Cómo el cambio de una empresa vino del corazón

En su inspirador e instructivo libro Reglas generales, mi amigo y Compañía rápida El cofundador Alan Webber identifica dos preguntas que exigen la atención de los líderes. La primera es conocida: ¿Qué lo mantiene despierto por la noche? ¿Cuáles son las preocupaciones que le molestan? La segunda es menos conocida, pero quizás más importante: ¿Qué hace que se levante por la mañana? ¿Qué lo mantiene más comprometido que nunca, más comprometido que nunca, más entusiasmado que nunca, a medida que el entorno que lo rodea se hace más duro y exigente que nunca?

Esa es una pregunta que las organizaciones deben tomarse en serio si esperan prosperar durante este período de crisis y (lenta) recuperación. Incluso los líderes más empedernidos reconocen que el éxito actual no consiste solo en pensar de manera diferente a otras empresas. También se trata, y quizás lo más importante, de preocuparse más que otras empresas: por los clientes, los colegas, por la forma en que la organización se comporta en un mundo con un sinfín de tentaciones de tomar atajos y comprometer los valores.

Una de las compañías que estudié para mi próximo libro, Prácticamente radical, se llama DaVita. Hable de un negocio difícil: proporciona alrededor de un tercio de todos los tratamientos de diálisis renal de los Estados Unidos. En 1999, cuando el CEO Kent Thiry se hizo cargo, la empresa estaba al borde de la quiebra. Tuvo unos ingresos de 1.400 millones de dólares, pérdidas de 56 millones de dólares y una cotización de unos 2 dólares. Menos de diez años después, tuvo unos ingresos de 5 700 millones de dólares, un beneficio neto de 374 millones de dólares y una cotización bursátil cercana a los 60 dólares. Es uno de los grandes cambios empresariales que he visto en mucho tiempo, pasando de una capitalización bursátil de 200 millones de dólares en 1999 a más de 6 000 millones de dólares en la actualidad.

Sin embargo, lo que importa es que Thiry dio un giro a la empresa al dar un giro a la cultura. Uno de los primeros mensajes que envió a los empleados preocupados fue: «Vamos a cambiar los extremos y los medios de este negocio. Primero somos una comunidad y, después, una empresa». Traducción: Si la gente de DaVita pudiera averiguar cómo tratar bien a los pacientes y cómo tratarse bien unos a otros, entonces la empresa se arreglaría por sí sola. Y eso es precisamente lo que pasó.

La vida en DaVita está repleta de símbolos, rituales y tradiciones que se parecen poco a la vida en las organizaciones convencionales. Cuando Thiry se hizo cargo, la empresa se llamaba Total Renal Care, no es exactamente la identidad más cálida. Tras generar un montón de nombres alternativos, la empresa sometió la elección final a la votación de 800 miembros de la fuerza laboral, elegidos para expresar la voluntad de sus colegas en una forma de democracia representativa. (Dos tercios de los 800 miembros del colegio electoral eran enfermeras). El nombre DaVita (inspirado, según dicen, en una frase italiana que significa «el o la que da la vida») ganó de manera aplastante. (El nombre ganador se dio a conocer en un mitin que pareció una celebración de la noche de las elecciones). Hay una canción oficial de la empresa («On DaVita», con la melodía de» En Wisconsin «), que los empleados cantan con mucho gusto. En las oficinas de DaVita en El Segundo (California), hay una pasarela de madera que cruzan miles de empleados para dar paso a una nueva forma de trabajar. La animada reunión nacional, en la que miles de empleados celebran premios, lloran la muerte de los pacientes y se conectan con la parte emocional de su trabajo, es algo digno de contemplar.

¿Por qué Thiry y sus colegas se molestan con gestos tan desmesurados? Porque las exigencias de la fuerza laboral son implacables. Cada tratamiento de diálisis dura cuatro horas, los pacientes reciben tres tratamientos a la semana, 52 semanas al año, y ya sabe que eventualmente sus pacientes morirán a menos que tengan la suerte de recibir un trasplante de riñón. Los 35 500 empleados de la empresa atienden a más de 116 000 pacientes, lo que significa que ofrecen más de 16 millones de tratamientos al año. Son 16 millones de oportunidades de pasar por alto un síntoma, diagnosticar mal un problema o cometer un pequeño error que podría tener consecuencias mortales. Es difícil hacer un argumento puramente empresarial para que las personas se preocupen tanto como necesitan preocuparse para ofrecer un servicio excelente. Tiene que estar motivado por algo más profundo: un sentido de compromiso no solo con los pacientes, sino también con los demás.

Hay una maravillosa biografía de Vince Lombardi de David Maraniss , el reportero ganador del Pulitzer en el Washington Post. Después de que los Green Bay Packers ganaran la primera Super Bowl de la historia, escribe Maraniss, el entrenador Lombardi, un sollozo tan duro como lo había en la escena deportiva estadounidense, tuvo una gran demanda como orador ante el público ejecutivo, que quería que tradujera sus principios de victoria en el campo de juego en el éxito en el trabajo y en la vida. En lo que se convirtió en un mensaje recurrente para las empresas estadounidenses, estableció siete principios de competencia y liderazgo, la mayoría de los cuales cabría esperar del mejor entrenador de fútbol de todos los tiempos. Pero su principio más importante también fue el más sorprendente: el amor es más poderoso que el odio.

«El amor del que hablo es la lealtad, que es el mayor de los amores», dijo Lombardi a su público. «El trabajo en equipo, el amor que un hombre siente por otro y que respeta la dignidad de otro… No me refiero a la detracción. Muéstreme a un hombre que menosprecia a otro y yo le mostraré a un hombre que no es un líder… La fuerza del corazón es la fortaleza de su empresa. La fuerza del corazón es la fuerza de los Green Bay Packers. El poder del corazón es la fortaleza de los Estados Unidos y el poder del odio es la debilidad del mundo».

Ese espíritu de amor duro explica por qué DaVita funciona como lo hace. En esta empresa, como en todas las empresas, la cuestión decisiva no es solo lo que lo separa de la competencia en el mercado. Es lo que lo mantiene unido en el lugar de trabajo. Las organizaciones que se basan en estrategias únicas dan lo mejor de sí cuando sus colegas de base comparten y expresan emociones genuinas. Esa es la nueva pregunta a la que se enfrentan los líderes de todo tipo de industrias: aun cuando usted proporciona a sus colegas un manual sólido para que la empresa compita, ¿les ha dado motivos suficientes para preocuparse por los clientes, por los colegas, por hacer lo correcto en un entorno en el que tantas cosas pueden salir mal?