Cómo Pixar fomenta una cultura de vulnerabilidad en el trabajo

Pete Docter, director creativo de Pixar Animation Studios, pone en práctica sus habilidades narrativas cuando es mentor de líderes y cineastas emergentes. Una vez relató con franqueza la crisis de confianza que sufrió mientras dirigía la película De adentro hacia afuera a un grupo de 22 aprendices del Programa de mentores de Liderazgo de Pixar. La película gira en torno a una niña, y los personajes principales son las emociones que tiene en la cabeza, con Joy como personaje central. Luchando por descifrar la historia, Docter se encontró en un «túnel de oscuridad» de tres años, como él dijo: sintiéndose un fracaso y convencido de que lo despedirían. En lo más profundo de la tristeza y la desesperación, se dio cuenta: el personaje de Tristeza necesitaba un papel más destacado.

Compartió esa historia con los aprendices para ayudarlos a entender que la inevitable crisis de confianza a la que se enfrentarían es una parte normal del proceso creativo, no un fracaso, sino una experiencia humana universal.

Los expertos nos animan a ser vulnerables, pero no es tan sencillo para todo el mundo. Las mujeres, las personas de color y las personas de otros grupos marginados ya están en desventaja a la hora de demostrar su valía en el trabajo. Para ellos, compartir su vulnerabilidad puede ser peligroso. Como Elaine Lin Hering, autora de Desaprendiendo el silencio, dice: «Este consejo es un lujo que no me doy por las identidades que poseo».

Pensemos en una joven líder emergente que conocí en una gran empresa de tecnología. Inspirada por los consejos de ser más auténtica y vulnerable, confió sus sentimientos de impostora a un par de altos líderes. Por desgracia, su respuesta resultó ser devastadora: percibieron que carecía de la confianza y la presencia de liderazgo esperadas a un nivel superior.

A medida que la línea entre la vida laboral y personal se difumina y el intercambio de historias personales gana popularidad, es esencial que las personas con un estatus más bajo en la organización naveguen por este territorio con cuidado e intención. El investigación sugiere esa sensación más auténtica en el trabajo es asociado con más bienestar y sentido de pertenencia. Por el contrario, encubrir su autenticidad puede resultar sofocante y llevarlo a buscar entornos de trabajo más seguros. Además, la investigación revela impactos en la salud de silenciarse. Si está calculando constantemente y está en alerta máxima, la carga cognitiva puede resultar agotadora.

Si la autenticidad tiene un coste y ocultar su verdadero yo no es la respuesta, ¿qué puede hacer? Aquí analizaremos algunas formas en las que los empleados pueden ser vulnerables estratégicamente cuando se enfrentan a una crisis de confianza, así como algunas formas en las que los líderes de la empresa pueden hacer que lo hagan de forma segura.

Cómo los empleados pueden ser vulnerables estratégicamente

Sea intencional.

¿Qué hace que valga la pena ser vulnerable en el trabajo? Realice un análisis honesto de los posibles costes, por ejemplo, que lo pasen por alto en los ascensos o que se le nieguen otras oportunidades de crecimiento. Un líder negro me dijo: «La desventaja de no ser vulnerable y auténtico para mí es como cubrir una herida que no se cura. No quiero modificarme para que mis superiores me den valor, pero soy consciente de que hay una implicación financiera». Este cálculo es diferente para cada persona.

Conozca a su público.

¿Lo ven como competente? ¿Les importa su éxito? Es responsabilidad de los líderes hacer que sea seguro ser auténtico y vulnerable, pero la realidad es que no todos lo hacen.

Si ha hecho el cálculo y ha determinado que compartir de forma vulnerable no es seguro, optar por ocultar sus sentimientos auténticos puede permitirle sentir que tiene más control y está protegido de los juicios, y podría ser la elección correcta para el cuidado personal. Está sopesando estratégicamente los costes de ser real con los costes de no revelarse a sí mismo.

No olvide el tercer acto de su historia.

Si comparte sus sentimientos de impostor u otra fuente de vulnerabilidad con alguien, no omita la forma en que ha aprendido a manejarlos, aunque no siempre los navegue de manera brillante. Quiere abrazar un yo futuro que siga evolucionando.

Piense en ello como el tercer acto de la estructura de tres actos que es universal en todas las buenas historias. El primer acto es donde conocemos al protagonista (es usted). El segundo acto es en el que el protagonista se enfrenta a una serie progresiva de obstáculos. El punto más bajo inspira al protagonista a aprender y crecer, a descubrir qué es lo más importante. Sea lo que sea lo más importante, ese es el tema de su historia. El tercer acto se centra en el aprendizaje y la resolución. Por ejemplo, la película Arriba llega a su fin cuando Carl se da cuenta de que, incluso después de la pérdida de su esposa, Ellie, hay nuevas relaciones que entablar y nuevas aventuras por delante. Aún queda mucho más crecimiento por venir, pero tenemos una sensación de resolución.

Encuentre una cohorte de compañeros que brinde seguridad y defensa.

Busque un grupo en el que los miembros puedan abogar unos por otros. A principios de 2014, en Pixar, formamos un grupo llamado Story Artistas para las cinco artistas de historias mujeres de la compañía. Cada dos semanas, estas mujeres compartían historias de cómo se sentían silenciadas o inseguras. Observaron que los hombres ocupaban más tiempo de emisión mientras se esforzaban por ser escuchados. Domee Shi, la primera mujer y persona de color dirigir un largometraje de Pixar, acredita a este grupo tan esencial para su crecimiento como líder y directora de cine. Fue dentro de esta cohorte cuando Domee y los otros cuatro finalmente se sintieron lo suficientemente seguros como para declarar, sin dudarlo, su ambición de ser directores de cine.

Cómo pueden los líderes hacer que la vulnerabilidad sea segura

Desarrollar programas de liderazgo teniendo en cuenta las disparidades de estatus.

En el Programa de Tutoría Mutua de Pixar, a lo largo de seis meses, los mentores se familiarizaron con las experiencias de sus aprendices, lo que les dio tiempo para profundizar en la confianza y la intimidad. Los mentores y los aprendices se conocieron intercambiando respuestas a preguntas como: «Comparta un momento crucial que creó ansiedad, pero que dio cuenta de quién es usted hoy».

Las profundas conexiones de los mentores con los aprendices provocaron revelaciones sobre sus propias experiencias, a diferencia de las de las personas de menor estatus. Dejaron el programa abogando por sus aprendices porque realmente los valoraban y veían de lleno.

Los aprendices se reunían todos los meses para explorar cómo vivían la dinámica del poder en el trabajo, y compartían momentos en los que se sentían reacios a alzar la voz. Con el debate y las herramientas, los aprendices aprendieron y practicaron cómo calcular si alzar la voz y cómo hacerlo. El grupo de aprendices formó una fuerte coalición en la que se sintieron envalentonados para compartir sus historias con más confianza e intención.

Desarrolle un conjunto de habilidades para celebrar y defender a las personas de bajo estatus.

Cree un clima en el que las personas sean recompensadas, no penalizadas, por ser vulnerables. Los datos sugieren que solo alrededor de una cuarta parte de los líderes desarrollan las habilidades necesarias para crear seguridad psicológica para sus equipos. El primer paso es crear una mayor conciencia de sus prejuicios. Como líder, participe en las reuniones y entrevistas preguntándose: «¿Qué sesgos tengo?»

En el programa Liderar de manera inclusiva en Pixar, que es obligatorio para los líderes de las 500 personas, los participantes completaron un «mapa de confianza» en el que enumeraron los nombres de las personas a las que fueron mentoras, de las personas a las que pidieron consejo, de las personas con las que socializaron y de las personas con las que pasaron más tiempo en sus equipos. Los grandes «ahas» provienen de este ejercicio, en el que los líderes se dieron cuenta de que sus redes incluían en su mayoría a personas de su edad, etnia, género y nivel organizativo. El llamado a la acción consistía en rellenar el mapa de confianza con un grupo más diverso de personas a lo largo del programa de seis meses.

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En una era en la que el límite entre la vida laboral y personal es cada vez más borroso, navegar por el intercambio de historias personales exige un enfoque matizado. Para los trabajadores, compartir lo personal sigue siendo esencial para su bienestar y éxito, pero requiere un enfoque estratégico e intencional. El camino a seguir para los líderes pasa por desmantelar los paradigmas laborales que penalizan a algunas personas por compartir con vulnerabilidad. Para aprovechar el poder de la narración en el lugar de trabajo, debemos trabajar para eliminar las estructuras que solo favorecen a algunos por compartir de forma auténtica. Al desmantelar estas barreras, allanamos el camino para un entorno más inclusivo y empoderador en el que se valoren y celebren las experiencias de todas las personas.