Cómo no perder el puesto más importante

Su CEO le acaba de decir que la decisión está tomada. Usted es el elegido, ¡el próximo director ejecutivo de la empresa! No se va a poner nada por escrito por ahora, explica. Un anuncio público prematuro podría sorprender a otros ejecutivos que están buscando el puesto y podría provocar la salida. Más importante aún, si el anuncio llega demasiado pronto, podría hacer que parezca un blanco cojo y crear confusión sobre quién está realmente al mando.

El CEO sonríe y le asegura: «Estoy seguro de que si hace su trabajo, todo saldrá bien. ¡Vamos a tener una gran transición!» Se va de la reunión sintiéndose de maravilla. Cree que su sucesión es ahora solo cuestión de tiempo.

En mis 31 años como entrenador ejecutivo, me ha sorprendido la cantidad de «futuros directores ejecutivos» que afirman haber mantenido una conversación como esta, pero no han conseguido el puesto. En una de mis empresas clientes, tres ejecutivos diferentes creían que habían recibido esta garantía del CEO y cada uno estaba seguro de que iba a ser el próximo líder de la empresa. ¡Sorpresa! Este CEO me dijo más tarde que era conmocionado que todos esos candidatos pensaban que ya tenían el puesto.

En la gran mayoría de los casos en los que se produce este tipo de falta de comunicación, nadie miente. Los directores ejecutivos quieren transmitir un mensaje ambicioso a los posibles herederos, pero realmente creen que no se hizo ninguna promesa. Los posibles herederos suelen escuchar lo que quieren oír y creen sinceramente que su nombramiento está hecho.

El hecho es que ninguna sucesión es segura, incluso cuando un ejecutivo cuenta con el apoyo entusiasta del CEO. El último tramo del camino hacia la oficina de la esquina puede contener peligros inesperados, y los aspirantes a directores ejecutivos pueden quedar repentinamente fuera de la contienda o fuera de la empresa por completo. En la mayoría de los casos que he visto, esto ocurre porque algo ha ido mal entre el posible sucesor y una o más circunscripciones importantes.

Seis razones por las que los candidatos a la sucesión de directores ejecutivos no consiguen el puesto, a pesar de sus mejores esfuerzos

1: El posible sucesor y el CEO se comunican mal. El ejecutivo que cree que el CEO lo ha nombrado heredero nunca está realmente en la fila para el puesto. Escucha lo que quiere

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Entender a las partes interesadas

Gran parte de lo que se ha escrito sobre la sucesión de los directores ejecutivos ignora el drama personal que se desarrolla cuando llega el momento de pasar la antorcha del liderazgo. La sucesión no es un proceso del todo racional. Los directores ejecutivos, los herederos y sus principales partes interesadas son humanos. Sin embargo, muy pocos de los artículos y libros sobre este tema tratan de temas personales leves, como las relaciones, los egos o (Dios no lo quiera) los sentimientos.

En la práctica, las decisiones de sucesión pueden estar influenciadas tanto por los instintos y las emociones de las partes interesadas como por la lógica empresarial. Pueden surgir tensiones en las relaciones entre las partes interesadas y el aparente heredero y arruinar rápidamente los planes de sucesión, y las suposiciones erróneas pueden hacer que los responsables de la toma de decisiones cambien repentinamente de opinión sobre quién debe dirigir la empresa después.

Hay seis partes interesadas clave (o grupos de partes interesadas) cuyas percepciones pueden alterar la decisión de sucesión: el CEO actual, los pares del posible sucesor, sus subordinados directos, los clientes, analistas y accionistas y, por supuesto, el consejo de administración. Los consejos que figuran a continuación pueden ayudarle a reforzar sus relaciones esenciales con estas partes interesadas y a conseguir el puesto más importante.

El CEO

En 1978, muchos observadores consideraron que el presidente de Ford Motor, Lee Iacocca, era el candidato obvio para el puesto de CEO que Henry Ford II dejaría vacante en breve. Iacocca, por supuesto, no solo no consiguió el puesto, sino que lo despidieron. Al explicar por qué soltó Iacocca, Ford comentó: «A veces simplemente no le gusta alguien».

En mi obra he visto esta dinámica una y otra vez. Si no le gusta al CEO actual o no quiere que consiga el puesto, probablemente no lo consiga.

Es fundamental que los candidatos a CEO mantengan la confianza y el pleno apoyo del actual CEO. Si no puede hacer esto, quizá debería buscar otro trabajo. Esto puede parecer simple y obvio, pero he visto a varios ejecutivos descarrilar sus carreras al cometer errores evitables con sus directores ejecutivos. Uno que presencié consistía en una serie de correos electrónicos entre un posible CEO y un amigo de la empresa. El primer correo electrónico enviado al amigo contenía una descripción detallada de «por qué el actual CEO es idiota». El amigo envió una respuesta. Siguieron varias rondas de correos electrónicos. Entonces el amigo envió un correo electrónico con un chiste gracioso. El posible CEO decidió que al actual CEO le encantaría este chiste y se lo envió. Puede adivinar qué pasó después. El CEO recorrió la cadena de correo electrónico y encontró el mensaje «idiota». El heredero aparente desapareció en una semana.

Incluso los comentarios sutiles que el actual CEO interprete como hostiles o simplemente inapropiados pueden tener el mismo efecto. Un aparente heredero habló con demasiada franqueza de «cómo será la empresa cuando yo esté al mando» y lo eliminaron de la carrera porque el CEO pensaba que estaba siendo «arrogante» y «actuando como si hubiera tenido el trabajo antes de que se lo dieran». Como heredero, tiene que lograr un delicado equilibrio entre proyectar que está preparado para ser CEO y transmitir su lealtad y apoyo al régimen actual. Hay una línea muy fina entre un líder asertivo y un candidato arrogante.

Un candidato a CEO también puede hacer todo bien, pero no conseguir el puesto porque el CEO nunca tuvo la intención de ascenderlo en primer lugar. Lo vi pasar cuando me pidieron que entrenara a un CFO para el puesto más importante. El CEO le había dicho al CFO que se convertiría en el nuevo director ejecutivo si mejoraba sus habilidades interpersonales. El CFO tenía la seguridad de que todas sus habilidades técnicas y funcionales, incluidas las de marketing, eran buenas. Fui entrenador del CFO durante un año y, al final, un informe de 15 de sus colegas documentó una mejora drástica en sus habilidades sociales. Sin embargo, el CEO negó su ascenso porque, según él, el CFO «carecía de las habilidades de marketing necesarias para hacer el trabajo», las mismas habilidades de marketing que el CEO le dijo que poseía un año antes.

¿Qué salió mal? Resultó que al CEO no le gustaba especialmente el CFO, lo necesitaba en su puesto actual y había utilizado la zanahoria del ascenso (y el requisito de entrenamiento) para mantenerlo en la empresa. Por supuesto, cuando el CFO realmente mejoró sus habilidades interpersonales, el CEO tuvo que idear otra razón para impedir su ascenso.

A veces, el CEO realmente tiene la intención de ascender al sucesor, pero, cuando llega el momento, no puede dejarlo ir y dejar el trabajo. Alejarse del dinero, el estatus, la influencia y la fama del primer puesto puede ser duro. Los directores ejecutivos no solo suelen ser reacios a renunciar a las ventajas del puesto, sino que también están ansiosos por perder su identidad y enfrentarse a un futuro menos emocionante. Es más, el desempeño del heredero puede verse como una reflexión sobre el CEO que se jubila. Si el sucesor fracasa, el exCEO tendrá que lidiar con la culpa de haber recomendado un mal sustituto y con el dolor de la caída del valor de las acciones de la empresa. Si el heredero tiene éxito y mejora el desempeño de la empresa, el CEO tendrá que enfrentarse a comentarios embarazosos como: «A la empresa le ha ido muy bien desde usted retirado». ¡El exCEO puede parecer un perdedor de cualquier manera!

Para garantizar que cuenta con el apoyo del CEO:

• Cuando el CEO lo designe heredero, mantenga una conversación sincera para confirmar que lo que dice el CEO y lo que escucha son lo mismo. De manera diplomática, repita lo que ha oído y diga lo que crea que significa. A menudo, la promesa implícita de un ascenso es menos sólida de lo que parece.

• Haga un balance de si cuenta con la confianza del CEO. Evalúe si los conflictos del pasado, los insultos percibidos u otros errores en la relación con el CEO podrían socavar su candidatura.

• Determine si necesita hacer cambios en su estilo personal o en su enfoque de construcción de relaciones para obtener todo el respaldo del CEO y, a continuación, hágalos. No intente fingir estos cambios; su jefe no es estúpido. Lo más importante es que abordar sus puntos débiles es lo correcto tanto para usted como para la empresa. Una de las mayores frustraciones que escucho de los directores ejecutivos cuando hablan de los sucesores es: «Si tan solo hiciera este cambio en su estilo, sería mucho más eficaz. Se lo he contado una y otra vez. ¿Por qué no lo hace simplemente?»

• Haga todo lo posible por mantener una relación auténticamente positiva con el CEO. Muchas partes interesadas que tienen el poder de impugnar su oferta están observando cómo se relacionan usted y el CEO. Sea sensible a la emotiva experiencia del CEO al dejarse llevar, pero no se deje llevar ni dé elogios artificiales. Si tiene dudas sobre las decisiones del CEO, compártalas con el CEO en privado. No hable nunca de ella a sus espaldas. Punto. No solo podría dañar su relación con ella, sino que también podría provocar que otros pierdan la confianza en ella, lo que podría socavar el éxito futuro de su empresa.

• Asegúrese de que usted y el CEO estén de acuerdo en cómo gestionar el desempeño de sus subordinados directos. He visto a los directores ejecutivos criticar a candidatos tanto por no «tratar» con los malos resultados como por despedir «injustamente» a los empleados leales.

Sus compañeros

Será muy difícil conseguir el puesto más importante sin el apoyo de sus compañeros. El CEO, el consejo de administración y otras partes interesadas vigilarán de cerca cualquier indicio de que sus colegas no lo apoyan. Un director ejecutivo le dijo sin rodeos a su posible sucesor (que era mi cliente): «Si no puede entablar relaciones positivas con sus colegas actuales, no puede convertirse en nuestro próximo CEO. Necesitará su compromiso si la empresa quiere prosperar después de que me vaya».

En otro caso, me contrataron para trabajar en las habilidades de liderazgo del sucesor, un proceso que depende de las evaluaciones de las partes interesadas. Rápidamente quedó claro que sus compañeros no tenían interés en ayudar a este posible CEO a mejorar (de hecho, querían que lo despidieran). Finalmente, el actual CEO y la junta se dieron cuenta de que los compañeros de este candidato lo habían dado de baja y nunca le iban a dar una oportunidad justa, hiciera lo que hiciera. Poco después, se enteró de que era poco probable que llegara a ser director ejecutivo.

Gestionar las relaciones con los compañeros cuando es el heredero aparente es un peligroso acto de equilibrio. Si es demasiado asertivo, puede que lo vean como agresivo o arrogante. Si no es lo suficientemente asertivo, puede que se considere que carece de las habilidades de liderazgo necesarias para dirigir la empresa. Cualquiera de las dos percepciones puede reducir sus posibilidades de éxito. Recuerde eso mientras quiera portarse bien como un gran CEO al demostrar profesionalismo, liderazgo y conocimiento del negocio, no querrá actuar como si son el CEO, por ejemplo, dando órdenes a sus compañeros. Esto también puede parecer obvio, pero se sorprenderá de la frecuencia con la que he visto a herederos cometer este error.

Un factor que complica su relación con sus compañeros es que muchos de ellos pueden creer que ellos también tienen una oportunidad de llegar al puesto más importante. En casos extremos, pueden hacer todo lo que puedan para sabotear sus posibilidades de sucesión. Si cree que esto está sucediendo, no caiga a su nivel. Tome el camino correcto y concéntrese en hacer lo que es correcto para la empresa. A la larga, su reputación de integridad aumentará su eficacia en la empresa y, en última instancia, el comportamiento de los saboteadores se hará evidente y socavará el suyo.

Para garantizar que cuenta con el apoyo de sus compañeros:

• Concentre especial atención en construir o reforzar las relaciones personales con ellos, especialmente con aquellos con los que quiere permanecer en la empresa. Por ejemplo, si el director de una división determinada tiene relaciones con los clientes que son fundamentales para la empresa, la competencia puede tratar de cortejarlo cuando le asciendan. Descubra qué es lo que es importante para él y cómo mantenerlo a bordo antes de que se anuncie la decisión de sucesión. Solicite la ayuda del director ejecutivo actual para encontrar el equilibrio correcto entre ser demasiado agresivo y no tener suficiente liderazgo. Inevitablemente, tendrá conflictos con algunos compañeros durante su carrera por el puesto más importante; asegúrese de ganar las batallas importantes y dejar de lado las que no vale la pena ganar.

• Pida a sus compañeros ideas sobre cómo puede ser un gran jugador de equipo. Siga sus sugerencias y, a continuación, haga un seguimiento con ellos de su progreso en la aplicación de sus recomendaciones.

• Evite los comentarios competitivos o destructivos sobre sus compañeros, incluso si hacen este tipo de comentarios sobre usted. Un comportamiento tan disfuncional, en última instancia, hace más daño que bien al agresor.

Sus subordinados directos

Los comentarios de los líderes que usted (y su CEO) reciban de sus subordinados directos pueden ser un excelente indicador de su capacidad para dirigir la empresa. Los malos comentarios de un subordinado directo pueden sabotear a un heredero aparente, al igual que los malos comentarios de sus compañeros.

Los malos comentarios de un subordinado directo pueden sabotear a un heredero aparente, al igual que los malos comentarios de sus compañeros.

Tomemos el caso de un presidente de división y posible CEO al que me pidieron que entrenara. Sus subordinados directos habían llegado a la conclusión de que era incapaz de tomar decisiones claras y fijar un rumbo estratégico para su división. El actual CEO había ocupado el cargo de presidente de la división antes que él y todavía mantenía una estrecha relación con los subordinados directos del posible sucesor. Mantuvieron conversaciones frecuentes con el CEO y le expresaron su insatisfacción con el liderazgo del presidente. A pesar de mis esfuerzos como entrenador y de los esfuerzos del presidente por cambiar su comportamiento, me despidieron y a él lo degradaron. Que los informes fueran correctos o incorrectos en un sentido absoluto es irrelevante. El CEO respetaba a esas personas y el presidente no las convenció de que podía ser un líder eficaz.

Mi buen amigo y mentor, el experto en liderazgo Paul Hersey, me enseñó que «el liderazgo no es un concurso de popularidad». A veces, como posible CEO, se le pide que tome decisiones difíciles que el director ejecutivo actual no quiere abordar, como frenar los presupuestos, recortar personal o cerrar proyectos, por ejemplo. En última instancia, tiene que hacer lo correcto para la empresa y sus clientes, aunque eso signifique agitar algunas plumas (o algo peor). Por otro lado, mi buen amigo y colega Jim Kouzes, también experto en liderazgo, ha señalado que «el liderazgo no es una contienda por la impopularidad». Si quiere ser el CEO, tiene que demostrar que puede hacer su trabajo y aun así construir y mantener buenas relaciones con sus informes. De nuevo, esto requiere caminar por una línea muy fina: si se centra demasiado en si sus informes le gustan, parecerá que le falta coraje. Si es demasiado directivo, puede parecer autoritario e irrespetuoso. La clave es conseguir el compromiso de sus informes solicitando sus ideas e implicándolos en las decisiones cuando proceda.

Para garantizar que cuenta con el apoyo de sus subordinados directos:

• Reciba comentarios confidenciales de 360 grados que incluyan las opiniones de los subordinados directos. Aproveche sus puntos fuertes percibidos, identifique las oportunidades de mejora y haga un seguimiento periódico de sus informes para garantizar el progreso. En un estudio en el que participaron más de 86 000 personas de ocho empresas, mi socio de investigación, Howard Morgan, y yo descubrimos que los comentarios confidenciales, cuando se combinan con un seguimiento disciplinado, aumentan significativamente la percepción de los subordinados directos sobre la eficacia del liderazgo de un ejecutivo.

• Trabaje con el CEO actual para lograr el equilibrio adecuado entre ser exigente con los subordinados directos y mostrarles respeto, especialmente en una situación de cambio. Esto puede reforzar sus relaciones tanto con sus subordinados como con el CEO. Pida a los miembros del equipo de recursos humanos que lo ayuden compartiendo con usted lo que saben sobre las sensibilidades de los ejecutivos individuales.

• Es posible que algunos de sus subordinados directos tengan relaciones personales con la CEO y que hablen de su desempeño con ella. No se ponga a la defensiva ni trate de aislar al CEO de las críticas que le hacen. Hacerlo puede corroer su relación tanto con el informe como con el CEO. En cambio, haga todo lo que pueda para modificar el comportamiento que no satisface sus informes.

• Nunca haga comentarios destructivos o inapropiados sobre las principales partes interesadas ante sus subordinados directos. Hará que se pregunten qué dice de ellos a sus espaldas, lo que erosionará su confianza.

• Cuando usted y el CEO estén de acuerdo en cualquier medida que pueda afectar negativamente a sus informes, demuestre su apoyo a la decisión. Nunca diga: «El CEO nos obliga a hacer esto». Pasar la pelota implica una falta de lealtad y capacidad de liderazgo. Si no está de acuerdo con la medida, hable con el CEO al respecto cara a cara y exponga su caso. Pero una vez tomada la decisión final, debe asumir la responsabilidad de su ejecución y demostrar unidad con el CEO.

Clientes clave

Es posible contar con el apoyo del CEO, sus colegas y sus subordinados directos, y seguir siendo vetado por los principales clientes, como vi en una empresa de fabricación que era una de las principales proveedoras de la industria de la defensa. Años antes, cuando el posible sucesor del CEO era un joven vendedor, había alienado a un oficial subalterno. Ahora, el mismo oficial llevaba dos estrellas y era un cliente importante. Este oficial dejó claro a sus amigos del consejo de administración que si el posible CEO alguna vez se convertía en el verdadero CEO, tendría dudas sobre la posibilidad de seguir haciendo negocios con la empresa. El candidato a la sucesión no consiguió el puesto. Aunque puede que haya sido demasiado tarde para que este aparente heredero arregle la relación con el cliente, para otros ejecutivos a menudo hay tiempo durante el proceso de sucesión para arreglar las cosas.

Si los clientes de su empresa son principalmente transaccionales y compran productos y servicios sin preocuparse por las relaciones continuas, es poco probable que influyan mucho en su candidatura al cargo de CEO. Sin embargo, si su empresa tiene relaciones clave con clientes que generan una cantidad sustancial de ingresos, los comentarios de los clientes pueden ser un factor fundamental para que le asciendan o no. Por ejemplo, muchos bancos y firmas de servicios financieros tienen clientes de directores ejecutivos que quieren tratar directamente con el CEO del banco. Dados los círculos sociales y empresariales en los que se mueven, estos clientes suelen tener relaciones con los miembros del consejo de administración del banco. Construir relaciones con ellos antes convertirse en candidato a CEO mejorará las posibilidades de un ejecutivo de conseguir el puesto y de triunfar en él.

Para garantizar que cuenta con el apoyo de los clientes clave:

• Trabaje con el CEO para identificar las relaciones más importantes con los clientes en las que participan ejecutivos de alto nivel y conozca a esas personas lo antes posible. No se limite a hablar de asuntos inmediatos con ellos, sino que haga todo lo posible por entablar relaciones personales con ellos.

• Determine qué clientes tienen relaciones personales cercanas con los miembros de la junta. Trabaje con el CEO para entender esas relaciones y el papel del CEO en ellas.

• Hable con el CEO sobre el equilibrio entre la satisfacción del cliente y las necesidades de la empresa. En algunos casos (como los precios), puede que tenga que tomar decisiones difíciles que enfurezcan a los clientes. Cuando tome una decisión que puede no ser lo mejor para el cliente, pero que sea necesaria por el bien de la empresa, explíquele los motivos.

Analistas y accionistas

Si los analistas creen que un posible CEO los ha engañado, puede que nunca pueda superar ese estigma. Considere este caso: el futuro CEO de una empresa cliente era presidente de la división más grande de la empresa. Asumió compromisos ambiciosos con el actual CEO en relación con la futura cuota de mercado de su unidad. Casualmente, el principal competidor de la empresa lanzó un producto más atractivo a un precio más barato que consumió vorazmente la cuota de mercado de la empresa. En lugar de admitir un error en las proyecciones, el presidente aseguró al CEO que su equipo haría las cifras. El CEO dio las proyecciones a los analistas y los analistas las compartieron con la prensa empresarial. Cuando la unidad no alcanzó sus cifras por un margen enorme, no solo se evaporó la confianza de los analistas en el presidente, sino que la prensa se dio cuenta de la discrepancia entre las proyecciones y los resultados reales. Tanto el CEO como el presidente fueron descritos públicamente como desfasados. El presidente, con su reputación empañada, dejó la empresa y, finalmente, el consejo de administración destituyó al CEO.

Si el presidente hubiera estado dispuesto a hablar con el CEO sobre los problemas para cumplir con las cifras, los dos podrían haber trabajado juntos para comunicar las proyecciones y estrategias revisadas a los analistas. Probablemente habrían conservado la confianza de los analistas y podrían haber permanecido en el equipo directivo de la empresa.

Los principales accionistas activistas también pueden influir en las juntas directivas en la selección del CEO. Esto es especialmente cierto si la empresa se enfrenta a tiempos difíciles y el precio de las acciones está cayendo. CalPERS y otros grupos de accionistas importantes son cada vez más activos en su papel de inversores y se sabe que presionan a las juntas directivas en las decisiones de liderazgo. CalPERS desempeñó un papel decisivo para obligar a Richard Grasso a salir de la Bolsa de Valores de Nueva York, por ejemplo.

Para garantizar que cuenta con el apoyo de los analistas y los accionistas:

• No haga caso omiso de sus respetados colegas que le digan que los resultados que promete no se pueden conseguir. Pregúntese si está plenamente seguro de que puede cumplir las previsiones que ha dado a los analistas, los accionistas o la prensa.

• Ofrezca proyecciones honestas e incluso conservadoras. Un gran error puede eliminar sus posibilidades de sucesión. Si parece que los resultados no van a ser suficientes, publique una revisión lo antes posible.

• Si su empresa tiene accionistas individuales que son propietarios de un gran porcentaje de las acciones, conózcalos y esfuércese por abordar sus inquietudes.

• Trabaje con el CEO para prepararse y gestionar lo inesperado de las juntas de accionistas. Un ejecutivo se descarriló en parte porque un accionista un tanto excéntrico con una participación mínima logró hacer que pareciera un idiota en una importante reunión de accionistas.

La junta directiva

Al final del día, la junta directiva realizará la votación final sobre la selección del CEO. Algunos posibles sucesores nunca lo entienden y no gestionan sus relaciones con el consejo de administración con tanto cuidado como las gestionan con otras partes interesadas. ¡Gran error!

Los miembros de la junta no son más ni menos humanos que los demás. Un posible CEO que era cliente mío tuvo una acalorada discusión con un par de miembros del consejo de administración y, a partir de entonces, lo consideraron terco e insensible. Aunque este ejecutivo se esforzó por mejorar su comportamiento interpersonal y no tuvo más problemas con el consejo, un año después, algunos miembros del consejo siguieron relatando este desacuerdo como prueba de que este líder podría no estar cualificado para ser CEO. Al final consiguió el trabajo, pero estuvo cerca.

Incluso si ha cometido un error con un miembro de la junta u otro a lo largo de los años, es posible superar esos traspiés, como lo hizo este ejecutivo. La clave es saber cuál es la impresión que la junta tiene de usted, qué preocupaciones pueden tener los miembros individuales de la junta sobre usted e incluso cuáles son las preferencias de comunicación individuales de los miembros de la junta. Con estos conocimientos, puede personalizar sus interacciones con la junta para transmitir sus puntos fuertes de manera eficiente. El sucesor de un CEO, por ejemplo, aprendió a dar a un director con orientación financiera explicaciones detalladas de las cifras antes de las reuniones del consejo de administración, mientras que a un director centrado en recursos humanos le dio explicaciones detalladas de la estrategia para el desarrollo de las personas. También puede apuntalar los puntos débiles percibidos y, si es necesario, intentar corregir el daño de los errores del pasado.

La posibilidad de que las expectativas choquen entre las partes interesadas es quizás el mayor peligro en las relaciones del heredero con los miembros del consejo de administración. La junta puede estar buscando un agente de cambio, por ejemplo, mientras que sus pares y los informes no quieren un CEO que sacuda las aguas. Según mi experiencia, uno de los mayores errores que puede cometer un posible sucesor es contar historias diferentes a las diferentes partes interesadas. He aquí un ejemplo de un director ejecutivo electo que gestionó una situación potencialmente difícil a nivel del consejo de administración de una manera que funcionó: había decidido que era necesario cambiar una línea de productos determinada para el futuro de la empresa, a pesar de que este cambio resultaría muy caro para un miembro actual del consejo de administración, que también era un antiguo cliente clave. El candidato sabía que impulsar el cambio podía amenazar su sucesión, pero trabajó con el actual CEO para comunicar claramente los motivos de la decisión al miembro del consejo de administración interesado, a pesar de que se eximió a este director de votar sobre la decisión debido al posible conflicto de intereses. El miembro del consejo tomó el camino correcto y dio crédito al candidato por haber tenido el coraje de hacer lo correcto para la empresa, a pesar de que eso ponía en riesgo su ascenso. El sucesor designado pasó a ser el CEO.

Uno de los mayores errores que puede cometer un posible sucesor es contar historias diferentes a las diferentes partes interesadas.

Para garantizar que cuenta con el apoyo de los miembros de la junta:

• Hable con el CEO sobre la percepción que los miembros de la junta tienen de usted. Descubra si hay áreas en las que los directores creen que necesita mejorar. Trabaje con el CEO para ayudarlo a cambiar su percepción si es necesario.

• Revise las conexiones que los miembros de la junta tienen con las demás partes interesadas. Si alguno de estos partidos tiene suficiente influencia entre los miembros de la junta directiva y no quiere que consiga el puesto, es posible que su ascenso se descarrile. Si ha conseguido mejorar las relaciones con las principales partes interesadas que estaban en duda, colabore con el CEO para garantizar que estos cambios positivos se comuniquen al consejo de administración.

• Pida al CEO que lo ayude a preparar las presentaciones ante la junta. Suponiendo que el CEO quiera que consiga el puesto, puede ofrecerle los mejores consejos sobre cómo cumplir las expectativas de la junta.

• Comprenda si la junta busca un agente de cambio en el nuevo CEO, un ejecutivo que ejecute la estrategia actual o algo intermedio. Trabaje con el CEO actual para determinar la mejor manera de obtener esta información. Asegúrese de que la visión estratégica que transmita cumpla con las expectativas del consejo de administración, pero no socave la visión del actual CEO.

Hacer lo correcto

Uno de los mejores Fortuna 500 directores ejecutivos que he conocido —que es considerada la principal líder de su sector— estaban hablando de la importancia de las relaciones con las principales partes interesadas con su posible sucesora. Cuando ella dio algunos comentarios negativos que había recibido sobre su comportamiento, el sucesor se molestó un poco y se quejó: «¿Este entrenamiento significa que tengo que ver todo lo que digo —en todas las reuniones— durante el resto de mi carrera?»

El CEO sonrió con cansancio y respondió: «Bienvenido a mi mundo. Si alguna vez quiere ser el CEO, acostúmbrese».

Seguir las sugerencias de este artículo requiere mucho trabajo. Como señaló el sabio líder de esta anécdota, si alguna vez quiere ser CEO, acostúmbrese. Los mejores directores ejecutivos son los que siguen creando y manteniendo el apoyo de todas sus principales partes interesadas. Practicar este comportamiento antes conseguir el trabajo solo lo ayudará después de conseguir el trabajo.

Por último, debería hacer todo este trabajo no solo porque le ayudará en su carrera, sino porque es lo correcto. El esfuerzo que dedique a construir relaciones lo convertirá en un mejor líder y una mejor persona, y eso es bueno para usted y para la empresa, se convierta en CEO o no.