Cómo los fanáticos del control de oficina pueden aprender a dejarse llevar

Se libra una batalla interna dentro de muchos jugadores de alto rendimiento que pasan de puestos en los que prosperaron como colaboradores individuales a puestos que les obligan a depender de otros. Por un lado, se enorgullecen de saber más que nadie sobre su área y les gusta confiar en su capacidad para realizar un trabajo excepcional. Por otro lado, el alcance de sus nuevas responsabilidades ya no hace que mantenerse al día con todos los detalles sea posible, o incluso preferible.

Si se encuentra asumiendo un número cada vez mayor de proyectos o personas, la única manera de recuperar la sensación de control es, paradójicamente, dejar el control: dejar que otras personas lo ayuden. Esto requiere enfrentarse a miedos como: «Tal vez no todo se haga de la manera en que lo habría hecho yo». O «Tal vez tenga que dejar que otra persona responda a una pregunta en lugar de saber inmediatamente la respuesta yo mismo». También requiere redefinir el control, pasando de «conocer todos los detalles que se me ocurren» a «tener el nivel adecuado de perspectiva general para tomar decisiones informadas y los sistemas correctos para saber cuándo es el momento de hablar con alguien o cuándo tengo que tomar la siguiente medida». Y requiere redefinir la competencia como «ayudar a los demás a hacer un gran trabajo», en lugar de «hacer un gran trabajo solo».

Estos son cuatro pasos para poner en práctica este cambio de mentalidad a fin de lograr una mayor sensación de paz y control y empoderar a quienes lo rodean:

1. Evalúe detenidamente lo que solo usted puede hacer. Si le siguen añadiendo responsabilidades a su puesto, como más personas que gestionar o más proyectos que supervisar, se verá sobrecargado, a menos que anteriormente hubiera trabajado por debajo de su capacidad. (Puede determinar si realmente ha llegado a ese punto de inflexión en» Detenga la sobrecarga de trabajo estableciendo estos límites «.) Para contrarrestar estas inversiones de tiempo adicionales, tendrá que examinar detenidamente lo que solo usted puede hacer haciéndose las siguientes preguntas:

• ¿Podría otra persona completar este trabajo a un nivel aceptable?
• ¿Podría alguien más hacer parte de este proyecto?
• ¿Podría alguien más hacer el borrador inicial para que solo tuviera que revisarlo y «modificarlo»?
• ¿Este trabajo me impide realizar mis actividades más valiosas?

2. Aplazar pronto y con frecuencia. Aplazar es diferente a delegar. Delegar es transferir sus responsabilidades; aplazar implica delegar, pero también implica transferir las actividades a otra parte adecuada antes de que entren en su lista de tareas pendientes. Esto requiere desviar tareas aleatorias que realmente deberían caer en el campo de otra persona, incluso cuando usted podría ayuda. Por ejemplo, si alguien le hace una pregunta sobre TI cuando hay un departamento de TI a tiempo completo de guardia, diríjalo al servicio de asistencia. O si alguien le pregunta sobre un proyecto del que ya no forma parte, refiérelo a alguien del equipo actualmente. O si lo invitan a una reunión en la que pueda ofrecer información, pero otros asistentes podrían ofrecer algo similar, considere la posibilidad de no ir.

No se ofrezca como voluntario para actividades adicionales si ya no puede cumplir con su lista de tareas pendientes. Si está acostumbrado a hacerlo todo y se enorgullece de ser capaz de averiguarlo todo, se sentirá incómodo. Puede que incluso sienta que no es un jugador de equipo. Pero al final, aplazar las tareas que otros podrían hacer demuestra respeto por las competencias de los demás y le permite hacer lo que solo usted puede hacer, que es lo que su equipo realmente necesita.

3. Cree sistemas de seguimiento sencillos y confíe en ellos. Cuando ha delegado o aplazado elementos en los que es responsable de los resultados, disponer de sistemas de seguimiento desempeña un papel fundamental para que pueda estar seguro de que el trabajo se realizará.

Para garantizar que esto suceda, necesita tener dos elementos: 1) Una ubicación coherente para captar las actividades pendientes de sus proyectos actuales. 2) Una rutina coherente para comprobarlas.

Una ubicación coherente podría ser tan simple como un documento de Word o Excel en Google Drive o una lista de tareas en Outlook para cada miembro de su equipo. Para un mayor nivel de sofisticación, podría utilizar un sistema de gestión de tareas como Asana. En cuanto a cuándo comprobar estas tareas, puede hacerlo durante una planificación semanal para revisar el estado de todos los proyectos, durante una reunión periódica con la persona responsable o en el momento adecuado antes de la fecha de entrega. Para que pueda confiar en el sistema, asegúrese de que todos los elementos delegados van a su ubicación de grabación y de que los horarios de entrada aparecen en los lugares correspondientes de su calendario.

4. Resista a recuperar el control. Cuando empiece a perder el control, inevitablemente habrá un momento en que algo no se haga de la manera que usted preferiría. Su reacción instintiva lo llevará a culparse por dejarse llevar: «¿Por qué dejé que alguien más hiciera esto?» — que normalmente se manifiesta en la superficie como enfado o frustración hacia los demás. Pero en lugar de volver a incluir inmediatamente el trabajo en su agenda, transforme esta situación en una oportunidad de aprendizaje. Primero, evalúe si podría hacer algo diferente en el futuro. En segundo lugar, ayude a las personas que hicieron el trabajo a entender lo que necesitan saber para terminarlo correctamente la próxima vez. A menudo, no sabe lo que salió mal hasta que se adentra de verdad. Por último, recuerde centrarse en su trabajo más valioso, en lugar de dejar que el miedo al abandono le impida hacer la mayor contribución a su organización.