Cómo aprenden las personas a convertirse en gerentes

Entrevista con Linda A. Hill

A diferencia de los tratados de gestión que se centran en las tareas y responsabilidades, el clásico libro de Linda A. Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Convertirse en gerente: dominio de una nueva identidad (Harvard Business Press, 2003), describe el profundo ajuste psicológico que implica pasar de ser una estrella individual a un gerente competente. En la conversación de abajo, explica con más detalle los desafíos de esta transición.

P: ¿Qué implica convertirse en un buen entrenador y en qué se diferencia su comprensión del proceso?

Cuando empecé a investigar este tema, descubrí que hay muchas investigaciones sobre lo que los directivos necesitan saber, pero muy pocas sobre cómo las personas aprenden realmente a liderar y gestionar. Así que diseñé un estudio longitudinal cualitativo que crearía oportunidades para que los nuevos directivos hablaran por sí mismos sobre su experiencia. El estudio capturó no solo el contenido de lo que estaban luchando, sino, lo que es más importante, cómo se sentía.

Convertirse en gerente significa aceptar la diferencia entre el mito de la dirección y la realidad. Cuando se convirtieron en directivos, las personas de mi estudio se centraron mucho en su autoridad formal: los derechos y privilegios asociados a la obtención del ascenso. Pero pronto descubrieron sus nuevos deberes, obligaciones e interdependencias. Los nuevos directivos pronto aprenden que la autoridad formal es una fuente de poder muy limitada; sus subordinados no necesariamente los escuchan. Y los compañeros y los jefes, sobre los que los nuevos directivos no tienen autoridad formal, desempeñan un papel importante a la hora de que los directivos tengan éxito o no. La dirección tiene tanto, si no más, que ver con la negociación de las interdependencias que con el ejercicio de la autoridad formal.

Como nuevo gerente, tiene dos grupos de responsabilidades que aprender. Una es gestionar su equipo. La otra es gestionar el contexto en el que reside su equipo. Eso significa gestionar los límites: las relaciones de su equipo con otros grupos, tanto dentro como fuera de la organización, y analizar lo que sucede en el entorno competitivo para asegurarse de que la agenda que ha fijado para su equipo es la adecuada.

Los nuevos directivos suelen reducir demasiado sus horizontes; piensan erróneamente que deben centrarse en sus equipos per se. Pero, de hecho, a menos que miren hacia arriba y alrededor y gestionen el contexto, sus equipos van a tener expectativas poco realistas o inapropiadas. Tampoco van a tener los recursos necesarios para hacer su trabajo.

Básicamente, además de adquirir competencias de gestión de equipos, también tiene que cambiarse a sí mismo. Tiene que adoptar nuevas actitudes, nuevos valores y nuevas visiones del mundo si realmente quiere tener éxito. Ese cambio de identidad profesional es lo que a la gente le parece más difícil. Las sensaciones que experimentan los gerentes al adoptar estas nuevas actitudes y puntos de vista tienen un enorme impacto en la evolución de su identidad profesional.

P: Describe este proceso como una transformación psicológica.

Cierto, y es uno que tiene dos piezas. En primer lugar, pasa de ser un colaborador individual, que es relativamente independiente, a ser un creador de redes. También pasa de ser una persona con una orientación muy técnica (un enfoque bastante limitado) a ser alguien responsable de fijar la agenda del grupo. Los nuevos directivos tienen que empezar a verse a sí mismos como responsables de determinar la agenda del grupo.

Ahora, la capacidad de elaborar una agenda, de pensar estratégicamente, requiere mucho aprendizaje. Marcar la dirección de un grupo es un proceso mucho más complicado de lo que la gente piensa, especialmente en organizaciones planas y que se mueven rápidamente.

Verse a sí mismo como un creador de redes y también como un líder: son formas fundamentalmente diferentes de ver quién es, a diferencia de, por ejemplo, el ingeniero que trabaja en el laboratorio o el consultor que aún no es socio director de la empresa. Convertirse en gerente significa aprender a enmarcar los problemas de manera mucho más amplia, holística y a más largo plazo. Entender cuál es su función, cómo puede intervenir y cómo puede tener un impacto es un proceso de aprendizaje continuo.

P: Ese es el elemento conceptual de la tarea de transformación. ¿Qué hay del elemento emocional?

En lugar de sentirse libres, inteligentes y con el control, los nuevos directivos se sienten limitados, no tan inteligentes y fuera de control durante los primeros meses, si no el primer año. Se sienten estirados. Su competencia técnica puede quedar obsoleta, entonces, ¿en qué tienen que sentirse expertos? Se sienten fuera de su zona de confort en términos de sus habilidades interpersonales. Y puede haber mucho estrés asociado con liderar a otros.

Algunas de esas tensiones se deben al hecho de que, al igual que las personas, las organizaciones no son perfectas, por mucho que las reestructure o revise sus políticas y prácticas. Básicamente, a los gerentes se les paga por hacer frente a la realidad de que no se puede hacer todo exactamente bien; son las personas que tienen que hacer frente a las desventajas que se derivan de no tener suficientes recursos, tiempo o una estructura organizativa o un programa de incentivos imperfectos. Adaptarse a este aspecto de la función directiva es una parte importante de la transformación.

Otro tema tiene que ver con la forma en que se obtiene la satisfacción con su trabajo. ¿Cómo se divierte cuando es entrenador o líder en lugar de cuando tenía un papel de hacedor? Como entrenador, puede estar a muchos pasos del resultado; su relación con el resultado suele ser más ambigua y rara vez tiene la misma gratificación instantánea que recibe cuando el resultado es técnico y depende únicamente de usted. Así que para sentirse satisfecho con sus nuevas responsabilidades, debe aprender nuevas formas de definir el éxito. Debe aprender a que le guste ver a otras personas triunfar, para que les guste ayudarlas a triunfar.

P: ¿Cree que las personas pueden aprender a sentirse satisfechas con estas nuevas formas de operar?

Pueden aprender y también pueden descubrir. En mi investigación descubrí que las personas tenían muchas sorpresas cuando se convertían en directivos, algunas agradables y otras no tan agradables. Las cosas que pensaban que serían satisfactorias no lo eran, y otras cosas resultaron ser emocionantes. Algunas personas no se dieron cuenta hasta que se convirtieron en directivos de que les gustaba mucho entrenar, ver a otra persona triunfar y que, de hecho, lo disfrutaban más que resolviendo los problemas por sí mismas. No sé si llamaría a esto aprender. Es descubrir cosas nuevas sobre el yo.

La otra cosa que ocurre es que, a medida que mejora en sus nuevas responsabilidades, obtiene más de los resultados que desea, y eso puede resultar bastante satisfactorio. En ese sentido, creo que, de hecho, hay aprendizaje; puede haber algunos cambios en la forma en que realmente se siente satisfecho con sus experiencias laborales.

P: Otro punto importante de su libro es que las personas aprenden a ser buenos directivos a través de la experiencia y no a través de la formación.

No creo que pueda enseñar a nadie a liderar. Creo que puede ayudar a las personas a aprender a aprender por sí mismas a liderar y gestionar. Para ello, proporcionándoles algunas de las herramientas que necesitarán para sacar provecho de sus experiencias en el trabajo, por ejemplo, marcos que los adapten a las cuestiones clave de una situación. Tenemos todo tipo de experiencias de las que no aprendemos nada o de las que aprendemos lecciones equivocadas, porque no sabemos cómo encontrarle sentido.

También puede ayudar a las personas a ser más conscientes de sí mismas. Para que los directivos se den cuenta de las implicaciones de su estilo en una situación determinada, necesitan comentarios, no solo sobre lo que han hecho, sino también sobre la forma en que lo han hecho. En la medida en que pueda dar a las personas este tipo de comentarios, las ayudará a entender las relaciones de causa y efecto. Usted ayuda a establecer el vínculo entre su intención y su impacto real. A partir de esto, aprenden a ser más estratégicos en sus actividades del día a día y a modular su comportamiento para producir el resultado deseado. Además, aprenden a ser más estratégicos en sus carreras y eligen las experiencias laborales que tienen más probabilidades de generar el crecimiento y el desarrollo que desean lograr.

Además de desarrollar sus habilidades de introspección, puede ayudar a las personas a aprender a actuar de manera que los demás quieran darles su opinión. Enviar la señal de que están dispuestos a escuchar lo que otros tengan que decir les dará a los gerentes la información que necesitan para hacer las correcciones en el trabajo. Los directivos que están relativamente abiertos a los comentarios y no se ponen a la defensiva descubren que otros querrán ser sus mentores y entrenadores.

P: Interesante: la mayoría de lo que ha leído sobre este tema trata sobre la búsqueda de un mentor.

Y para mí es una manera completamente equivocada de pensarlo. La gente suele tener ideas muy poco realistas sobre lo que los mentores deben hacer por ellos. Los modelos que utilizamos para la tutoría, como el modelo padre/hijo o el modelo profesor/alumno, son inapropiados, porque de hecho las personas de las que más aprende son sus compañeros.

P: En ese crucial primer año como gerente, ¿cuáles son algunos de los puntos álgidos o puntos de inflexión que la gente debería tener en cuenta?

Una cosa es tener las expectativas adecuadas de lo que, de hecho, va a ocurrir. Todos sabemos que hay ciertos errores que comete una persona nueva, pero la mayoría de las empresas no saben cómo reconocerlos. Es como si cuando es nuevo, se supone que debe hacer un trabajo tan bueno como un entrenador con mucha experiencia.

Delegación, por ejemplo, es una serie de decisiones muy complicadas. A menudo lee que los nuevos directivos tienen problemas con la delegación porque son fanáticos del control. Pero en realidad es una parte muy pequeña. Por un lado, sigue negociando la cuestión de la identidad: dejar el papel del hacedor y pasar al papel de quien marca la agenda. También está intentando aprender a evaluar la confiabilidad. Para delegar de forma eficaz, tiene que ser capaz de tomar decisiones sobre en quién puede confiar. Otro gran error que cometen los nuevos directivos es pensar que mantener la relación correcta con cada subordinado, uno a uno, es lo mismo que tener un equipo excelente. El colectivo es muy diferente de la suma de las relaciones individuales.

Delegar, fijar la agenda, gestionar el equipo en lugar de las personas del equipo: las empresas tienen que reconocer que estos son puntos problemáticos predecibles para los nuevos gerentes. Solo entonces las empresas podrán empezar a pensar en qué tipo de entrenamiento sería útil.

Las personas están bastante empobrecidas en la mayoría de las organizaciones en lo que respecta a los comentarios y el entrenamiento. Es una pena, porque a medida que atraviesan una transición importante están más abiertos a nuevos aprendizajes. Son momentos en los que la intervención de un supervisor realmente puede marcar la diferencia.

P: ¿Qué hace que un buen entrenamiento sea bueno?

No tiene nada de mágico; más bien, normalmente se trata de si hay alguien disponible para hacerlo. Un buen entrenador proporciona una autonomía de apoyo. Lo que es muy importante, si es el jefe de un nuevo entrenador, es no castigar los errores que son bastante predecibles. No es que no deba hacer que el nuevo gerente rinda cuentas, debería hacerlo, pero debería adoptar un enfoque conjunto para resolver los problemas del error. ¿Qué lecciones se pueden aprender para que no vuelva a suceder? Un buen entrenador también pregunta por el tipo de comentarios que recibe el nuevo entrenador. ¿Cuál es la naturaleza de los comentarios y cómo llegan al nuevo gerente? Las respuestas a estas preguntas dan al entrenador una idea de dónde están los puntos ciegos del nuevo entrenador, dónde no capta las señales importantes, dónde no pide ayuda.

P: Eso es algo muy sutil: la gente tiene sentimientos muy diferentes a la hora de pedir ayuda.

Claro, y algunas personas saben cómo hacerlo de forma más constructiva que otras. Esto se remonta a lo que dije antes sobre ser un buen protegido. Si es del tipo de persona con grandes logros, puede que sea el tipo de persona a la que le gusta resolver problemas por su cuenta, a la que le cuesta admitir que hay algo que no puede hacer. Varios de los nuevos directivos de mi estudio hablaron de su renuencia a pedir ayuda. Si usted es el jefe, se supone que es el experto. Y si es el experto, ¿por qué necesita ayuda?
Desde este punto de vista psicológico, es muy fácil entender la renuencia de un nuevo gerente ambicioso a pedir ayuda. Lo mismo ocurre desde el punto de vista organizativo: los subordinados no quieren oír que la nueva persona que dirige su unidad se siente fuera de control y no sabe lo que hace. No estoy sugiriendo que los nuevos directivos vayan por ahí admitiendo ante todo el mundo lo fuera de control que se sienten. Pero sí que necesitan lugares seguros donde puedan hablar de estas emociones negativas, a menudo abrumadoras. Los problemas de seguridad son enormes. Pedir ayuda tiene costes asociados. A menudo, los nuevos directores se muestran tan reacios a pedir ayuda a un responsable de recursos humanos como a su jefe. El personal de RRHH tiende a estar muy conectado en toda la organización, por lo que a los gerentes les preocupa que hacer saber al personal de RRHH sus dificultades para ponerse al día pueda perjudicar sus posibilidades de conseguir un ascenso en el futuro.

P: ¿Qué pueden aprender las organizaciones de las personas que están en proceso de convertirse en nuevos directivos?

Los nuevos directivos son como los antropólogos principiantes: recopilan desesperadamente cualquier información que parezca relevante para sus nuevas responsabilidades. Como resultado, pueden aportar una nueva perspectiva de las cosas, pueden hacer la pregunta que realmente vaya al meollo de la cuestión.

Una de las cosas que dijeron las personas de mi estudio sobre la formación de nuevos directivos fue que tenían una idea mucho mejor de cuáles eran realmente los valores de la empresa al leer entre líneas lo que ocurrió durante la formación. Cuando compartí las ideas de los nuevos directivos sobre los valores de las empresas con los altos directivos, se sorprendieron, ya sea porque las impresiones de los nuevos directivos, por desagradables que hayan sido, fueron acertadas o porque la alta dirección había transmitido inadvertidamente señales equivocadas.

Como están buscando, los nuevos gerentes son muy sensibles a los mensajes contradictorios que envía una empresa. A las empresas les vendría bien saber cómo leen esos mensajes los nuevos directivos. Crea un ciclo de retroalimentación positiva: si una organización entiende cómo se malinterpretan sus mensajes y valores, puede realizar cambios constructivos.