Cómo funcionan realmente las empresas de procesos

Aunque la reingeniería se ha convertido en algunos círculos en un eufemismo para referirse a una reducción de personal sin sentido, de hecho ha hecho mucho bien. Ha permitido a las empresas operar de forma más rápida y eficiente y utilizar la tecnología de la información de manera más productiva. Ha mejorado los puestos de trabajo de los empleados, dándoles más autoridad y una visión más clara de cómo su trabajo encaja en las operaciones de la empresa en su conjunto. Ha recompensado a los clientes con productos de mayor calidad y un servicio más receptivo. Y ha dado grandes dividendos a los accionistas, ya que ha reducido los costes de las empresas, ha aumentado sus ingresos y ha hecho subir el valor de sus acciones.

Sin embargo, sobre todo, la reingeniería ha cambiado la perspectiva de los líderes empresariales. Los ejecutivos ya no ven a sus organizaciones como conjuntos de unidades discretas con límites bien definidos. En cambio, los ven como agrupaciones flexibles de flujos de trabajo e información entrelazados que se extienden horizontalmente por toda la empresa y terminan en los puntos de contacto con los clientes. La reingeniería, en otras palabras, ha permitido a los ejecutivos ver a través de la estructura superficial de sus organizaciones el propósito subyacente: la entrega de valor a los clientes de una manera que genere beneficios para los accionistas.

Pero esta nueva visión procesal de las organizaciones aún no se ha hecho realidad del todo. Muchas empresas han integrado sus procesos principales, combinando las actividades relacionadas y eliminando las que no añaden valor, pero solo unas pocas han cambiado radicalmente la forma en que gestionan sus organizaciones. El poder en la mayoría de las empresas sigue residiendo en unidades verticales (a veces se centran en las regiones, a veces en los productos, a veces en las funciones) y esos feudos siguen protegiendo celosamente su territorio, su gente y sus recursos. La combinación de procesos integrados y organizaciones fragmentadas ha creado una forma de disonancia cognitiva en muchas empresas: los procesos horizontales llevan a las personas en una dirección; los sistemas de gestión vertical tradicionales las llevan en otra. Se producen confusión y conflicto, lo que socava el rendimiento.

En muchas empresas, los procesos horizontales llevan a las personas en una dirección; los sistemas de gestión vertical tradicionales las llevan en otra. Se produce confusión y conflicto.

No tiene que ser así. En los últimos años, hemos visto a varias empresas dar el salto del rediseño de los procesos a la gestión de los procesos. Han nombrado a algunos de sus mejores directores como propietarios de los procesos y les han dado una verdadera autoridad sobre el trabajo y los presupuestos. Han cambiado el enfoque de sus sistemas de medición, pasando de los objetivos de la unidad a los objetivos del proceso, y han basado la compensación y los avances directamente en el rendimiento del proceso. Han cambiado la forma en que asignan y forman a los empleados, haciendo hincapié en los procesos completos en lugar de en las tareas limitadas. Y han realizado cambios sutiles pero fundamentales en sus culturas, haciendo hincapié en el trabajo en equipo y en los clientes por encima del territorio y la jerarquía. Han salido de todos esos cambios como verdaderas empresas de procesos (empresas cuyas estructuras de gestión están en armonía, en lugar de estar en guerra, con sus procesos principales) y, como resultado, han obtenido enormes beneficios.

Crear una empresa de procesos

El negocio de calculadoras de Texas Instruments es una de esas empresas de procesos. A principios de la década de 1990, la otrora próspera unidad tuvo problemas. Plagado de ciclos prolongados en el desarrollo de nuevos productos, estaba perdiendo ventas a manos de competidores más ágiles. La dirección vio el problema y tomó medidas, rediseñando el proceso de desarrollo del producto desde cero. Las nuevas calculadoras las desarrollarían ahora equipos de personas de los departamentos de ingeniería, marketing y otros departamentos que trabajarían juntas en el mismo lugar. Cada equipo tendría toda la responsabilidad de su producto desde su concepción hasta su lanzamiento, incluidas actividades altamente especializadas como la producción de documentación, la creación de publicidad e incluso el desarrollo de materiales de formación para los profesores que sugieran formas de integrar el uso de la calculadora en sus clases. Como cada equipo controlaría todos los aspectos de su proceso, todas las actividades de desarrollo se realizarían de manera coherente y simplificada, sin todos los antiguos cuellos de botella y retrasos.

Esa era la teoría. Pero no funcionó de esa manera. Los primeros equipos piloto no solo no lograron las reducciones deseadas en los tiempos de desarrollo, sino que apenas lograron funcionar. En efecto, fueron saboteados por la organización existente, que los vio como intrusos. Los departamentos funcionales no estaban dispuestos a ceder personas, espacio o responsabilidad a los equipos. Los redactores técnicos y diseñadores encargados de crear la documentación recibieron instrucciones del equipo de producto y, luego, recibieron pedidos contradictorios de sus supervisores del departamento de marketing. La unidad de formación corporativa se negó a ceder el control sobre el desarrollo del material de formación y el departamento de publicidad insistió en seguir creando publicidad de productos. Un esfuerzo que tenía por objeto crear armonía en el desarrollo de productos, en cambio, creó discordia.

El problema no estaba en el diseño del proceso. El problema era que el poder seguía recayendo en los antiguos departamentos funcionales. Los líderes de la empresa pronto se dieron cuenta de que era imposible superponer un proceso integrado a una organización fragmentada.

Los líderes empresariales de Texas Instruments pronto se dieron cuenta de que era imposible superponer un proceso integrado a una organización fragmentada.

En lugar de darse por vencido en el proceso, cambiaron la organización. Los equipos de desarrollo se convirtieron en las principales unidades organizativas. Se redefinió la misión de los departamentos funcionales; ya no eran responsables del trabajo, sino que se centraban en capacitar a las personas en las habilidades que requerían los equipos. Se creó un nuevo puesto de dirección, el propietario del proceso, para supervisar el desarrollo de los productos en la unidad de calculadoras. La presupuestación se hacía por proceso y no por departamento. El espacio de oficinas se reconfiguró para dar cabida y apoyar mejor a los equipos de procesos. Los altos directivos de la unidad aprovecharon todas las oportunidades para subrayar la importancia de una perspectiva procesal mediante presentaciones formales, escritos y conversaciones informales.

Como resultado de los cambios, la calculadora ha tenido mucho más éxito en la introducción de nuevos productos. El tiempo que se tarda en lanzar nuevos productos se ha reducido hasta un 50%, los puntos de equilibrio se han reducido un 80% y la unidad se ha convertido en líder del mercado en categorías de productos en las que antes no tenía participación alguna. La rentabilidad total de la inversión en el desarrollo de productos se ha más que cuadruplicado.

IBM pasó por una transformación similar unos años después. Al ver que sus grandes clientes corporativos operaban cada vez más a nivel mundial, IBM sabía que tendría que estandarizar sus operaciones en todo el mundo. Tendría que instituir un conjunto de procesos comunes para la gestión de pedidos, el desarrollo de productos, etc., para reemplazar los diversos procesos que se utilizaban entonces en diferentes partes del mundo y en diferentes grupos de productos. Pero el esfuerzo de cambio se topó inmediatamente con un obstáculo organizativo. Los sistemas de gestión actuales de IBM concentraban el poder en manos de los directores de países y productos, y se mostraban reacios a sacrificar su propia forma de trabajar idiosincrásica. Simplemente se negaron a asignar los recursos humanos y técnicos necesarios para diseñar e implementar procesos estandarizados.

En respuesta, IBM cambió su estructura de gestión. Cada proceso se asignó a un miembro de su órgano ejecutivo más importante, el Comité Ejecutivo Corporativo, lo que hizo que ese miembro fuera responsable del proceso. Todos los miembros tenían que informar periódicamente al Comité Ejecutivo sobre el estado del diseño, el despliegue y la implementación de los procesos, incluidos los beneficios obtenidos. A cada proceso se le asignó entonces un propietario, denominado «ejecutivo de procesos empresariales» (BPE), al que se le asignó la responsabilidad de diseñar e implementar el proceso, así como del control de todos los gastos de la tecnología de apoyo.

Ahora se espera que cada una de las lejanas unidades de negocio de IBM siga los procesos diseñados por las BPE. Si hay un desacuerdo entre el director de una unidad y un ejecutivo de procesos sobre el funcionamiento de un proceso, se espera que los dos lo resuelvan juntos. Al desplazar el poder organizativo de las unidades a los procesos, IBM ha logrado su objetivo de estandarizar sus procesos en todo el mundo. Los beneficios han sido espectaculares: una reducción del 75% en el tiempo medio de comercialización de los nuevos productos, un fuerte aumento de las entregas puntuales y de la satisfacción de los clientes, y un ahorro de costes de más de 9 000 millones de dólares.

En 1997, Owens Corning descubrió que sus esfuerzos por instalar un sistema de planificación de recursos empresariales estaban fracasando. Un sistema ERP es, en esencia, un mecanismo integrador que conecta diversos departamentos a través de una base de datos compartida y módulos de software compatibles. Es imposible aprovechar todas las ventajas de un sistema ERP sin tener procesos integrados. Pero en Owens Corning, al igual que en IBM y Texas Instruments, no había nadie en la organización que defendiera los procesos. Como resultado, los directores departamentales y regionales rechazaban el nuevo software o trataban de adaptarlo a las necesidades limitadas de sus unidades particulares. En respuesta, los altos ejecutivos de la empresa reorganizaron a las personas en equipos de procesos multifuncionales para toda la empresa y nombraron a los propietarios de los procesos para que los dirigieran. La nueva organización impulsó una implementación exitosa del ERP, lo que a su vez se tradujo en un aumento del 50% en las rotaciones de inventario, una reducción del 20% en los costes administrativos y millones de dólares en ahorros logísticos.

Crear una empresa de procesos es una tarea enormemente compleja, como descubrieron Texas Instruments, IBM y Owens Corning. Las unidades organizativas tradicionales son hostiles por naturaleza a los procesos integrados y los ven como amenazas a su poder. Por lo tanto, las estructuras organizativas y de gestión tienen que cambiarse de manera fundamental. Sin embargo, eso no significa que las unidades verticales existentes, como los grupos funcionales, regionales o de productos, simplemente se disuelvan; incluso en las empresas más centradas en los procesos, las unidades verticales siguen desempeñando funciones esenciales. Más bien, significa que las estructuras de gestión horizontales y verticales tienen que coexistir, no solo en paz sino también en asociación. La empresa no solo tiene que redistribuir la responsabilidad de la dirección, sino que tiene que cambiar sus sistemas de gestión básicos, e incluso su cultura, para apoyar un nuevo equilibrio de poder.

La función del propietario del proceso

La diferencia más visible entre una empresa de procesos y una organización tradicional es la existencia de propietarios de procesos. Los directores sénior con una responsabilidad integral por los procesos individuales, los propietarios de los procesos son la encarnación viva del compromiso de la empresa con sus procesos. Para tener éxito, el propietario del proceso debe tener la responsabilidad real y la autoridad a la hora de diseñar el proceso, medir su rendimiento y formar a los trabajadores de primera línea que lo realizan. El propietario de un proceso no puede actuar simplemente como director de proyecto provisional, activo solo mientras se desarrolla y pone en marcha un nuevo diseño de proceso. La propiedad del proceso tiene que ser una función permanente, por dos razones. En primer lugar, los diseños de los procesos tienen que evolucionar a medida que cambian las condiciones empresariales, y los propietarios de los procesos deben guiar esa evolución. En segundo lugar, a falta de propietarios de procesos sólidos, las antiguas estructuras organizativas se reafirmarán pronto.

La llegada de los propietarios de los procesos es un cambio drástico para la mayoría de las organizaciones, ya que separa el control del trabajo de la gestión de las personas que lo realizan. Tradicionalmente, un director geográfico o funcional supervisa tanto el trabajo como a las personas que lo realizan. En una empresa de procesos, el propietario del proceso es responsable del diseño del proceso, pero las distintas personas que lo realizan siguen dependiendo de los directores de la unidad. Puede que a muchos ejecutivos les cueste imaginar ese tipo de división de autoridad, pero hay empresas que hacen que funcione hoy en día.

Un ejemplo es Duke Power, un verdadero pionero de la empresa de procesos. Duke Power, la división eléctrica de Duke Energy, atiende a casi 2 millones de clientes en Carolina del Norte y del Sur. En 1995, cuando se avecinaba la desregulación, se dio cuenta de que tenía que hacer un trabajo mucho mejor en el servicio de atención al cliente si quería sobrevivir a la avalancha de la competencia. Sin embargo, la estructura organizativa actual de Operaciones de Clientes, la unidad de negocio responsable del suministro de electricidad a los clientes, estaba impidiendo las mejoras en el servicio. La unidad estaba dividida en cuatro centros de beneficios regionales y los vicepresidentes regionales, abrumados por un flujo interminable de tareas administrativas, tenían poco tiempo para preocuparse por los detalles de la prestación de los servicios. Y aunque lo hubieran hecho, no habría forma de coordinar sus esfuerzos en todas las regiones. En resumen, nadie era responsable de la forma en que la empresa ofrecía valor a los clientes.

Para resolver el problema, Duke Power identificó cinco procesos principales que, en conjunto, abarcaban el trabajo esencial que las operaciones de cliente realizaban para los clientes: desarrollar estrategias de mercado, adquirir y mantener clientes, proporcionar confiabilidad e integridad, entregar productos y servicios y calcular y recaudar los ingresos. A cada proceso se le asignó un propietario y los cinco propietarios del proceso, como los cuatro vicepresidentes regionales actuales, dependían directamente del director de Operaciones de Clientes.

En la nueva estructura, los vicepresidentes regionales siguen gestionando su propia fuerza laboral (las unidades de procesos solo tienen un personal reducido), pero a los propietarios de los procesos se les ha otorgado una enorme autoridad sobre el funcionamiento de la empresa. En primer lugar, son responsables de diseñar sus procesos respectivos. Definen cómo se desarrollará el trabajo en cada paso y se espera que las regiones sigan esos diseños. En segundo lugar, e igual de importante, los propietarios del proceso son responsables de fijar los objetivos de rendimiento, establecer los presupuestos y distribuirlos entre las regiones. En otras palabras, si bien las regiones siguen teniendo autoridad sobre las personas, se evalúan en función de su grado de cumplimiento de los objetivos establecidos por los propietarios del proceso, y sus presupuestos son, en gran parte, acumuladores del dinero desembolsado por los propietarios del proceso. Los vicepresidentes regionales no tienen más remedio que trabajar en colaboración con los propietarios del proceso.

La nueva estructura ha demostrado ser un gran éxito, ya que centra a toda la organización de forma mucho más directa en el cliente. Prácticamente todas las actividades relacionadas con el servicio a los clientes se han rediseñado desde cero. Por ejemplo, el propietario del proceso de entrega de productos y servicios, Rob Manning, ha trabajado con las unidades regionales, con los proveedores y con su propio personal de diez personas para idear una nueva forma de organizar las instalaciones del almacén. Las piezas que necesitarán los equipos de instalación, por ejemplo, se colocan la noche anterior para que puedan recogerlas fácilmente por la mañana, de modo que las cuadrillas puedan cargar sus camiones y estar en la carretera en 10 minutos, una fracción de los 70 minutos que antes se necesitaban. Las cuadrillas pueden hacer más instalaciones en un día, por lo que los clientes no tienen que esperar tanto para recibir el servicio.

Manning también ha renovado la forma en que la empresa trabaja con sus clientes contratistas de edificios. A finales de 1996, Duke Power solo cumplía entre el 30 y el 50% de sus compromisos con esos clientes, por ejemplo, tendiendo cables antes de una fecha determinada. Eso creó dificultades, ya que esos clientes basaban sus cronogramas de construcción en las fechas prometidas por Duke Power. El problema era que las personas que asumían los compromisos no tenían una imagen precisa de la disponibilidad de los trabajadores de campo individuales. Por lo tanto, no podían garantizar que las habilidades requeridas estuvieran en el lugar correcto en la fecha señalada. Manning y su equipo implementaron un nuevo sistema de programación que proporciona información mucho más detallada sobre la disponibilidad del personal de campo, lo que permite realizar tareas más específicas y precisas. También designaron personas para negociar las fechas de compromiso con los contratistas y mantenerlos informados de los cambios. Por último, subrayaron la importancia de cumplir los compromisos con los clientes midiendo el porcentaje de plazos cumplidos y publicando los resultados de cada región a diario. Duke Power cumple ahora el 98% de sus compromisos de construcción.

Un nuevo estilo de gestión

Duke Power ha aprendido que convertirse en una empresa de procesos es más que cuestión de establecer nuevos puestos de dirección y reorganizar las responsabilidades. A medida que las líneas de autoridad se vuelven menos claras, la forma en que los gerentes interactúan entre sí y con los trabajadores también tiene que cambiar. El estilo es tan importante como la estructura. Los propietarios de los procesos, por ejemplo, no pueden simplemente ordenar a los trabajadores del proceso que cumplan sus órdenes. Tienen que trabajar con los jefes de las unidades, los vicepresidentes regionales, en el caso de Duke Power. Manning afirma que su puesto requiere «tres habilidades fundamentales: influencia, influencia e influencia». Los jefes de unidad, por su parte, tienen que negociar con los propietarios del proceso para asegurarse de que los diseños del proceso son sólidos, los objetivos del proceso son razonables y la asignación de los recursos es justa. La división de autoridad, en otras palabras, hace que la cooperación sea inevitable. Si no trabajan juntos, fallan.

Los propietarios de los procesos no pueden simplemente ordenar a los trabajadores del proceso que cumplan sus órdenes. El puesto requiere tres habilidades fundamentales: influencia, influencia e influencia.

Los directivos de Duke Power, como los de la mayoría de las empresas, no estaban acostumbrados a un estilo tan colaborativo. Al principio, los propietarios del proceso y los vicepresidentes regionales tendían a actuar más como rivales que como socios. El problema no se resolvió hasta que todos los directores se sentaron juntos y elaboraron un documento al que denominaron «matriz de derechos de decisión». La matriz especificaba las funciones que desempeñarían los distintos directivos en cada una de las principales decisiones que se tomaran en la organización, como cambiar el diseño de un proceso, contratar personas, fijar un presupuesto, etc. Detallaba, por ejemplo, qué directivos tomarían realmente la decisión, cuáles había que consultar de antemano y cuáles había que informar después. En efecto, la matriz era la hoja de ruta de la organización para el trabajo en equipo directivo. Hoy en día, los directivos rara vez tienen que consultar la matriz; la han internalizado. Pero la especificidad y la claridad de la matriz dieron a los directores una idea concreta de cómo funcionaría la nueva organización, y el propio proceso de creación les permitió apreciar el nuevo estilo de gestión, más colaborativo.

Los cinco propietarios del proceso también tuvieron que aprender a colaborar estrechamente entre sí. Los procesos, al fin y al cabo, no son islas en sí mismos. Se superponen, ya que los mismos trabajadores suelen participar en varios procesos, a veces simultáneamente. En Duke Power, por ejemplo, el mismo grupo de personal de campo instala las líneas (parte de Deliver productos y servicios) y las mantiene (parte de Provide Reliability and Integrity). Al principio, esa superposición creó un conflicto. Las instalaciones casi siempre tenían plazos estrictos, lo que reflejaba la necesidad de los clientes de fijar fechas de compromiso precisas, pero los trabajos de mantenimiento a menudo no. Como resultado, el mantenimiento seguía pasando a un segundo plano. Los dos propietarios del proceso se unieron para elaborar un nuevo acuerdo: parte del personal de campo se dedicaría a cada proceso y el resto formaría una piscina flotante disponible para trabajar en cualquiera de los procesos. El propietario del proceso Proporcionar confiabilidad e integridad también acordó programar el mantenimiento de rutina en primavera y otoño siempre que fuera posible, creando una mayor capacidad de instalación durante el verano, cuando la demanda era más alta. Además de reunirse de manera informal para resolver conflictos de procesos concretos, los cinco propietarios de procesos se reúnen periódicamente en sesiones formales con su jefe, el jefe de operaciones de clientes, para revisar y coordinar los planes operativos, los presupuestos, las medidas de rendimiento y similares.

Si una empresa quiere convertirse en una empresa de procesos, tiene que cambiar no solo la forma en que sus directivos interactúan entre sí, sino también la forma en que se relacionan con los trabajadores de primera línea. Los equipos de procesos compuestos por personas con amplios conocimientos sobre los procesos y a las que se mide en función del rendimiento del proceso tienen poca necesidad (o espacio) de los supervisores tradicionales. Los propios equipos asumen la mayoría de las responsabilidades gerenciales que suelen desempeñar los supervisores. Los supervisores, a su vez, se parecen más a los entrenadores, que enseñan a los trabajadores cómo realizar el proceso, evalúan sus habilidades, supervisan su desarrollo y prestan asistencia cuando la solicitan. En Duke Power, de hecho, el otrora omnipresente puesto de capataz ha desaparecido por completo y ha sido sustituido por un nuevo puesto: el de coordinador de procesos.

Como el coordinador entrena, en lugar de controlar, a las personas que llevan a cabo el proceso, el tradicional rango de control de supervisión de diez a uno de Duke se ha ampliado drásticamente; el típico coordinador de procesos apoya de 30 a 40 personas. (En algunas empresas, la cifra llega a 70.) Ahora también hay muchos menos niveles directivos en Duke; en lugar de seis niveles entre la primera línea y el vicepresidente regional, solo hay tres. Y a medida que los propietarios del proceso han asumido algunas de las antiguas responsabilidades de los vicepresidentes regionales, los vicepresidentes también se han centrado más en la formación y el desarrollo de su personal. Un ejecutivo de Duke Power los llama «superentrenadores».

Los propietarios del proceso también desempeñan un papel importante, aunque indirecto, en la gestión de los trabajadores de primera línea. No actúan como entrenadores sino como, para usar la palabra de Manning, «evangelistas», promocionan los diseños de procesos y representan los intereses de los clientes. Como dice Manning: «Mi trabajo como propietario de un proceso consiste en convencer a las personas que participan en mi proceso de que no hay mayor exigencia para ellos que hacer lo que el cliente necesita que hagan y de que la mejor herramienta de que disponen es el proceso que les hemos dado». Manning desempeña esta función diseñando e impartiendo programas de formación para los trabajadores de procesos, estableciendo objetivos de rendimiento y hablando regularmente con ellos, manteniéndolos informados de las cambiantes necesidades de los clientes y escuchando sus inquietudes e ideas.

Los estilos de gestión tradicionales, en resumen, no tienen cabida en una empresa de procesos. Los gerentes no pueden mandar ni controlar; tienen que negociar y colaborar. No pueden ejercer la autoridad; tienen que ejercer influencia. Cualquier empresa que desee convertirse en una empresa de procesos tiene que entender los cambios en el estilo de gestión que se necesitarán y sus implicaciones para la dotación de personal y la formación. Pocos directivos podrán hacer la transición con facilidad y es posible que otros no puedan realizarla en absoluto.

La cuestión de la estandarización de los procesos

Las empresas compuestas por muchas unidades de negocio diferentes se enfrentarán a una importante cuestión estratégica al pasar a una empresa de procesos: ¿Deberían todas las unidades hacer las cosas de la misma manera o se les debería permitir adaptar sus procesos a sus propias necesidades? En una empresa de procesos, la cuestión estructural clave ya no es la centralización frente a la descentralización, sino la estandarización de los procesos frente a la diversidad de los procesos. No hay una respuesta correcta. IBM, Duke Power y Progressive Insurance, por ejemplo, han optado por la estandarización. Designan un único propietario para cada proceso y esa persona desarrolla e instala el mismo diseño de procesos en toda la empresa. American Standard, por el contrario, tiene diferentes propietarios y diseños de procesos en cada una de sus principales unidades de negocio.

En una empresa de procesos, la cuestión estructural clave ya no es la centralización contra la descentralización, sino la estandarización de los procesos contra la diversidad de los procesos.

La estandarización de los procesos ofrece muchas ventajas. En primer lugar, reduce los gastos generales, ya que el proceso solo requiere un propietario con un personal, solo un conjunto de documentación y materiales de formación y un solo sistema de información. En segundo lugar, una empresa con procesos estandarizados presenta una cara a sus proveedores y clientes, lo que reduce los costes de transacción tanto para ellos como para ella misma. Al estandarizar su proceso de aprovisionamiento en todas sus unidades de negocio, IBM ha podido crear una lista única de proveedores aprobados, lo que ha permitido a la empresa sumar sus compras y le da mucha más influencia sobre los proveedores. Owens Corning ha estandarizado su proceso de gestión logística de pedidos en todas sus divisiones, que comparten muchos de los mismos clientes. Eso es fantástico para los clientes: solo tienen que enviar un pedido, recibir una factura y pagar una factura. También es fantástico para Owens Corning, que ha ahorrado millones en costes logísticos al consolidar los envíos de diferentes divisiones.

En tercer lugar, y quizás de manera contraria a la intuición, la estandarización de los procesos puede aumentar la flexibilidad organizativa. Cuando todas las unidades de negocio llevan a cabo un proceso de la misma manera, una empresa puede reasignar fácilmente a las personas de una unidad a otra para responder a los cambios de la demanda. Su estructura organizativa se hace mucho más plástica.

Por muy convincentes que sean los argumentos a favor de la estandarización, la diversidad de los procesos ofrece una gran ventaja: permite atender a diferentes tipos de clientes de diferentes maneras. Los clientes industriales que compran los chips de procesamiento de señales digitales de Texas Instruments para ponerlos en sus cámaras y teléfonos móviles necesitan una respuesta rápida a los cambios de diseño, mientras que los minoristas que venden calculadoras exigen una reposición rápida de los productos estándar. Intentar atender a ambos grupos con el mismo proceso de gestión logística sería contraproducente y dejaría a cada uno insatisfecho. Reconociendo ese hecho, Texas Instruments permite a sus unidades de negocio diseñar y gestionar sus propios procesos de gestión logística de pedidos.

Algunas empresas han decidido estandarizar ciertos procesos, pero no otros. Hewlett-Packard, por ejemplo, estandariza el aprovisionamiento para atraer a los vendedores, pero permite una variedad de procesos de desarrollo de productos, lo que refleja la gran variedad de sus productos y de los clientes que los compran. Johnson & Johnson ha estandarizado en gran medida sus procesos de I+D en todas sus unidades de negocio farmacéuticas para animarlas a compartir personas e ideas y permitir que todos los proyectos de I+D se gestionen como una cartera única y coherente. Al mismo tiempo, las diferentes unidades siguen su propio camino a la hora de diseñar los procesos de venta y fabricación adaptados a las características únicas de sus productos.

La infraestructura de la empresa de procesos

Las formas tradicionales de medir el rendimiento, determinar la compensación, impartir formación e incluso organizar las instalaciones se adaptan a las unidades verticales, no a

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Nuestra regla general es que las empresas deben estandarizar sus procesos en la medida de lo posible sin interferir con su capacidad de satisfacer las necesidades de los diversos clientes. Sin embargo, hemos aprendido que normalmente es más difícil imponer procesos estandarizados que permitir la diversidad. Es casi seguro que un ejecutivo corporativo que proponga la estandarización recibirá un estribillo de «pero somos diferentes» que los directores generales de las divisiones. Parte de la resistencia puede reflejar preocupaciones legítimas sobre si un proceso estándar puede satisfacer las necesidades de diferentes unidades y diferentes clientes y, en esos casos, la estandarización puede ser un error. Pero la resistencia puede que no sea más que el estertor mortal de la autonomía divisional. Los directores generales están acostumbrados a verse a sí mismos como emprendedores que dirigen sus propios negocios; se supone que el centro corporativo les debe dar recursos y exigir resultados, pero por lo demás mantenerse alejados de su camino. Si bien los ejecutivos corporativos deben estar preparados para esta reacción, no deben ceder ante ella. Las recompensas de los procesos estandarizados son enormes y vale la pena luchar por ellas.

Hacer la transición

Hacer el cambio a una empresa de procesos implica mucho más que volver a diseñar un organigrama. Los cambios de los que hemos hablado son fundamentales, representan nuevas formas de gestionar y trabajar, y no son fáciles de hacer. Requieren toda la atención y el compromiso de la organización. Lamentablemente, la mayoría de las empresas actuales están nadando (o hundiéndose) en un mar de programas de cambio. (Un gran minorista que hemos estudiado dejó de contar después de 250.) La proliferación de esfuerzos de cambio causa daños de muchas maneras: consume recursos, crea confusión y fomenta el cinismo. Antes de lanzar una iniciativa empresarial de procesos, la dirección tiene que analizar detenidamente todos sus programas de cambios, eliminar los que no son relevantes para la gestión de procesos y fusionar los que sí lo son. Las distracciones deben reducirse al mínimo.

La transición a una empresa de procesos debería estar relacionada con una iniciativa estratégica global. En American Standard, por ejemplo, la creación de una empresa de procesos se posicionó como una forma de lograr el objetivo a largo plazo de la empresa de reducir el capital circulante mediante la reducción de los tiempos de los ciclos y los niveles de inventario. En Owens Corning, el esfuerzo estuvo relacionado con la implementación del ERP. En Duke Power, estaba vinculado a la desregulación y en IBM, estaba relacionado con la creación de un negocio verdaderamente global. Otras empresas han vinculado sus programas a la transición al comercio electrónico, la implementación de una fusión o la integración de una cadena de suministro.

Una forma particularmente eficaz de subrayar la importancia del esfuerzo y de ayudar a garantizar su éxito es nombrar a ejecutivos respetados y de alto perfil como propietarios del proceso. Al poner a sus mejores personas en estos puestos, la dirección hace hincapié en la alta prioridad que concede a la gestión de los procesos y se asegura de que se tome en serio a los propietarios de los procesos.

Además de centrarse en la transición, las organizaciones deben tener una idea realista de los sacrificios y las perturbaciones que implicará. El cambio a una empresa de procesos no es una solución rápida; no ocurre de la noche a la mañana. American Standard anunció su transformación en una empresa de procesos el 1 de enero de 1995, pero aún no ha completado su trayectoria. IBM, Duke Power y las demás empresas de las que hemos hablado también siguen trabajando para alinear algunos aspectos de sus negocios con sus procesos. Los ejecutivos tienen que prepararse para años de esfuerzo y fijar las expectativas de la organización en consecuencia.

No hay que hacer todo de una vez, por supuesto. Se debe nombrar inmediatamente a los responsables del proceso, ya que guiarán todo el esfuerzo. Desde el principio se debe establecer un sistema de medición basado en procesos para hacer un seguimiento del progreso del esfuerzo. Sin embargo, los gastos en programas de formación de los empleados, sistemas de compensación y otros elementos de infraestructura costosos o complejos a menudo se pueden aplazar. (Consulte la barra lateral «La infraestructura de la empresa de procesos».) En lugar de intentar crear una infraestructura para toda la empresa desde el principio, es mejor centrarse primero en lograr algunos beneficios tangibles rápidamente. Sin señales tempranas y claras de que los logros deseados se materialicen, la gente se pondrá ansiosa y empezará a resistirse a los cambios, y todo el esfuerzo perderá impulso. En Texas Instruments, por ejemplo, el éxito del proceso de desarrollo de productos ayudó a convencer a la organización de la virtud de la gestión de procesos, y la empresa ahora está ampliando el enfoque a la cadena de suministro, la participación de los minoristas y otros procesos.

A las empresas con muchas unidades de negocio a veces les resulta útil designar una unidad para que tome la iniciativa. Esa unidad se convierte en una especie de prototipo organizativo. Gracias a su experiencia, la empresa en su conjunto puede identificar y corregir los problemas, promover las ventajas y fijar el rumbo que otros puedan seguir. En John Deere, por ejemplo, dos divisiones han tomado la iniciativa y se han convertido en organizaciones de procesos: John Deere Healthcare y una de las unidades de fabricación de equipos, la división mundial de equipos de construcción. Otras divisiones de la empresa tienen ahora la oportunidad de aprender de sus experiencias y aprovechar sus mejores prácticas.

Como los cambios que implica convertirse en una empresa de procesos son tan grandes, las empresas pueden esperar encontrar una resistencia organizativa considerable. Sin embargo, hemos descubierto que rara vez son los trabajadores de primera línea los que impiden la transformación. Una vez que se dan cuenta de que sus trabajos se van a hacer más amplios e interesantes, por lo general están ansiosos por sumarse. Más bien, la mayor fuente de resistencia suelen ser los altos ejecutivos de funciones, los jefes de división y otros miembros del equipo de alta dirección. Estos altos ejecutivos suelen resentirse por lo que ven como una pérdida de autonomía y poder o se sienten incómodos con el nuevo estilo de gestión colaborativo. Si se les permite hacerse visibles, su reticencia pronto se amplificará en el resto de la organización. Por lo tanto, los directores ejecutivos deben tener especial cuidado a la hora de comunicarse con los directores de las unidades, implicarlos en el esfuerzo de cambio y obtener todo su compromiso. Deberían estar preparados para despedir a cualquiera que se niegue rotundamente a apoyar la iniciativa. Según nuestra experiencia, no es raro que entre un cuarto y la mitad del equipo sénior se vaya —voluntariamente o no— durante el cambio.

Mirando al futuro

Dado el desafío de pasar de una empresa tradicional a una empresa de procesos, algunos se preguntarán si vale la pena. Creemos que, para la mayoría de las empresas, realmente no hay otra alternativa. La gestión de procesos no es simplemente una forma de abordar problemas específicos, como la mala calidad, por ejemplo, o los altos costes. Es una plataforma para aprovechar las nuevas oportunidades.

Tomemos como ejemplo el comercio electrónico. El despiadado mundo de Internet hace hincapié en la ejecución rápida e impecable de los procesos. Como han descubierto Amazon.com y otros líderes del comercio electrónico, si entrega los pedidos a tiempo y sin problemas, los clientes vuelven a su sitio. Si arruina los pedidos, los clientes no le darán una segunda oportunidad. Poner un sitio web delante de un proceso defectuoso no hace más que anunciar sus defectos. Lo mismo ocurre con el comercio electrónico de empresa a empresa. Si sus procesos no son totalmente fiables, puede olvidarse de ser proveedor de Dell o de cualquier otro fabricante actual que gana diez centavos.

Pero tan importante como tener procesos eficientes y fluidos es poder rediseñarlos sobre la marcha. Desde la gestión de los pedidos hasta el servicio de atención al cliente y el aprovisionamiento, los procesos operativos ya rara vez son fijos. Deben cambiar su forma a medida que los mercados cambien, a medida que estén disponibles nuevas tecnologías y a medida que lleguen nuevos competidores. Mire IBM. Tras haber rediseñado con éxito la mayoría de sus procesos en los últimos años, ahora los está rediseñando de nuevo para que sean compatibles con la Web. Sin la flexibilidad inherente a una empresa de procesos, sería casi imposible para IBM, o para cualquier otra empresa, cambiar los procesos rápidamente sin interrumpir todo su negocio. Una empresa de procesos es la forma organizativa de un mundo en constante cambio.