Cómo la innovación abierta puede ayudarlo a sobrellevar los tiempos de escasez

La historia demuestra que las empresas que siguen invirtiendo en sus capacidades innovadoras en tiempos económicos difíciles son las que mejor les va cuando vuelve el crecimiento. Así es como la industria química estadounidense superó a la británica después de la Primera Guerra Mundial, cómo Sears superó a Montgomery Ward como el principal minorista estadounidense después de la Segunda Guerra Mundial y cómo los fabricantes de semiconductores japoneses superaron a las empresas estadounidenses tras la recesión de principios de la década de 1980.

En un clima empresarial desafiante, la concentración es crucial. Pero las empresas se enfrentan a un verdadero dilema: cómo mantener ese enfoque y gestionar los costes con rigor mientras se mantienen vivas las opciones de crecimiento de cara al futuro. Aplazar o cancelar iniciativas menos prometedoras que podrían haberse llevado a cabo en los buenos tiempos permite que una empresa sobreviva y, finalmente, prospere de nuevo. Muchas empresas prestan atención y recursos solo a los proyectos que tienen más probabilidades de generar beneficios a corto plazo y acaban decidiendo rápidamente qué iniciativas encajan mejor con el negocio principal de la empresa. Es una estrategia inteligente a corto plazo.

Sin embargo, la desventaja de una priorización rigurosa es que detiene muchos proyectos potencialmente prometedores en un punto temprano de su desarrollo y los deja varados dentro de la empresa. Con el tiempo, se abandonan tantos proyectos que la capacidad de la empresa para crecer más allá de su actividad principal se ve amenazada. Si se mantiene la concentración durante demasiado tiempo o con demasiada rigidez, puede convertirse en el enemigo del crecimiento. Cuando el mercado se recupera, la empresa carece de una base desde la que recuperarse.

Una empresa puede abandonar tantos proyectos que su capacidad de crecer más allá de su actividad principal se vea amenazada.

La innovación abierta puede desempeñar un papel importante en la solución. Al romper las fronteras corporativas tradicionales, la innovación abierta permite que la propiedad intelectual, las ideas y las personas fluyan libremente tanto dentro como fuera de una organización. Hasta la fecha, se ha prestado mucha más atención al flujo de entrada, al que llamamos innovación abierta de fuera a dentro—contribuciones de terceros que permiten a una empresa crear ofertas cuya escala desmiente sus capacidades internas (véase «Una mejor manera de innovar», HBR (julio de 2003).

Sin embargo, en tiempos de economía ajustada, es el aspecto «de adentro hacia afuera» de la innovación abierta que a menudo se pasa por alto lo que mejor puede servir a una empresa. Innovación abierta de adentro hacia afuera se refiere a los procesos por los que una empresa coloca algunos de sus activos o proyectos fuera de sus propios muros. Esto no solo ahorra gran parte del tiempo y el dinero que se invierte en esos proyectos, sino que también puede fomentar nuevas relaciones con proveedores y socios, promover ecosistemas innovadores y generar ingresos por licencias de alto margen (véase la exposición «El proceso de adentro hacia afuera»).

El proceso de adentro hacia afuera

Cuando coloca algunos de sus proyectos internos fuera de los muros de la empresa, puede reducir los costes de I+D sin renunciar a las oportunidades de crecimiento relacionadas.

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Considere BT (anteriormente British Telecom), durante mucho tiempo la compañía telefónica líder en Gran Bretaña. Durante la década de 1990, la empresa se transformó en una empresa global de servicios de telecomunicaciones. Tras el estallido de la burbuja de las telecomunicaciones en 2000, BT necesitaba reunir sus recursos y volver a centrarse. Un paso crítico fue crear un proceso para poner sus tecnologías locales y la propiedad intelectual en manos externas. Desde 2003, BT ha formado asociaciones estratégicas con inversores de capital riesgo que invierten su propio dinero en el lanzamiento de empresas derivadas (véase la barra lateral «Capital riesgo de adentro hacia afuera»). Estas empresas derivadas, incluidas Azure Solutions, Vidus y Psytechnics, producen tecnologías y servicios de telecomunicaciones que son componentes clave de ofertas más amplias de BT a sus clientes. Y BT puede comercializar estas ofertas sin asumir la carga a largo plazo de financiarlas, desarrollarlas y actualizarlas. Según el director científico de la firma, Mike Carr, «BT necesitaba centrarse en ser uno de los principales proveedores de servicios de red, no en crear productos de hardware y software. El enfoque de asociación nos da fondos suficientes para desarrollar tecnología durante el proceso de marketing».

Capital de riesgo de adentro hacia afuera

El proceso de aventajar las iniciativas internas de propiedad intelectual e innovación puede ser una nueva fuente de acuerdos para las empresas de capital riesgo. A medida que las

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Al convertirse en cliente de sus proyectos anteriormente internos y derivar iniciativas no estratégicas a otras empresas, BT ejemplifica dos de los cinco movimientos de innovación abierta de adentro hacia afuera que hemos identificado (véase la exposición «Mover la innovación de adentro hacia afuera»). Los cinco permiten a una empresa centrarse en sus operaciones principales de hoy y preservar las opciones de crecimiento para el futuro. Examinemos estos movimientos.

Mover la innovación de adentro hacia afuera

Cinco movimientos de innovación abierta proporcionan un marco para obtener el máximo valor de sus iniciativas de investigación, ahora y en el

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Movimiento 1: conviértase en cliente o proveedor de sus antiguos proyectos internos

En tiempos difíciles, las empresas deben tomar la difícil decisión de continuar o dejar de financiar proyectos prometedores. Rara vez se considera una tercera opción que ofrezca mayor flexibilidad: perseguir un proyecto como cliente o proveedor en lugar de desarrollarlo y llevarlo al mercado por su cuenta. La idea simple es que al asumir un papel más pequeño en el proyecto, reduzca sus costes y sus riesgos. Si el proyecto lo desarrolla con éxito otra empresa, seguirá participando en ese éxito, aunque de una manera más limitada. Por ejemplo, Eli Lilly comenzó un proyecto llamado Bounty Chem para mejorar su fuente de ideas externas para desarrollar nuevos fármacos. La empresa se dio cuenta rápidamente de que el proyecto sería más eficaz si también buscara ideas para muchas otras empresas. Así que Lilly ayudó a lanzar lo que se convirtió en InnoCentive y fue su primer cliente. Lilly solo pagó por los servicios que utilizaba realmente; los costes y los riesgos del proyecto InnoCentive los compartían varios clientes e inversores externos.

Una variación interesante del Movimiento 1 tiene sentido en situaciones en las que se cumplen tres condiciones: una empresa ha identificado un nuevo mercado o aplicación para un producto; el coste de diseñar una solución o crear un canal de comercialización es alto; y la solución no encaja con los puntos fuertes de la empresa. Por ejemplo, Element Six, filial de De Beers, es el principal proveedor mundial de supermateriales de diamante para aplicaciones industriales. La compañía descubrió que se podía utilizar una oblea de diamante diseñada adecuadamente para crear el ánodo en un pequeño dispositivo electrolítico que genera ozono en el agua a un coste bajo. (El ozono se puede utilizar para ayudar a eliminar los patógenos transmitidos por el agua). Element Six tiene una sólida competencia básica en la fabricación de obleas de diamante, pero no en la ingeniería y la distribución de dispositivos electrolíticos. En 2009, Element Six creó una nueva empresa, Electrolytic Ozone, para diseñar, fabricar y comercializar los dispositivos. La empresa derivada se convertirá en última instancia en un comprador importante del producto de oblea de diamante de la matriz, y la mayoría del capital y los recursos procederán de terceros.

Movimiento 2: deje que otros desarrollen sus iniciativas no estratégicas

Un período económico duro requiere concentración y una ejecución nítida y, por lo tanto, es un momento oportuno para eliminar las distracciones. Simplemente matar proyectos que aún no han demostrado su potencial, o que quedan fuera del núcleo, es una manera fácil de volver a centrarse, pero acabar con demasiados de ellos disminuye las perspectivas de crecimiento a largo plazo de la empresa. Una estrategia mejor es derivar algunos de esos proyectos a inversores externos, tal vez quedarse con una parte de la acción para usted. Si la escisión falla, se ahorra el tiempo y el dinero adicionales que habría gastado en el proyecto. Si le va bien, tiene varias opciones atractivas: mantener o aumentar su posición en el capital, adquirir la spin-off o vender su posición a otros inversores.

Una advertencia obvia es que dividir proyectos significa compartir el valor alcista con terceros. En una recesión, tiene sentido: la salida de fondos escasos para apoyar proyectos «liberados» se reduce o elimina. Sin embargo, cuando un proyecto tiene éxito, es posible que la dirección deba recordar que la escisión mantuvo vivas las opciones y que ser dueño de parte de algo es mejor que ser dueño de la nada.

Las spin-offs, por supuesto, se enfrentan a exigentes desafíos de supervivencia. Tienen que encontrar fuentes de capital externas, contratar líderes y personal con talento y, en última instancia, atraer clientes. Son pruebas difíciles que muchos proyectos no pasan. Sin embargo, los que sí se desarrollarán con el tiempo y el dinero de otros, no con el suyo. Considere la experiencia de Lucent con un proyecto interno que finalmente se convirtió en Lucent Digital Video. Al principio, la dirección consideraba que la tecnología se adelantaba a su tiempo y, por lo tanto, era demasiado pequeña para ser de interés estratégico. Así que la empresa lo dividió como una empresa separada. Una vez en marcha, la empresa demostró que China y otros mercados clave del mundo en desarrollo necesitaban urgentemente una tecnología que les ayudara a adaptarse al tráfico digital futuro. Además, muchos de esos mercados compraban equipos Lucent junto con los codificadores de vídeo digital de la empresa de riesgo. Como resultado, Lucent finalmente decidió volver a adquirir la empresa.

La odisea del vídeo digital de Lucent ilustra cómo puede obtener un dividendo inesperado de este tipo de spin-off. Tras descargar la carga de la financiación y la gestión del proyecto, Lucent pudo beneficiarse de la «segunda opinión» del mercado, que reveló el verdadero valor estratégico del proyecto. Si Lucent hubiera mantenido el proyecto dentro, probablemente no habría identificado la oportunidad tan rápido.

Paso 3: Haga que su propiedad intelectual trabaje más para usted y los demás

Muchas empresas poseen gran cantidad de propiedad intelectual (PI) que no ofrece ningún beneficio financiero directo porque está en las estanterías. Un valioso movimiento de innovación abierta de adentro hacia afuera es poner esa propiedad intelectual a trabajar en otras empresas.

Un ejemplo reciente es el de CH2M Hill, una empresa de servicios medioambientales de 6.000 millones de dólares. Con su socio ADA Technologies, ha desarrollado en colaboración valiosas patentes que describen una forma económica y eficaz de controlar las emisiones de mercurio de las centrales eléctricas de carbón. Ninguno de los dos socios es una empresa de productos, por lo que ambos contribuyeron con propiedad intelectual a una nueva start-up basada en productos financiada por inversores externos. Esta tecnología de control del mercurio la comercializarán conjuntamente CH2M y la start-up, complementando así la oferta de servicios públicos de CH2M a sus clientes (y según el principio del Paso 1).

Royal Philips Electronics, de los Países Bajos, ha hecho algo similar. Líder mundial en electrónica de consumo, Philips ha intentado reestructurarse en respuesta a la intensa y económica competencia de los fabricantes asiáticos. Ha escindido su negocio de semiconductores y ahora se centra en los mercados de la salud y el bienestar. Este cambio estratégico dejó sin efecto muchas ideas internas y activos de propiedad intelectual desarrollados originalmente para el negocio de la electrónica heredada, y la empresa los está utilizando para realizar varios movimientos de innovación abierta. Está capitalizando las más de 60.000 patentes de su cartera para ganar cientos de millones de euros al año con las licencias (paso 3). También ha adoptado la incubación, lanzando más de 20 nuevas empresas. Algunos de ellos, incluidos Liquavista, Silicon Hive y Priv-ID, son posibles proveedores futuros (movimiento 1) y han atraído inversiones externas (movimiento 2). Según Ronald Wolf, director sénior de desarrollo empresarial de Philips Corporate Technologies, «El objetivo [de la incubación] es transformar nuevas ideas que de otro modo no habrían sido utilizadas en negocios de éxito para Philips. Esto nos permite extraer más valor de nuestros esfuerzos de I+D».

Desarrollar esta capacidad interna, aunque lleve mucho tiempo, puede generar ingresos significativos que, aparte de los costes legales, fluyen directamente a los resultados finales. A escala, este flujo puede ser sustancial, aunque varía según el sector. IBM informa a menudo de ingresos por licencias de 1000 millones de dólares o más y gasta aproximadamente 6 000 millones de dólares al año en I+D. John Tao, anteriormente de Air Products y ahora vicepresidente de innovación abierta en Weyerhauser, estima que una vez que una empresa química (o una empresa de un sector relacionado) establece un proceso de concesión de licencias, el 15% o más de I+D es un objetivo razonable para los ingresos por licencias.

Poner a trabajar los activos de propiedad intelectual no utilizados también genera nuevas posibilidades de negocio en forma de nuevos descubrimientos y opciones de crecimiento. Los activos almacenados en las estanterías no crean ningún valor nuevo y su potencial generador de valor disminuye con el tiempo, a medida que surgen enfoques competitivos y a medida que las personas que desarrollaron la propiedad intelectual se van para nuevos trabajos o se jubilan. Sin embargo, las empresas deben ser conscientes de que la tecnología varada, una vez liberada, puede convertirse en competencia. Sería mejor dejar en la estantería un proyecto que pudiera sustituir a una de las ofertas actuales de la empresa. Sin embargo, tenga en cuenta que los directores internos a veces exageran las amenazas competitivas y subestiman las complementariedades y el aprendizaje que podría generar la liberación de un proyecto. Debería gestionar estos activos varados a nivel corporativo en lugar de a nivel de unidad de negocio, de modo que las preocupaciones por los riesgos competitivos menores no frustren oportunidades de crecimiento adicionales.

La jugada 3 también tiene una potencial ventaja de «retroceso»: el éxito externo de una tecnología que antes no se utilizaba puede prompt a los gestores a reconsiderar su evaluación de sus clientes potenciales. Por ejemplo, Air Products desarrolló un quemador industrial, basado en la tecnología de vórtice a gran escala (LSV), que descompone los subproductos de un proceso químico. Aunque LSV fue pionero para uso interno, los directores de planta de la empresa decidieron no invertir el dinero para modernizarlo en sus plantas. Así que Air Products licenció la tecnología a otra empresa, que logró venderla con éxito a clientes que luego la utilizaron como ventaja. Los directores de las plantas de Air Products adoptan ahora la tecnología LSV.

El ejemplo de la LSV plantea el punto adicional de que, antes de que una empresa adopte movimientos del revés, los directores de las unidades de negocio disfrutan del derecho exclusivo de utilizar o rechazar los frutos de la I+D interna, y no sufren efectos negativos por esa decisión. Sin embargo, una vez que se hayan implementado los cambios, las unidades de negocio que no utilicen tecnología interna pueden perderla a manos de una entidad externa. Si más tarde tiene éxito, los directores se enfrentarán a la incómoda tarea de explicar por qué la rechazaron. Irónicamente, por lo tanto, los movimientos de adentro hacia afuera pueden prompt una evaluación más reflexiva, e incluso pueden catalizar un mayor uso, de la tecnología desarrollada internamente.

Movimiento 4: Haga crecer su ecosistema, incluso cuando usted no esté creciendo

Los ecosistemas ofrecen una variedad de socios, aliados, investigadores y otros recursos a empresas innovadoras (véase la exposición solo en línea «El nacimiento de una empresa de adentro hacia afuera»). Y las empresas con programas de I+D activos generan continuamente opciones tecnológicas que pueden resultar valiosas con el tiempo. Sin embargo, las opciones que no se alinean estrechamente con las principales actividades de una empresa pueden ser difíciles de preservar en tiempos difíciles. Por suerte, algunos pueden prosperar fuera de la empresa, pero dentro de su ecosistema.

El nacimiento de una empresa de adentro hacia afuera

Para ejecutar con éxito los movimientos del revés, una empresa debe establecer una serie de relaciones dentro de su ecosistema empresarial. Pensemos en el grupo de servicios

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Unilever, la empresa mundial de productos de consumo y atención sanitaria, ha desarrollado una serie de procesos de innovación relacionados con los ecosistemas. Con frecuencia utiliza incubadoras para fomentar proyectos prometedores que tienen potencial comercial pero que no están preparados para uno de sus negocios. La descendencia de sus incubadoras puede ser adoptada por una empresa de Unilever que considere adecuada o buscar financiación externa para una mayor comercialización. Esa elección beneficia al personal de I+D, que ve más caminos para que su trabajo llegue al mercado y tenga un impacto en el mundo. Además, la empresa añade un socio nuevo y amigable a su ecosistema.

Un proyecto reciente de incubación de Unilever que migró fuera de la empresa fue MiLife, una empresa que ofrece asesoramiento personalizado sobre bienestar y pérdida de peso a los consumidores a través de dispositivos portátiles que están vinculados a Internet. El capital de esta escisión provino de New Venture Partners y del fondo de capital de riesgo propio de Unilever, Unilever Ventures. John Coombs, el director gerente de Unilever Ventures, dice: «Una vez que se demuestre el modelo básico, se esperan futuras colaboraciones de mercado entre MiLife y las principales marcas de Unilever».

SAP, una empresa de larga trayectoria conocida por su profunda integración interna del software empresarial, también ha desarrollado ecosistemas externos sustanciales en torno a sus tecnologías. Creó EcoHub, un mercado de soluciones ecosistémicas certificadas y respaldadas por SAP y sus socios. Tanto la empresa como los socios se benefician de tener un foro abierto que acelera el descubrimiento de nuevas capacidades y obtiene información sobre las necesidades del mercado. Una creación relacionada es la Red de desarrolladores de SAP, una comunidad en línea en la que cualquier desarrollador o usuario avanzado de SAP puede pedir ayuda a otros miembros con un problema de software de SAP. La persona con el problema otorga puntos a la persona que lo resuelve y SAP publica a intervalos regulares los nombres de los 200 colaboradores que han conseguido la mayor cantidad de puntos. Los desarrolladores suelen incluir sus puntos totales en sus currículums como prueba para los posibles empleadores de sus instalaciones con el software de SAP. Con un coste muy bajo para SAP, esta red ofrece tanto soluciones a sus clientes como oportunidades de negocio a los socios del ecosistema.

Al interactuar con su ecosistema durante una recesión, se convierte en el socio preferido para las oportunidades innovadoras que surgen de las numerosas partes que rodean a su empresa y su cadena de valor. Cuando el crecimiento vuelva al mercado, las empresas que solo han perseguido la reducción de costes pueden encontrarse al final de la raya.

Movimiento 5: Cree dominios abiertos para reducir costes y ampliar la participación

Llevar las ideas y proyectos internos a un dominio abierto tiene la ventaja práctica de trasladar los costes también al exterior. Más importante aún, los dominios abiertos estimulan la participación en esos proyectos de una comunidad mucho más amplia y, potencialmente, aceleran el progreso que hace avanzar el mercado en general.

Merck ejecutó este movimiento con éxito con su proyecto Merck Gene Index. Dado el rápido progreso en la secuenciación del genoma humano, la empresa se dio cuenta de que muchas empresas biotecnológicas jóvenes podrían intentar patentar partes clave del genoma. Dichas patentes bloquearían la capacidad de Merck y otras compañías farmacéuticas de desarrollar nuevos medicamentos para afecciones de base genética. Sin embargo, a pesar de los considerables recursos de Merck, la cascada de información de la investigación del genoma humano empequeñeció la capacidad de cualquier organización para patentarlo todo. La solución de Merck era financiar varios proyectos universitarios de investigación del genoma humano y publicar todos los hallazgos. (Muchas empresas de biotecnología confían inicialmente en la investigación universitaria para obtener tecnología básica). El índice genético de Merck pasó a ser de dominio público, donde todos pueden usarlo, pero nadie puede patentar secuencias génicas específicas y, por lo tanto, bloquear el desarrollo de nuevos fármacos.

Philips hizo algo similar con su Campus de alta tecnología en Eindhoven. Hace una década, el campus holandés era un centro interno clave de I+D con más de 1500 empleados, y apoyar la operación era caro. En 2004, como parte de la adopción de la innovación abierta, Philips invitó a otras empresas y a sus equipos de I+D al campus, que pasó de ser un centro de costes a un centro de ingresos. Ahora, el espacio lo comparten más de 7000 personas de 15 empresas, incluidas ASML, Bekaert, IBM y NXP. Philips también se embarcó en una amplia serie de colaboraciones con estas otras empresas, compartiendo muchas ideas que anteriormente solo se habían debatido internamente. El campus actual es un centro de innovación y se ha ganado el apoyo para sus actividades del Gobierno de los Países Bajos. Philips lo ha hecho con un pequeño gasto adicional y cobra el alquiler a las empresas que utilizan las instalaciones.

Poner en práctica movimientos del revés

A pesar de las claras ventajas de la innovación abierta de adentro hacia afuera, no debe subestimar la dificultad de desarrollar un programa para hacerlo. Hay inevitables desafíos culturales, políticos y organizativos a los que enfrentarse. Por ejemplo, los canales internos y externos competirán por los frutos de la I+D y usted tendrá que gestionar esa tensión. También tendrá que coordinar y armonizar las distintas funciones e intereses de las funciones técnicas, de marketing, financieras y jurídicas de su empresa. La propiedad intelectual debe inventariarse, analizarse y clasificarse regularmente en activos para conservarse para su posterior desarrollo o ofrecerse al mundo exterior. Tendrá que evaluar una serie de estructuras financieras para identificar la mejor combinación de reducción de gastos hoy y potencial alcista mañana. También tendrá que negociar con terceros, incluidos inversores, aliados, socios, clientes y proveedores.

Y no se olvide de los desafíos de recursos humanos. La innovación abierta de adentro hacia afuera a menudo implica despedir a algunos de los empleados que están trabajando en las iniciativas que usted decide escindir. Una vez que la recesión está en pleno apogeo, las empresas pueden recortar tan profundamente que pierden parte de sus empresas de alto rendimiento. Una organización reflexiva querrá gestionar ese proceso con cuidado (véase la barra lateral «El lado de la gente de los movimientos de adentro hacia afuera»).

El lado de la gente de los movimientos de adentro hacia afuera

Las empresas deben reconocer los costes humanos de sacar ideas y proyectos por la puerta; a menudo se deja ir a las buenas personas con los activos que han creado. Puede resultar

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En conjunto, se trata de actividades complicadas que deben abordarse de manera integral, bajo la dirección de altos ejecutivos en funciones estratégicas. Si eso suena desafiante, lo es. Pero negociar una recesión sin hipotecar su futuro vale la pena el dolor y el esfuerzo. Darwin nos enseñó que no son las especies más fuertes ni las más inteligentes las que sobreviven; son las que mejor se adaptan a los cambios del medio ambiente. La innovación abierta de adentro hacia afuera permitirá que su organización sea más ágil y receptiva a medida que hace frente a los tiempos difíciles.