Cómo un sistema de salud superó la resistencia a una lista de verificación quirúrgica

Greg Newington/Getty Images

En una época en la que la atención médica está experimentando el cambio más radical de la historia, no es sorprendente que los sistemas de salud se esfuercen por superar la resistencia al cambio. La reacción natural de los líderes de todos los niveles encargados de implementar el cambio es luchar contra los que se resisten. Pero investigación y el experiencias de algunas organizaciones sugieren que abrazar a quienes más se resisten al cambio (empatizar con ellos, identificar las fuentes de su resistencia y ayudarlos a ver el cambio como algo positivo) es mucho más eficaz.

La experiencia de Michael Rose y sus seguidores a la hora de superar la resistencia de los equipos quirúrgicos del Sistema de Salud Regional de McLeod en Florence (Carolina del Sur) a emplear una lista de verificación destinada a reducir los errores y mejorar los resultados ilustra las ventajas de este enfoque positivo.

La historia termina bien. Los equipos quirúrgicos de McLeod utilizan ahora la lista de verificación para el 100% de los casos quirúrgicos. Desde que se implementó la lista de verificación, la tasa de mortalidad quirúrgica de McLeod a 30 días se ha reducido casi un tercio; la productividad de los equipos quirúrgicos ha aumentado (7,5 horas por caso), lo que supone un ahorro de más de 4 millones de dólares al año; y el mayor volumen de casos quirúrgicos, combinado con el mayor rendimiento de los quirófanos, ha generado más de 3 millones de dólares en ingresos adicionales al año. Los miembros del equipo quirúrgico también informan que su satisfacción laboral ha aumentado y que hay una cultura de seguridad en el que todos, independientemente de su posición, sientan que pueden alzar la voz para llamar la atención y tomar medidas en caso de que surjan problemas de seguridad.

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Sin embargo, la historia comienza como lo hacen la mayoría de los esfuerzos de cambio: con la resistencia. Durante 18 meses, entre 2009 y 2010, Rose, anestesióloga que entonces era vicepresidenta de los servicios quirúrgicos en McLeod, trabajó con los equipos quirúrgicos para implementar la lista de verificación — una mejor práctica basada en la evidencia para una cirugía segura. Al igual que una lista de control de seguridad aérea de la industria de la aviación, la lista de control de seguridad quirúrgica garantiza que el paciente es la persona correcta, que la cirugía que se va a realizar es la correcta y que los equipos quirúrgicos están preparados para las complicaciones emergentes. El beneficios de la lista de verificación lo tienen claro: solo lleva unos minutos, mejora los resultados de los pacientes y salva vidas.

Incluso con estas pruebas —y el mandato nacional de las agencias de acreditación de los hospitales de utilizar la lista de verificación—, las tasas de adopción disminuyeron. Algunos equipos quirúrgicos nunca lo usaron; otros lo intentaron y lo abandonaron. De hecho, en los hospitales de todo el mundo, los cirujanos y los equipos quirúrgicos se resistían.

Esto no es sorprendente; la resistencia es un respuesta psicológica normal cambiar. Neurológicamente, el cerebro emocional primero siente algo negativo por el cambio y, luego, el cerebro racional entra en acción y piensa en las razones para defender esa sensación. La resistencia puede adoptar muchas formas: apatía, duda, desesperanza, rechazo. Una forma de resistencia más sutil (pero muy conocida), especialmente en entornos basados en el cumplimiento, como la atención médica, es actuar públicamente de acuerdo y, en privado, estar en desacuerdo.

Y la resistencia puede provenir de cualquiera: desde los líderes sénior que se demoran a la hora de proporcionar los recursos necesarios para que se produzca el cambio hasta el personal de primera línea que no quiere cambiar su comportamiento. A menudo aparece con el disfraz de «prioridades contrapuestas» o «falta de tiempo».

En sus esfuerzos por lograr que los equipos quirúrgicos adoptaran la lista de control de seguridad quirúrgica, Rose sufrió muchas de estas formas de resistencia. Durante 18 meses, compartió las virtudes de la lista de verificación, instituyó la formación para enseñar a los equipos a utilizarla, promocionó sus beneficios, persuadió o engatusó a sus colegas y ordenó su uso. A pesar de todos estos esfuerzos, las tasas de adopción se estancaron en un 30%.

Entonces Rose probó un enfoque diferente: adoptó tres medidas esenciales para abordar las reacciones psicológicas de las personas ante el cambio.

No luche contra los que se resisten. Rose luchó contra la tentación de ver la resistencia de los miembros del equipo quirúrgico como un problema, un obstáculo, un ataque personal o una fuente de frustración. En cambio, se centró en entender y abordar su causa fundamental, especialmente el miedo. Se inclinó por la resistencia y atrajo a la gente. Los invitó a que explicaran qué opinaban de la lista de verificación: qué era viable y qué consideraban obstáculos al progreso.

Como se describe en el Marco de psicología del cambio del Instituto de Mejoramiento de la Atención Médica, Rose «activó la agencia de las personas», su habilidad para elegir actuar con un propósito. Al invitar a la gente a compartir sus puntos de vista sobre lo que funcionó y lo que no, reclutó a los miembros del equipo en un esfuerzo por hacer avanzar la lista de tareas, les hizo sentir que tenían poder. Y al sacar a la luz sus miedos y abordarlos, ayudó a los miembros del equipo a tener el coraje de superarlos.

Deje de decirle a la gente qué cambios hacer**.** En lugar de preguntar: «¿Cómo puedo hacer que este grupo de personas haga qué I ¿quiere que lo hagan? », Rose hizo un giro crítico para escuchar y preguntar, «¿Cómo puedo hacer que este grupo de personas haga qué ellos¿qué quiere hacer?»

Rose invitó a los miembros del equipo quirúrgico a pensar en la relación entre la lista de verificación y sus valores y motivaciones personales, y él se ofreció a ser el primero en compartirla. Transmitió la responsabilidad que sentía por el bienestar de miles de pacientes. A pesar de su deseo de controlar los factores y las personas en juego, había llegado a la conclusión de que no se trataba de una debilidad personal sino de una fortaleza para unirse a otros para lograr algo que parecía fuera de su alcance. Luego, los miembros del equipo compartieron sus vulnerabilidades, incluidas historias de seres queridos que habían sufrido daños en los hospitales y del personal que había marcado la diferencia. Compartieron momentos universales de pérdida y dolor, de profesionales que los habían ayudado en momentos de profunda incertidumbre y cómo esas personas y esos momentos los transformaron como seres humanos y como profesionales de la salud.

Rose también buscó descubrir los intereses de los miembros del equipo en el cambio que se les pedía:¿Qué pueden ganar y perder con la implementación de la lista de verificación quirúrgica? — revelando la dinámica del poder en juego. No siempre se satisfacen los intereses de todo el mundo; algunas personas sufren (o perciben) una pérdida real con el cambio. Por ejemplo, algunos cirujanos pensaban que eran los únicos responsables del paciente. Como percibieron una pérdida de control cuando el equipo quirúrgico utilizó la lista de verificación en conjunto, algunos cirujanos hicieron valer su autoridad y rechazaron su uso. Sin embargo, a medida que los equipos quirúrgicos (incluidos otros cirujanos) empezaron a utilizar la lista de verificación, esta dinámica cambió y ejerció una nueva presión sobre los cirujanos que inicialmente se resistían.

Además, al activar a más y más personal quirúrgico para que probara y mejorara la lista de verificación, Rose obtuvo la «propiedad» y evitó la trampa de la «compra» (es decir, asumieron la verdadera responsabilidad de la mejora continua en lugar de comprometerse a tomar medidas de memoria). Esto generó un entendimiento compartido y reforzó el dominio de las habilidades, el sentido de propósito y la autonomía de las personas. El resultado: significativo ( en lugar de subóptimo) uso de la lista de verificación.

Céntrese en las personas que ya están comprometidas con el cambio**.** Empezando por aquellos que se comprometieron con la lista de control de seguridad quirúrgica, Rose contrató a los líderes en todas las disciplinas y niveles. Los enfermeros y los técnicos se unieron a los cirujanos, anestesiólogos y altos directivos para impulsar la adopción de la lista de verificación. Juntos crearon una red basada en compromisos sobre una jerarquía basada en el cumplimiento, o lo que John Kotter denomina un» sistema operativo dual.». Ambas eran necesarias para la prestación segura de la atención.

Siguieron los resultados. En opinión de Rose, los miembros del equipo quirúrgico no solo salvaron la vida de otras personas al adoptar la lista de verificación, sino que también mejoraron el bienestar del personal y les renovaron el ánimo.

A menos que los líderes de la organización aborden adecuadamente la psicología de las personas hacia el cambio, cualquier esfuerzo de mejora dado quedará estancado en una segunda marcha. No es bueno tener estos cambios de mentalidad; son esenciales.