Cómo no extender su marca de lujo

En 1972, Diane von Furstenberg creó el vestido cruzado multifuncional, que capturó la imaginación (y los bolsillos) de una generación. En 1976, había vendido más de cinco millones de sus diseños y fue aclamada por Newsweek como «la mujer más comercializable de la moda desde Coco Chanel». Von Furstenberg no se detuvo ahí: desarrolló una línea de productos y fragancias de belleza y estampó su nombre en todo, desde el equipaje hasta las gafas, los vaqueros y los libros.

La estrategia funcionó al principio. El nombre premium de Von Furstenberg generaba márgenes altos en todos los productos que adornaba, independientemente de la categoría. Pero unos años después de este vertiginoso crecimiento, la marca perdió impulso. Los ingresos y los beneficios se desplomaron y, en última instancia, von Furstenberg tuvo que vender sus casas de diseño y cosmética para saldar sus deudas.

¿Qué ha pasado? En general, las marcas de lujo aumentan su rentabilidad cuando los consumidores perciben que estos productos ofrecen más valor (o título premium) que otros productos comparables. Marcas como Bose, De Beers, Louis Vuitton y Rolex se hicieron más rentables a medida que crecía su titulación premium. Los productos de Von Furstenberg mostraron el mismo efecto durante un tiempo.

Sin embargo, nuestro estudio sobre 150 marcas de lujo, que incluyó entrevistas con más de 300 ejecutivos de todo el mundo y análisis de aproximadamente diez años de datos financieros de cada marca, muestra que esta regla no siempre se cumple. En concreto, nuestra investigación reveló que la rentabilidad de una marca de lujo normalmente aumenta a medida que aumentan los títulos premium, pero solo si la marca se extiende a categorías de productos adyacentes a la marca principal. El problema de Von Furstenberg, al parecer, no era que el nombre hubiera perdido su prestigio o que la calidad de la mercancía que lo transportaba fuera mala, sino que una marca que la gente asociaba con vestidos de alta gama simplemente no se traducía bien en productos no adyacentes, como equipaje y libros.

Pensemos en Louis Vuitton y Cartier, cada uno de los cuales tiene márgenes brutos superiores al 79%. Estas marcas han ampliado sus nombres de forma rentable a categorías adyacentes a sus productos principales. Cartier amplió su marca de joyas a relojes, perfumes y accesorios. Louis Vuitton transfirió su nombre de bolsos a ropa, joyas, perfumes y accesorios. Sin embargo, ¿recuerda a Pierre Cardin? Las primeras ampliaciones de la marca a perfumes y cosméticos en la década de 1960 tuvieron tanto éxito que la empresa comenzó a vender licencias de forma indiscriminada. Para 1988, había concedido más de 800 licencias en 94 países, lo que generaba un flujo de ingresos anual de mil millones de dólares, y los beneficios se desplomaron. No fue hasta que el nombre de Pierre Cardin empezó a aparecer en productos muy no adyacentes, como gorras de béisbol y cigarrillos, que los márgenes se derrumbaron. Al principio, las extensiones de marca a las categorías de perfumes y cosméticos tuvieron éxito porque el nivel premium de la marca Pierre Cardin se trasladó sin disminuir a las nuevas categorías adyacentes. Los propietarios de Pierre Cardin, lamentablemente, lo atribuyeron a la fortaleza de la marca más que a la adaptación de la marca a las nuevas categorías de productos.

Por supuesto, algunas marcas saltan con éxito entre categorías. Ese éxito depende a menudo de si el valor de la marca principal, a los ojos de los consumidores, es principalmente simbólico o funcional. Algunas marcas de lujo son valoradas por sus aspectos funcionales; la gente compra Porsches, por ejemplo, en parte por el rendimiento y la ingeniería de primera clase de los vehículos. Otras marcas de lujo, como Louis Vuitton, son valoradas más por el estilo de vida que proyectan que por la experiencia o la funcionalidad particulares que encarnan. Hemos descubierto que las marcas simbólicas se pueden exportar más fácilmente a categorías no adyacentes que las marcas funcionales y que pueden triunfar en estas categorías si promocionan de forma coherente sus principales atributos simbólicos. (Para obtener más información sobre este concepto, consulte «Mala praxis de marketing: la causa y la cura», HBR, diciembre de 2005) Por ejemplo, cuando Bulgari licenció su nombre a Marriott para crear una cadena de hoteles de lujo, los clientes lo aceptaron por el valor simbólico del nombre Bulgari, no porque Bulgari tuviera los conocimientos de ingeniería que utilizó en el diseño e instalación de los toalleros de baño de Marriott. Von Furstenberg cometió el error de hacer hincapié en los aspectos técnicos de los productos no adyacentes de la marca la empresa (como las formas y los acabados de las monturas de sus gafas), cuando debería haber hecho hincapié en el valor simbólico de la marca.

Cuando los directivos quieran extender sus marcas de lujo a categorías no adyacentes, primero deberían considerar si las marcas tienen el poder simbólico adecuado para cruzar categorías. También deberían tener en cuenta si el simbolismo se puede promocionar de forma coherente en las nuevas categorías. ¿Perfume Rolex? Tal vez. ¿Vino Lamborghini? No lo creemos.