Cómo las organizaciones sin fines de lucro pueden mantener la estrategia en primer plano

Como consultor de organizaciones sin fines de lucro, oigo a menudo a los miembros de la junta quejarse: «Casi nunca tenemos tiempo en las reuniones de la junta para hablar de estrategia. Estamos demasiado ocupados con asuntos de la junta!”

Esto, por supuesto, plantea la pregunta: ¿qué tipo de junta directiva requiere una atención más sostenida que la estrategia?

Sinceramente, ninguna. Pero en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, muchas juntas directivas nunca llegan a discutir temas estratégicos, porque la tradición dicta un ritmo y una plantilla improductivos y poco atractivos para las reuniones de la junta. En nombre de la responsabilidad fiduciaria, las juntas directivas llenan sus agendas con detalles operativos e informes de las actividades rutinarias, y las reuniones de la junta se convierten en ejercicios de tedio y curiosidades.

Una reunión típica comienza con la aprobación del acta. Luego hay una larga discusión sobre las finanzas de ese mes. A continuación, cada comité presenta un informe. Sigue y sigue, y luego es hora de dejar de fumar y la reunión termina, hasta unas semanas después, cuando una nueva reunión se desarrolla de una manera igualmente poco atractiva.

La estrategia de muchas juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro es algo en lo que pensar cada tres años aproximadamente. Cuando llega el momento, contratan a un consultor para facilitar un proceso de planificación exhaustivo, que incluye retiros de día completo o medio día; desarrollan un conjunto de objetivos que esperan impulsen el trabajo de la organización durante los próximos años; y luego dejan ese plan en suspenso hasta el siguiente proceso de planificación estratégica, dentro de varios años, excepto cuando tienen que desempolvarlo mientras tanto para enviarlo a los financiadores como parte del proceso de solicitud de subvenciones..

No es así como deberían funcionar las cosas. Las juntas directivas deben mantener la estrategia en primer plano en todo lo que hacen. Pero eso requiere revisar la forma en que las organizaciones elaboran sus agendas de consejos de administración, lo que puede resultar más disruptivo de lo que cabría esperar. Aun así, hay formas eficaces de hacerlo.

Estrategia, en cada reunión

Sugiero que al menos la mitad de cada reunión de la junta se dedique a debates estratégicos. Eso no es fácil cuando ya tiene una agenda completa de asuntos no estratégicos de los que hablar. Pero es posible liberar ese tiempo eliminando los temas que están operativos o que se abordan de manera más eficaz fuera de las reuniones de la junta completa.

El área que normalmente ocupa más tiempo en las reuniones es la responsabilidad fiduciaria de la junta. Eso es de vital importancia, obviamente, porque la junta necesita saber que los fondos de la organización se utilizan legal y éticamente para promover su misión. La junta debe confirmar que la organización invierte y contabiliza sus activos financieros de manera adecuada, trata al personal, a los clientes y a los vendedores de manera justa, paga sus impuestos sobre la nómina, presenta todos los formularios correspondientes ante el IRS y es sincera con sus donantes en cuanto al uso de sus contribuciones. Pero esta es la cuestión: si tiene un buen tesorero y un comité de finanzas que se encargue de ello, la mayoría de las preguntas relacionadas con la responsabilidad fiduciaria se pueden investigar y responder fuera de las reuniones completas de la junta.

Los consejos de administración también deben tomarse en serio la supervisión del CEO. Podría decirse que esa es la importante tarea de la junta directiva: contratar, apoyar, supervisar, evaluar y, si es necesario, reemplazar al CEO. Pero nada de eso debería ocupar mucho tiempo de forma rutinaria en las reuniones. En cambio, las juntas directivas deberían hacer de la evaluación de los directores ejecutivos un proceso intensivo que se lleve a cabo una vez al año.

Las juntas directivas también desempeñan un papel importante en la recaudación de fondos y muchas dedican mucho tiempo a discutir el tema. Como consultor de recaudación de fondos, puedo dar fe de su importancia, pero también puedo asegurarle que no es necesario discutirlo tanto como la gente piensa. Se debe asumir en gran medida el compromiso con la recaudación de fondos, y el mejor momento para desarrollar planes y llevar a cabo trabajos de desarrollo es casi siempre entre reuniones de junta completa.

En resumen: las juntas directivas deben cumplir con su responsabilidad fiduciaria, la supervisión del CEO y sus funciones de recaudación de fondos, pero pueden hacerlo sin ocupar enormes partes del tiempo de las reuniones de la junta. Y con todo ese tiempo extra, pueden centrar mejor su atención en la estrategia.

Una agenda más estratégica

Así es como podría desarrollarse una reunión de dos horas de la junta con un enfoque productivo en la estrategia:

La junta podría abrir la reunión con 10 minutos momento de misión, durante el cual un miembro del personal, un miembro del consejo de administración o un cliente cuenta la historia de la organización en el trabajo, algo para recordar a todos por qué están allí. A continuación, la junta aprueba el agenda de consentimiento, que incluye las actas, el informe financiero y cualquier informe de la comisión que no necesite debate. Las juntas directivas aprueban estos puntos rutinarios de la agenda de consentimiento en una sola votación, aunque tienen derecho a retirar determinados puntos de la agenda de consentimiento para analizarlos más detenidamente.

En ese momento, aproximadamente 20 minutos después de la reunión, es hora de dedicar una hora a discutir un tema estratégico.

¿Qué problema? Las juntas directivas deberían recurrir a su plan estratégico, es decir, el que no quieren que quede en la estantería. Supongamos que el plan tiene cinco objetivos estratégicos. Supongamos también que la junta se reúne seis veces al año. Asigne una de esas metas a cada una de las cinco primeras reuniones del año. En enero, es el primer gol. En marzo, es el segundo objetivo. Y así sucesivamente. Antes de cada reunión, el personal debería preparar un breve informe sobre los avances y los desafíos en esa área objetivo, centrándose en lo que funciona y lo que no. Debería haber algunas preguntas de encuadre al final para la junta: opciones para seguir adelante o preguntas abiertas sobre los desafíos que se han presentado. La discusión debe ser honesta, colaborativa y estratégica. Pueden y deben ser conversaciones vibrantes y atractivas, diseñadas para obtener opiniones genuinas de la junta.

Al final del debate estratégico de esa hora, le recomiendo dedicar 20 minutos a una sesión de preguntas y respuestas con el CEO, basándose en un informe del CEO con viñetas que se habría incluido en el paquete de la junta. Después de eso, el presidente de la junta puede realizar una evaluación rápida de la reunión (qué ha funcionado y qué podría haber ido mejor) y cerrar la sección principal de la reunión con unas palabras inspiradoras.

Por último, cada reunión debe incluir una sesión ejecutiva como punto permanente del orden del día. Esta es una oportunidad para que los miembros del consejo discutan temas sin la presencia del CEO u otros miembros del personal. No es necesario utilizar esta sesión siempre, pero tener la sesión ejecutiva como tema permanente en cada reunión evita que los directores ejecutivos se preocupen de meterse en problemas cuando de repente una sesión ejecutiva aparece en la agenda.

Básicamente, este es el plan: al principio de la reunión, 20 minutos para la bienvenida, una historia de la misión y la aprobación del orden del día de consentimiento. Al final de la reunión, 40 minutos más o menos para una conversación con el CEO, una evaluación de la reunión, comentarios finales y una sesión ejecutiva permanente. Y entre tanto, en el centro de la reunión, 60 minutos para analizar en profundidad uno de los principales objetivos estratégicos que la organización se ha fijado. Es decir, la mitad del tiempo de reunión se destina a la estrategia.

Ese modelo deja a las organizaciones con una sexta reunión, al final del año, en la que la junta puede aprobar el presupuesto del año siguiente, lo que en sí mismo es una conversación estratégica, porque nada habla más de las prioridades de la organización que la forma en que gasta su dinero. Y en la sexta reunión, la junta también podrá finalizar la evaluación anual del CEO.

Algunas advertencias:

• Esto solo funciona si hay comités activos que investigan los temas entre las reuniones de la junta. El comité de finanzas, lo que es más importante, tiene que estudiar las cifras detenidamente para que el resto del consejo pueda aprobar el informe financiero como parte de la agenda de consentimiento.

• Esto solo funciona si hay un presidente de la junta que controle la reunión y evite que la conversación se convierta en minucias. Si un miembro de la junta retira el informe financiero de la agenda de consentimiento para discutirlo, por ejemplo, el miembro de la junta tiene razón, pero el presidente debería responder: «Díganos las una o dos áreas en las que tiene preguntas y las responderemos». Esta no es la oportunidad de mantener una conversación extensa sobre todos y cada uno de los conceptos:

• Esto solo funciona si la junta hace sus deberes y lee los materiales (incluida, especialmente, la agenda de consentimiento) antes de la reunión.

• Y esto solo funciona si el presidente de la junta y el CEO se toman en serio el proceso de creación de la agenda y si el personal proporciona informes transparentes y atractivos sobre las cuestiones estratégicas que se están discutiendo.

Reconozco que no todo es tan sencillo en la práctica como en la teoría. Y sí, sé que surgirán temas imprevistos y de vital importancia que requerirán la acción inmediata de la junta directiva, y que esos temas alterarán la pequeña agenda de las reuniones que he establecido. Pero si las organizaciones utilizan esta agenda como modelo, tendrán un buen comienzo para mantener a la junta centrada en las cuestiones estratégicas, lo que significa que se ocuparán mejor de los asuntos.