no es coherente, observará un diseño pronunciado en zigzag.

¿Qué tan consistente es su sistema de control?

Para saber cuál es la posición de su empresa en la continuidad del control de resultados y el control del comportamiento, tenga en cuenta cada uno de los ocho componentes básicos

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Hay tres patrones comunes de incoherencia. El tipo de desajuste más frecuente se caracteriza por «el entrenador siempre presente». Un ejemplo de ello sería una empresa que, por lo general, utiliza un sistema de control de resultados (los gerentes se centran en un puñado de resultados importantes a la hora de evaluar el desempeño de los representantes de ventas y calibran la compensación en consecuencia), pero que cuenta con gerentes intervencionistas (al estilo BC), que tienen contacto regular con los vendedores y supervisan intensamente las actividades de los representantes. Sin embargo, a pesar de todas sus interacciones, los directivos no entrenan tanto como exige un verdadero sistema de control del comportamiento. En este sistema, los vendedores se resistirán a la interferencia de la dirección y tratarán de centrarse en las cifras salariales y finales de ventas. Mientras tanto, los directivos tratarán de corregir el enfoque «excesivo» de los vendedores en generar pedidos «poco rentables», se quejarán de que los vendedores no cooperan y se esforzarán por redirigir la atención de los vendedores a lo que los gerentes piensen que hay que hacer. Encontramos justo esta situación en una empresa que vende servicios gráficos de primera calidad. Como los clientes de la empresa diferían en tamaño y necesidades, los vendedores tuvieron que adaptar sus ofertas de productos a cada comprador y ocasión. A los representantes se les pagaba en gran medida por comisión y se los evaluaba en función de un puñado de indicadores de rendimiento de ventas, lo que les animaba a hacer todo lo necesario para conseguir la venta. Pero también tuvieron que enfrentarse a los gerentes intervencionistas, que trabajaban horas extras para averiguar lo que hacían los vendedores y con frecuencia les decían que hicieran otra cosa. La fricción que esto creó mermó la energía de todos, en detrimento de los clientes. Afortunadamente, los directores de ventas de la empresa reconocieron el problema a tiempo e hicieron un esfuerzo por intervenir menos.

Otro desajuste común, la «negligencia sublime», se caracteriza por un sistema de Columbia Británica que no proporciona a los vendedores suficiente formación ni contacto con la dirección. Los vendedores no saben lo que piensa la dirección ni cómo debe comportarse, y el cliente no tiene el poder de llenar el vacío. En una empresa que estudiamos, una empresa de gestión de la salud, los valores, las métricas y la evaluación del sistema de gestión de ventas tenían que ver esencialmente con el control del comportamiento. Pero los gerentes que tenían que entrenar y supervisar a los vendedores estuvieron prácticamente ausentes; tenían sus propias responsabilidades de venta. Así que a los representantes de ventas les resultó difícil obtener la orientación que necesitaban para trabajar de forma eficaz. La frecuente rotación de los directores de ventas de la empresa agravó el problema: los vendedores tenían que adaptarse constantemente a las nuevas e idiosincrásicas demandas de los nuevos jefes. (Recuerde: si el jefe es el rey, hay que tomarse en serio sus caprichos.)

El tercer tipo común de sistema incoherente, «el agujero negro», se caracteriza por un sistema fundamentalmente OC con métodos de evaluación opacos. Los vendedores piensan que la organización se centra únicamente en los resultados; es un misterio cómo esos resultados se traducen en evaluaciones individuales del desempeño (y los correspondientes aumentos salariales y otras recompensas). Los vendedores de las empresas con estas características son cínicos con respecto a una cultura que consideran arbitraria y política; las personas con alto rendimiento se frustran y pierden la motivación. Ese fue el caso de un gran banco de África Occidental que estudiamos. Empleaba a cerca de 4000 vendedores, que pedían depósitos a clientes individuales. El vendedor típico era un graduado universitario con poca o ninguna experiencia bancaria. En teoría, el desempeño de un representante de ventas se evaluaba estrictamente en términos del volumen de depósitos que recibía cada mes; cada representante tenía que alcanzar un objetivo establecido. Sin embargo, en la práctica, muchos vendedores no cumplieron sus objetivos pero mantuvieron sus trabajos. Algunos incluso ascendieron por delante de los mejores artistas. Los vendedores se dieron cuenta de que las evaluaciones se basaban en los caprichos del gerente de la sucursal. Las personas con mejor desempeño se sintieron tratadas injustamente y, finalmente, muchas dejaron la empresa.

¿Qué sistema necesita?

La coherencia del sistema no lo es todo. Su línea recta también tiene que estar en el lugar correcto del continuo de control de resultados y control de la conducta. La ubicación dependerá de la situación de su empresa: las limitaciones a las que se enfrente y los recursos, la estrategia, la cultura interna y el horizonte temporal del que disponga. También dependerá del entorno en el que opere. Las firmas tienen que someterse a las normas culturales y legales locales. Los sistemas de control de resultados son mucho mejor recibidos en algunas culturas (como los Estados Unidos, Canadá, Argentina, Italia, el sur de Nigeria o partes de la India) que en otras (como Suecia, Japón o Corea). Por lo tanto, una empresa con alcance global debería tener varios sistemas de control para sus distintas fuerzas de ventas. Dicho esto, nuestro estudio indica que hay situaciones generales que claramente requieren un sistema OC y otras que requieren un sistema BC.

Cuando el control de resultados es adecuado.

Como regla general, el control de resultados se aplica cuando los vendedores tienen una influencia sustancial en los resultados, es decir, cuando sus habilidades y esfuerzos son los principales determinantes de las ventas. Esto equivale a decir que la elasticidad de la fuerza de ventas es alta (cambiar las campañas de venta o los vendedores tendría un gran efecto en los resultados). Cuando los representantes de ventas marcan una gran diferencia en los resultados, vale la pena darles autonomía y pagarles generosamente por lo que hacen. En concreto, OC es el sistema correcto en las siguientes situaciones.

• Los clientes necesitan información. Cuando los clientes resuelven un problema nuevo o contemplan nuevas soluciones a los problemas existentes, necesitan mucha información. No saben lo que no saben, pero se dan cuenta de que sus decisiones están en juego mucho. Estos clientes se tomarán su tiempo, recopilarán información y la procesarán. En esta situación, un buen vendedor enmarca las ideas del cliente de forma lenta e invisible, y un sistema OC garantizará que el representante haga todo lo que pueda.

• La venta está abierta. En algunas empresas, determinadas transacciones de venta tienen un aire de previsibilidad o impulso de preventa. La empresa con el mayor presupuesto de publicidad o el precio más bajo suele tomar una ventaja dominante sobre sus rivales. Pero en muchas situaciones de venta, es difícil pronosticar quién ganará. Ahí es cuando un buen vendedor puede influir en las decisiones. Como en el escenario de la necesidad de información, un sistema OC puede inspirar a los vendedores a esforzarse más y a pensar de forma más creativa.

• Los clientes confían en el vendedor. En algunos sectores, los clientes pueden forjar fuertes vínculos con un vendedor y comprar lo que recomiende. Por ejemplo, los clientes dejarán que un gran vendedor de una empresa de servicios de inversión exponga sus ideas. Confían en «su» asesor financiero. Es más probable que esos asesores trabajen en un sistema OC que en un sistema BC.

• Hay muchas formas de cerrar el trato. Un sistema OC funciona cuando sabe que muchos comportamientos diferentes pueden ser eficaces a la hora de generar resultados. En ese caso, ¿por qué imponer los favoritos de la dirección? OC también es adecuado cuando no sabe qué comportamientos funcionan y cuáles no. Por ejemplo, el sector de los seguros depende en gran medida de los sistemas OC porque se ocupa tanto de las interacciones clásicas con los clientes (demanda constante y cíclica de productos como seguros de vida y seguros de automóviles) como de situaciones de venta específicas (planes de seguro para personas con ciertos problemas de salud preexistentes).

La firma OC debe permitir que sus vendedores sean independientes, lo que puede resultar difícil. Uno de nosotros organizó una reunión de directores de ventas de una aspirante a empresa de OC. Durante 20 minutos, resultó imposible ponerse manos a la obra. ¿Por qué? Los directivos querían quejarse de la falta de respeto que les trataban sus subordinados. Los comentarios de un vendedor sobre las feas corbatas de un gerente ya eran bastante malos, dijeron los gerentes. Pero, ¿cuando un representante de ventas recordó a todos en una reunión que el mejor vendedor de ese año había ganado más que el gerente? Bueno, eso fue escandaloso, dijeron los gerentes. La verdad es que las verdaderas firmas de OC no considerarían escandaloso ese comportamiento. Lo celebrarían, aunque el mejor vendedor ganara más dinero que el CEO.

Muchas empresas son como la que aconsejamos: tratan de mantener los cheques de pago en línea con la jerarquía. Esto es peligroso. Si la dirección de un sistema OC anuncia límites a los ingresos o, lo que es peor, los impone después de que se ponga en marcha una campaña de ventas, le costará a la empresa más a largo plazo de lo que ahorrará. Si su cultura interna no puede aceptar que alguien que es «solo un vendedor» sea autónomo y rico (igual que un emprendedor), OC no es para usted. Esta es una de las principales razones por las que las firmas OC son menos comunes en muchas culturas nacionales, como Francia y Alemania, las cuales dan gran importancia a la jerarquía.

Muchas empresas tratan de mantener los cheques de pago en línea con la jerarquía. Esto es peligroso.

Por último, para que un sistema OC funcione correctamente, necesita un sistema de contabilidad excelente. Debe ser puntual (no puede esperar demasiado para pagar a la gente), preciso (no querrá tener que volver a emitir los cheques de pago) y apropiado (que refleje quién vende qué a quién). Muchas empresas simplemente no pueden medir los resultados por sí mismas lo suficientemente bien como para operar un sistema OC; tienen que invertir en sistemas de información que puedan hacer el trabajo por ellas. Una empresa de entrega urgente con la que trabajamos gastó millones en reconfigurar su sistema de TI, que solo podía rastrear los paquetes desde los almacenes hasta los destinatarios. El nuevo sistema rastrea los paquetes desde los remitentes (hasta la persona que hizo la solicitud de entrega) y vincula la información al vendedor, que luego se dirige a esa persona. Del mismo modo, las compañías farmacéuticas trabajan con terceros, como IMS Health (un proveedor de información de mercado para la industria de la salud), para recopilar información sobre los medicamentos surtidos en las farmacias. Luego, las compañías farmacéuticas comparan los datos con los de los médicos individuales (en los Estados Unidos) o con los grupos de médicos (en Europa) y, además, con los vendedores que consultan a estos médicos y grupos médicos.

Cuando el control de la conducta es adecuado.

En general, se necesita un sistema de Columbia Británica cuando sus vendedores no saben qué hacer con su autonomía. De lo contrario, las exigencias de los clientes llevarán a sus vendedores a cometer errores que repercutirán en su detrimento. En concreto, los sistemas BC son una buena opción en los siguientes escenarios.

• Sus vendedores carecen de experiencia. Se necesitan tanto savoir faire (saber hacer) como savoir être (saber ser) para dominar las ventas sobre el terreno. Sin estas aptitudes, los vendedores sin experiencia se tambalearán y tomarán atajos, incluso algunos poco éticos. Si se las arreglan para sobrevivir en la empresa, conservarán los hábitos subóptimos que los han llevado a donde están. Esta es una de las principales razones por las que el sector de los seguros está bajo presión regulatoria en muchos países. Debido a que el campo depende del control de los resultados y a la inexperiencia de muchos equipos de ventas debido a la alta rotación, muchos representantes de ventas venden los productos incorrectos a las personas equivocadas. Las exigencias del gobierno de cumplimiento son en realidad llamamientos a favor del control del comportamiento en una industria habituada al control de los resultados. Sin embargo, cambiar a un sistema BC no es una solución completa. Los vendedores jóvenes que inicialmente prosperarán con un sistema de control del comportamiento se irritarán a medida que ganen experiencia. Por eso muchas compañías de seguros tienen dos fuerzas de ventas en paralelo: una OC y otra BC. Los vendedores entran en el sistema OC solo después de haber demostrado su valía en el sistema BC. Curiosamente, las empresas que han utilizado estas dos vías han descubierto que muchos vendedores nunca quieren dejar el sistema Columbia Británica y que muchos de los vendedores del sistema OC vuelven voluntariamente a Columbia Británica. Al utilizar sistemas paralelos, las empresas pueden adaptarse a las necesidades cambiantes de sus representantes de ventas sin perder personas con talento y experiencia.

• Tiene que proteger su marca. Muchas empresas tienen una necesidad legítima de controlar la forma en que los vendedores presentan sus productos o servicios. Su empresa puede tener o estar intentando crear un alto valor de marca. O puede que venda un producto o un servicio que es peligroso si se usa incorrectamente. En cualquier caso, es fundamental que sus vendedores presenten su producto o servicio con detalles terriblemente correctos. La tergiversación, ya sea por omisión o comisión, es inaceptable. Esta puede ser, en parte, la razón por la que las industrias farmacéutica y química confían en BC Systems para gestionar sus fuerzas de ventas.

• Tiene altas prioridades no relacionadas con la venta. El control del comportamiento es la elección correcta cuando quiere que sus vendedores establezcan prioridades importantes no relacionadas con la venta, como la participación en el desarrollo de nuevos productos. Si bien estos esfuerzos contribuyen indirectamente a las ventas actuales y directamente a las ventas futuras, un sistema OC —centrado en el aquí y el ahora— alentará a los vendedores a descuidarlos. En general, cuanto más quiera que sus vendedores actúen como sus empleados de marketing o estrategia, más tendrá que modificar las descripciones de sus puestos, lo que les aliviará la carga de cerrar ventas y crear sus cheques de pago. Los sistemas de control del comportamiento también son mejores para las empresas que desean desarrollar líderes y gerentes. De hecho, esa es la razón por la que a menudo vemos firmas de OC robando gente de firmas de Columbia Británica: las empresas de OC no tienen el tipo de sistema adecuado para formar buenos gerentes de ventas.

• Es difícil asignar el crédito de venta. Los sistemas de Columbia Británica imponen menos exigencias a la contabilidad que los sistemas OC, y muchas empresas utilizan controles de comportamiento simplemente porque sus registros de ventas no les indican cuánto contribuye cada persona, lo que dificulta encontrar una fórmula de salario variable que funcione. En situaciones como esta, los gerentes pueden evitar un sinfín de disputas con su personal de ventas mediante el uso de controles de comportamiento. En algunos casos, el problema no es tanto que no se pueda diseñar un buen paquete salarial, sino que nadie puede ponerse de acuerdo sobre cuáles son los conductores adecuados.

¿Qué precio paga?

En muchos sectores, un vendedor debe llamar a un cliente potencial al menos cuatro veces para conseguir el primer pedido. Los esfuerzos del representante de ventas tras la quinta

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A las personas les suele resultar más fácil adaptarse a los sistemas de control de la conducta que a los sistemas de control de resultados. Esto se debe a que los sistemas de Columbia Británica se ajustan a los instintos naturales de las personas de crear jerarquías, pero requieren muchos más gastos generales. El control del comportamiento no solo impone salarios a los vendedores, sino que también requiere un gran número de gerentes poderosos que, a su vez, necesitan un sistema de información confidencial y exhaustivo que haga un seguimiento de los vendedores, sus territorios y su competencia. Sin un sistema así, los gerentes no pueden elaborar estrategias de venta eficaces ni medir sus resultados. BC solo funciona cuando sabe qué comportamientos pedir y qué comportamientos desalentar.• • •

En última instancia, la gestión de una fuerza de ventas se reduce a ayudar a los vendedores a alinear sus prioridades con las de la empresa. El mejor sistema de gestión de la fuerza de ventas (el cliente es el rey, el gerente es el rey o algún equilibrio de ambos) es el que se adapte a su proceso de venta, horizonte temporal, misión, cultura y sistemas de información. Pese todos los elementos que lo tiran a la izquierda (OC) o a la derecha (BC). En la mayoría de los casos, la mejor opción será un sistema coherente que esté en algún punto intermedio.