Cómo los líderes pobres se convierten en buenos líderes

En nuestro blog anterior, Los malos líderes pueden cambiar de posición, describimos un grupo de 71 líderes que fueron capaces de elevar su eficacia de liderazgo del percentil 23 al percentil 56, es decir, de ser malos líderes a buenos. Si bien muchos lectores quedaron impresionados de que pudiera suceder, muchos más sentían curiosidad (e incluso dudaban) de cómo podría suceder. Admito que no todos los líderes pueden hacer esto. Pero las 71 personas (que representaban a las tres cuartas partes de todo el grupo de líderes pobres en este estudio) lograron este cambio aparentemente hercúleo. ¿Cómo?

Uso Datos de comentarios de 360 grados durante un período de 12 a 18 meses, pudimos hacer un seguimiento de lo que estaban haciendo exactamente los líderes que habían logrado los avances más significativos. Descubrimos que prácticamente todos (más del 80%) mejoraron significativamente su capacidad de ejecutar nueve habilidades de liderazgo en particular.

1. Mejoraron su eficacia de comunicación. Esta era la habilidad más común que estas personas mejoraban. Las habilidades de comunicación son muy maleables. Para muchos de estos líderes, la mejora en este caso consistía menos en aprender nuevas habilidades que en utilizar las habilidades que ya tenían con más frecuencia y con más personas. (Cuando hablamos con grupos de líderes y preguntamos: «¿Quién de los presentes se comunica demasiado?» vemos que muy pocas manos se levantan.) También hemos descubierto que cuando los líderes con dificultades dedican tiempo a mejorar sus habilidades de presentación, el esfuerzo puede generar un payoff inmediato.
2. Se esforzaron por compartir sus conocimientos y experiencia de manera más amplia. Los líderes pobres tienden a ser tacaños con la información y los conocimientos. Al compartir sus conocimientos con más frecuencia y enseñar a las personas lo que saben hacer, pueden impresionar y desarrollar simultáneamente sus subordinados directos.
3. Empezaron a animar a los demás a hacer más y a ser mejores. Algunos líderes creen que si minimizan los desafíos para su equipo y esperan menos de su gente, los subordinados los verán como mejores líderes. ¡Esto está mal! Menos desafíos es lo opuesto a lo que necesita un grupo de trabajo o una organización. Cuando los líderes desafían a sus subordinados directos a hacer más y a ser mejores de lo que pensaban que podían ser, se percibe que los líderes son mejores ellos mismos.
4. Desarrollaron una perspectiva más amplia. Es fácil que los líderes se preocupen por las exigencias laborales y la política interna y pasen por alto lo que sucede en el mundo exterior. Hacer que los líderes se detengan y analicen el panorama general puede ayudarlos a ver los posibles problemas antes y a centrarse más en las cuestiones estratégicas y menos en las tácticas. Esto lleva a un cambio constructivo y a la innovación.
5. Reconocieron que eran modelos a seguir y que tenían que dar un buen ejemplo. Con frecuencia ocurre que los líderes, sin querer (o sin saberlo), piden a otros que hagan cosas que no hacen ellos mismos. Esto nunca funciona. Muchos de nuestros 71 líderes se sorprendieron al descubrir que los percibían como hipócritas. Aprendieron a hacer lo que dicen (o al menos a «tropezar con el murmullo»).
6. Empezaron a defender las nuevas ideas de su equipo. Muchos de nuestros 71 líderes también se sorprendieron al enterarse de que sus equipos los consideraban los «abominables hombres (o mujeres)». Cuando pasaron de desalentar las nuevas propuestas a fomentar y apoyar las ideas y las ideas innovadoras, se produjeron cambios positivos.
7. Aprendieron a reconocer cuando era necesario un cambio. En términos más generales, nuestros líderes de éxito fueron aquellos que aprendieron a apoyar y aceptar el cambio de buena gana, y a animar a los demás a hacerlo también. ¿Cómo? Básicamente, siendo más proactivo, es decir, detectando mejor las nuevas tendencias, oportunidades y posibles problemas a tiempo.
8. Mejoraron su capacidad de inspirar y motivar a los demás. Prácticamente todas las acciones que ya hemos mencionado crean un entorno más inspirador. Además, hubo dos cosas notables que estos líderes hicieron para inspirar a otros. En primer lugar, hicieron un mejor trabajo al mantener a las personas centradas en las metas y objetivos más prioritarios. En segundo lugar, hicieron un esfuerzo especial para mantenerse en contacto con las preocupaciones y los problemas de sus equipos. Cuando un líder es el último en enterarse de que un empleado tiene dificultades, otros lo interpretan como una falta de preocupación. Prestar apoyo y asistencia a un empleado en circunstancias difíciles no solo ayuda a ese empleado, sino que también asegura a los demás que pueden esperar recibir el mismo trato.
9. Empezaron a fomentar la cooperación más que la competencia. Muchos líderes salen de la escuela creyendo que el trabajo es un juego de suma cero que crea ganadores y perdedores, por lo que compiten, en un esfuerzo por salir adelante. Las batallas son costosas y consumen una gran cantidad de recursos. A la larga, la competencia interna hace que todos los participantes pierdan. Cuando los líderes buscan formas de fomentar la cooperación y generar objetivos comunes, tienen más éxito.

Al revisar esta lista de lo que nuestros malos líderes hicieron para mejorar, creemos que estará de acuerdo en que lo que describimos son virtudes comunes que no se habían practicado con suficiente frecuencia. Nuestros datos muestran que tomar estas medidas es especialmente eficaz para aumentar el éxito de los líderes que antes se consideraban malos, pero pueden mejorar a todos los líderes. Para nosotros, eso significa que todos —los malos líderes, los líderes promedio e incluso los buenos líderes— pueden cambiar de opinión. Entonces, ¿qué lo detiene?