Cómo utiliza Philips las puntuaciones de Net Promoter para entender a los clientes

Esta publicación forma parte de Crear una organización centrada en el cliente.

Para entender lo que sus clientes piensan realmente de su empresa, he aquí un ejercicio sencillo: pídales que lo califiquen en una escala del 0 al 10. Los clientes que le dan un 9 o un 10 son «promotores» y, por lo general, lo recomendarían a un amigo. Las personas que le dan una puntuación de 6 o menos son «detractores» y es probable que hagan ruido negativo sobre su marca. Los 7 y 8 son «pasivos» o «indecisos»; no tienen una opinión muy positiva o negativa con respecto a usted.

Si calcula el número de 9 y 10 y, a continuación, resta el número de 6 o menos, el resultado es el de una empresa Net Promoter Score.

En Philips, donde dirijo nuestros esfuerzos en materia de experiencia de cliente, empezamos a usar Puntuaciones de Net Promoter durante un primer piloto a finales de 2006. Desde entonces, hemos adoptado la herramienta en toda la empresa para tratar de convertirnos en una organización de fuera hacia dentro y centrada en el cliente. Esta herramienta nos ha centrado más en organizarnos en torno a las necesidades y expectativas de nuestros mercados. Nos hemos dado cuenta de que nuestros productos y servicios tienen que ser algo más que ricos en funciones y avanzados tecnológicamente: tienen que ofrecer una experiencia sin igual en todos los puntos de contacto con el cliente, desde la experiencia de compra inicial hasta el servicio posventa. También nos damos cuenta de la necesidad de medir nuestro rendimiento en relación con el de la competencia.

Pensemos en un ejemplo sencillo: un cliente, acompañado de su familia, va a una tienda de electrodomésticos los sábados a comprar un sistema de cine en casa. Toda su familia está entusiasmada. Los niños tienen ganas de jugar a sus videojuegos, su esposa espera a ver su programa favorito y él está deseando poner su música favorita. Llegan a casa, desempaquetan el sistema (hasta ahora todo bien) y lo conectan. Y luego… ¡nada! Sin imagen, sin sonido. Llama al número de atención al cliente (que en los Países Bajos es en la mayoría de los casos un número 900, lo que hace que el cliente pague por la llamada) y recorre las opciones del menú inicial para, finalmente, descubrir que el servicio de atención solo está disponible durante la semana. En ese momento, empieza a cuestionar toda su decisión de comprar esa marca. Su familia está decepcionada y el fin de semana podría arruinarse.

En Philips, nuestros clientes tuvieron exactamente esta experiencia. Como resultado de nuestros esfuerzos de NPS, nos enteramos de ello e hicimos algunos cambios rápidamente. Abrimos nuestro centro de atención al cliente los fines de semana y los clientes respondieron con una oleada de reacciones positivas. Desde entonces, hemos impulsado este tipo de cambios en toda la empresa. Desde vincular el desempeño del NPS a la compensación de los ejecutivos (y, finalmente, a toda la organización) hasta convertir el NPS en un filtro clave para las decisiones empresariales y de cartera estratégicas, hemos integrado el NPS en la estructura de nuestra empresa. Para reforzar aún más nuestros conocimientos sobre el NPS, lanzamos un proyecto de minería web para captar la charla en el ciberespacio en torno a nuestra marca y nuestros productos. Luego lo triangulamos para entender mejor el impacto de las redes sociales en el NPS. Los estudios muestran que más del 78% de las decisiones de compra se toman en función de recomendaciones entre pares, mientras que solo el 14% se basa en la publicidad. Esto es crítico. Ya sea que la empresa preste atención o no, los clientes están ahí fuera y comparten sus experiencias sobre los productos y servicios con cualquiera que esté dispuesto a escuchar.

En los últimos dos años, hemos establecido una metodología que nos permite determinar cómo los nuevos productos contribuirían e influirían en las puntuaciones de NPS de Philips. Los productos que tengan un potencial de valoración de NPS alto pueden continuar en la cadena de desarrollo. A los que no lo hacen los devuelven para trabajar más o incluso los matan.

Es importante tener un gran número de promotores, pero es tan importante activar a estos promotores como a los evangelistas de su marca. La mayoría de las empresas que utilizan el NPS (o programas similares) dedican la mayor parte del tiempo a centrarse en los detractores, mientras que los promotores se quedan en la estantería acumulando polvo. Decidimos que era tan importante contratar a nuestro promotor como abordar las preocupaciones de nuestros detractores.

Para ello, lanzamos el programa Reference Promoter. El concepto era conseguir que los clientes que estuvieran dispuestos a recomendarlo lo hicieran. Como resultado, los clientes nos permiten capturar sus testimonios en entrevistas en vídeo o audio y como estudios de casos. Luego, estos testimonios se catalogan por temas que suelen aparecer en las propuestas, lo que permite a nuestro equipo de ventas aprovechar esto para segmentar las respuestas y aumentar las ventas. Si un cliente quiere obtener más información sobre el tema de la gestión de las relaciones, podemos elegir un testimonio relevante y mostrárselo. Esto lleva a NPS al ámbito de impulsar el negocio y crear más oportunidades de crecimiento de la cuota de mercado.

Hay mucho más que hacer en este viaje. Para dominar de verdad un mercado, debemos ejecutar y centrarnos en ofrecer una experiencia sorprendente a todos nuestros consumidores, clientes y socios comerciales en todas las cosas que hacemos para y con ellos. El enfoque: escuchar, construir relaciones y cumplir con los fundamentos de una buena ciudadanía corporativa. Los clientes nos dicen cómo comportarnos: depende de nosotros crear estándares de transparencia y responsabilidad que sean aceptables para nuestro público, que demuestren que los hemos escuchado.

Suhail Khan es vicepresidente y director de experiencia de cliente e innovación impulsada por el mercado en Philips.