Cómo los empleos poderosos y de bajo estatus conducen al conflicto

El insufrible compañero de trabajo. El jefe abusivo. Cuando se trata de conflictos en el lugar de trabajo, tendemos a pensar que gente son el problema.

Hay algo de verdad en esta idea. Desde diferentes valores y orígenes para inseguridades personales, características individuales suelen ser una fuente importante de conflictos. Sin embargo, al centrarnos en las personas y sus rasgos de personalidad, ignoramos un ingrediente crucial del cóctel del conflicto: el posición estructural en la organización.

Nuestras investigaciones recientes han empezado a arrojar luz sobre esta fuente de conflictos interpersonales que a menudo se pasa por alto. En un conjunto de estudios, incluidas encuestas, un estudio de campo en una gran agencia federal y experimentos controlados, descubrimos que los empleados que ocupaban puestos que carecían de respeto y admiración a los ojos de los demás (es decir, que carecen de estatus) pero que, al mismo tiempo, controlan recursos importantes (es decir, tienen un poder considerable) eran los que tenían más probabilidades de iniciar conflictos con los demás. Estar en un papel que tiene poder pero carece de estatus lleva a la gente a degradar a los demás.

En un experimento, por ejemplo, asignamos al azar a los participantes para que interpretaran el papel de un jefe de bajo estatus en una simulación laboral. Cuando respondían por escrito a una solicitud de ayuda, sus respuestas eran más degradantes que las de los participantes a los que se les asignaban al azar funciones con otras combinaciones de poder y estatus. Además, nuestras conclusiones de otra encuesta a profesionales que trabajan en una amplia gama de sectores indican que estas acciones degradantes ponen en marcha un círculo vicioso de conflictos con otros miembros de la organización.

Esto parece sugerir que el conflicto podría ser una calle de doble sentido: las personas con alto poder y bajo estatus no solo tienen más probabilidades que otras de degradar a quienes las rodean, sino que otras personas tienen más probabilidades de ver el comportamiento laboral normal de estas personas como más degradante en primer lugar.

¿Por qué se produce el efecto de potencia sin estado? Bueno, la falta de estatus duele; hace que nos sintamos mal con nosotros mismos y nos da ganas de portarnos mal en contra de los demás. Pero cuando también nos falta poder, tendemos a mordernos la lengua porque actuar en función de nuestros sentimientos heridos es demasiado arriesgado sin la protección del poder. Tener el poder, por otro lado, es liberador y nos permite actuar según nuestros sentimientos. Así que cuando desempeñamos un papel que carece de estatus pero que tiene poder, a menudo nos sentimos libres de actuar en función de nuestros sentimientos heridos. Y si no se controla, eso puede convertirse en una bola de nieve y convertirse en un conflicto organizacional generalizado.

Los roles que se ajustan a este perfil son más comunes de lo que creemos. Piense en un empleado de reembolsos reacio y poco cooperativo o en un agente de la TSA innecesariamente antagónico. Estructuralmente, sus funciones controlan recursos importantes (el dinero y el acceso a los viajes, respectivamente), pero no las consideran particularmente admirables quienes interactúan con regularidad.

Es probable que haya personas que se ajusten a la descripción de bajo estatus y alto poder en su empresa. Y también es probable que su organización sufra regularmente algún tipo de conflicto interpersonal. En una encuesta internacional reciente, los empleados dijeron que dedicaban 2,1 horas a la semana a gestionar un conflicto, lo que se traduce en una pérdida de 385 millones de días de trabajo en los EE. UU. cada año. El conflicto también perjudica indirectamente al resultado final. En un revisión metaanalítica a gran escala de la literatura académica, los investigadores descubrieron que el conflicto se asociaba negativamente con la confianza, la cohesión, la satisfacción laboral, el compromiso laboral y la identificación organizacional, y se asociaba positivamente con conductas laborales contraproducentes.

En lugar de dar por sentado que el conflicto se basa únicamente en la personalidad, sugerimos que los líderes también entiendan y tengan en cuenta la dinámica estructural que puede provocar tensión en el lugar de trabajo para minimizarla. Hay varias formas de hacerlo cuando se trata de la combinación de bajo estado y alta potencia.

Controle la narrativa para mejorar el estatus. El estatus se define por la percepción social. Como líder, puede influir en la percepción del estatus de los demás reconociendo públicamente los esfuerzos de las personas que ocupan puestos de bajo estatus y alto poder. Si sus empleados sienten que respeta el puesto, es probable que ellos también lo hagan. Los beneficios del reconocimiento positivo no terminan ahí. Informe de empleados más lealtad a su jefe y compromiso con su trabajo cuando su organización tiene una cultura de reconocimiento. Además, los equipos de alto rendimiento expresan casi seis veces más comentarios positivos como comentarios negativos.

Tenga en cuenta las implicaciones de estatus del cambio organizacional. Las oficinas de planta abierta, los escritorios compartidos y otras iniciativas para aplanar las jerarquías organizacionales pueden parecer deseables sobre el papel, pero implementar estos cambios estructurales puede provocar fricciones en las organizaciones. Sustituir un símbolo de estatus muy conocido (una oficina privada grande) por una alternativa de menor estatus (un espacio de trabajo común) puede reducir el estatus de ciertas funciones a los ojos de los demás. Y si estas personas tienen el poder, aumentará la probabilidad de un conflicto.

Los líderes deben asegurarse de que los cambios organizativos importantes no dejen a las personas poderosas despojadas de su estatus o, alternativamente, no coloquen a las personas de bajo estatus en un nuevo estado de poder sin un aumento proporcional de estatus. Las investigaciones han demostrado que los ejecutivos poderosos que perdieron su estatus tras la adquisición de su empresa tenían menos probabilidades de dejar la empresa cuando la empresa adquirente les proporcionaba funciones y responsabilidades que mejoraban su estatus. En resumen, alinear el estatus de los empleados poderosos con su nivel de poder puede ayudar a reducir los conflictos y otros resultados no deseados.

¿Y si no dirige a personas en puestos de bajo estatus y alto poder, pero tiene que interactuar con ellos como colegas con regularidad? Primero, adopte la perspectiva de la otra persona. Tenga en cuenta que la persona con la que interactúa puede tener inseguridades relacionadas con la falta de estatus de su puesto. Haga todo lo posible por mostrar respeto. Lo apreciarán y usted destacará como aliado en el futuro.

Además, recuerde que la situación puede ser posicional, no personal. Acepte que el papel de su pareja de interacción, no su personalidad o su desacuerdo con usted, puede prescribir ciertos comportamientos que le molestan a usted y a los demás. Ese agente de la TSA en el aeropuerto, por ejemplo, es requerido para confiscar sus líquidos. Al mostrar respeto a una persona que desempeña ese papel, se convierte en un soplo de aire fresco y es probable que, como resultado, logre un resultado mucho más positivo.

Y si usted ocupa un puesto de bajo estatus y alto poder, no dé por sentado que los demás respetan su puesto en la organización solo porque le da poder. La potencia y el estatus, aunque están correlacionados positivamente, son variables distintas. Reconozca que las conductas que se le exigen en este puesto pueden molestar a los demás y no se tome como algo personal la percepción negativa de los demás sobre su papel.

Recuerde también que el estatus es fluido: a diferencia del poder, se confiere socialmente. Esto significa que puede hacer crecer (o erosionar) su estatus de forma proactiva a través de sus acciones. Si bien subir el estatus asociado a su puesto de bajo estatus no se logrará de la noche a la mañana, la mejor manera de ganarse el respeto puede ser siendo respetuoso consigo mismo. Por ejemplo, puede ganar estatus siendo generoso y servicial de forma regular. Esto no siempre es fácil. Pero no se sorprenda si hay más respeto y los recursos eventualmente se le presentan como resultado.

Dados los costes asociados a los conflictos, las organizaciones tienen que hacer todo lo posible para entenderlos y reducirlos. Tener en cuenta los efectos estructurales de las funciones organizacionales —más allá de las diferencias individuales de los empleados— es un paso en la dirección correcta.