Cómo pueden enviar los nuevos directivos las señales de liderazgo adecuadas

Una de las transiciones más emocionantes y -a veces- que producen más ansiedad en una carrera profesional se produce cuando se pasa de ser un colaborador individual a convertirse en directivo. En esta coyuntura, lo que piensa, lo que dice y cómo se presenta -en efecto, su presencia de liderazgo- puede tener un impacto directo en aquellos a los que ahora dirige y gestiona por primera vez. Así que, como nuevo directivo, ¿cómo puede construir una presencia de liderazgo auténtica y conectada que tenga un impacto positivo en su equipo y sus colegas?

Establezca un objetivo basado en los valores de liderazgo. Una presencia auténtica y conectada empieza desde dentro hacia fuera. La forma en que defina su papel y lo que valore se lo “telegrafiará” a aquellos con los que trabaja. Como nuevo directivo, dedique tiempo a considerar el tipo de líder que es y espera ser. Establezca un objetivo aspiracional que le sirva de brújula orientadora. Como compartió recientemente un nuevo directivo, “mi objetivo de liderazgo profesional es ser un directivo genuino y emocionalmente inteligente que inspire a los demás hacia la excelencia.”

Serie Usted y su equipo

Convertirse en directivo

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  5 cosas en las que deben centrarse primero los nuevos directivos

  • Anthony K. Tjan

  Los nuevos directivos necesitan una filosofía sobre cómo van a dirigir

  • Carol A. Walker

  Los nuevos directivos no tienen por qué tener todas las respuestas

  • Steven D’Souza y Diana Renner

Como describen Ram Charan, Stephen Drotter y James Noel en su libro The Leadership Pipeline, “Aunque pueda parecer un paso fácil y natural hacia el liderazgo, a menudo es uno en el que la gente tropieza… hacen la transición laboral de contribución individual a directivo sin hacer una transición basada en el comportamiento o los valores… Deben creer que dedicar tiempo a los demás, planificar, [y] entrenar… son tareas necesarias y su responsabilidad. Más que eso, deben ver este trabajo dirigido a los demás como una misión crítica para su éxito.”

Aumente su inteligencia emocional y su conciencia situacional. Ahora que el trabajo pasa a realizarse más a través de los demás, reconozca que lo que le motiva o influye a usted puede no ser cómo se motiva o influye a los demás. Antes de las interacciones o reuniones importantes, pregúntese:

• ¿Quién es la otra persona o audiencia?
• ¿Cuál puede ser su perspectiva sobre este tema?
• ¿Cuál es la mejor forma de motivarles o influirles?
• ¿Qué requiere la situación en cuestión?
• ¿Cuáles son los resultados y el tono óptimos?

Estas preguntas nos recuerdan que la presencia de liderazgo no consiste en encontrar una solución de talle único. La presencia de liderazgo es, por tanto, un “y/ambos” frente a un “o lo uno o lo otro”. Por un lado, tener una presencia de liderazgo eficaz incluye ser auténtico, genuino y tener clara la brújula que le guía, sus valores fundamentales y sus convicciones. Y, por otro lado, incluye ser adaptable y ágil, demostrando capacidad para conectar con distintos tipos de personas a través de muchas plataformas y tecnologías de comunicación diferentes.

Sea claro y directo, siempre con respeto. Dado que es probable que su nueva función aumente sus interacciones con personas de estilos muy diferentes, tener una presencia de liderazgo eficaz incluye desarrollar y practicar continuamente las habilidades de ser claro y directo y, al mismo tiempo, encontrar formas de establecer conexiones y mostrar respeto. La presencia de liderazgo es dinámica y fluida, y fomenta un diálogo bidireccional en el que podemos dar voz auténtica a nuestros puntos de vista a la vez que nos mantenemos abiertos a las opiniones y perspectivas de los demás mientras trabajamos para alcanzar un objetivo común, el mejor resultado o una solución. Algunos ejemplos de cosas que pueden ayudar a cultivar su propia voz y a escuchar las voces de los demás:

• Sepa lo que piensa. Si se le da bien por naturaleza escuchar y oír las opiniones de los demás, flexione sus músculos para llegar más rápidamente a sus propias convicciones y pensamientos. Antes de reuniones o interacciones importantes, apúntese unas cuantas viñetas: ¿cuáles son las 3-5 cosas que creo sobre este tema o asunto?

• Pregunte, escuche y reconozca: Por el contrario, si es usted naturalmente fuerte para tener sus propias opiniones, asiéntese con mayor paciencia, de modo que pueda dejar espacio para escuchar a los demás. Demuestre que está escuchando de verdad haciendo grandes preguntas, aclarando lo que ha oído o reconociendo cómo está procesando la información. En algunos casos, podría compartir: “Con esta nueva información, estoy experimentando esto de forma muy diferente. Mi punto de vista ha cambiado”. En otros casos, podría terminar diciendo: “Al digerir lo que ha compartido, me estoy dando cuenta de que no consigo sentirme cómodo con esa dirección”. En última instancia, esto se reduce a una diferencia de opinión".

• Comparta el PORQUÉ: Como nuevo directivo, también es fundamental que comparta el PORQUÉ de su visión, prioridades, expectativas, comentarios o peticiones. No diluya su mensaje. En su lugar, hágalo más poderoso compartiendo más sobre el contexto. Ayude a conectar los resultados del trabajo o el desarrollo profesional con lo que está ocurriendo a nivel organizativo. Por ejemplo, al dar retroalimentación de desarrollo a alguien, podría incluir un contexto adicional como: Dado que la organización está creciendo tan rápidamente, hay oportunidades para que cada miembro del equipo se estire y dé un paso adelante de las siguientes maneras. Me encantaría verle asumir….". O puede reforzar el mensaje pintando el cuadro de la aspiración: “Me encantaría vernos convertidos en los mejores de la clase en esto, y esto es lo que se requerirá”.

Aporte una presencia estable y con los pies en la tierra ante los cambios, el estrés o las noticias difíciles. La realidad es que la mayoría de nosotros puede exudar una presencia eficaz, especialmente cuando los negocios van bien o cuando tenemos un buen día. Sin embargo, como nuevo directivo, es igualmente importante que se pregunte: ¿Qué experimenta la gente cuando estoy estresado, cansado, con plazos ajustados o cuando alguien me trae malas noticias?

Reconozca que lo que puede parecer un momento pasajero o fugaz de enfado, impaciencia o falta de sinceridad apresurada puede acabar repercutiendo negativamente en su equipo y en su moral y compromiso generales. Como escribe el autor Daniel Goleman en su libro Primal Leadership: “Sencillamente, en cualquier grupo humano, el líder tiene el máximo poder para influir en las emociones de todos… lo bien que los líderes gestionen su estado de ánimo afecta al estado de ánimo de todos los demás, lo que se convierte no sólo en un asunto privado, sino en un factor de lo bien que le irá a una empresa”.

Mantener una presencia estable y con los pies en la tierra aumenta la probabilidad de que su equipo se sienta cómodo transmitiéndole información importante, aunque sean malas noticias, para que usted pueda ayudar a eliminar obstáculos, restablecer prioridades o volver a encarrilar al equipo. Las investigaciones de la profesora Amy Edmundson concluyen que los equipos pueden optimizar su aprendizaje y su rendimiento cuando existe un entorno o una cultura -la mayoría de las veces establecida por el directivo- que fomenta tanto la seguridad psicológica como la responsabilidad.

Para ayudar a mantener y sostener una presencia más estable y con los pies en la tierra, asegúrese de que está estableciendo las prioridades adecuadas para usted mismo y de que dispone de estrategias para gestionar la carga de trabajo que supone ser un líder, a medida que asume este papel y esta responsabilidad mayores como nuevo directivo.

Convertirse en un nuevo directivo es un importante paso de liderazgo en su carrera. Dé un paso atrás y piense en su presencia como líder y si está pensando, diciendo y mostrándose como más espera y pretende. Fíjese un objetivo de liderazgo basado en valores, aumente su inteligencia emocional y su conciencia de la situación, sea directo con respeto y encuentre estrategias para mantener y sostener una presencia estable y con los pies en la tierra. Es fácil, en nuestra humildad, subestimar el impacto que tenemos en la vida de los demás como directivos.

Como escribe el profesor Clayton Christensen en su clásico artículo de HBR, “¿Cómo medirá su vida?“En el ojo de mi mente vi a una de mis gerentes salir para el trabajo una mañana con un nivel relativamente fuerte de autoestima. Luego, la imaginé conduciendo a casa con su familia 10 horas más tarde, sintiéndose poco apreciada, frustrada, infrautilizada y degradada. Imaginé lo profundamente que su baja autoestima afectaba a la forma en que interactuaba con sus hijos. La visión en mi mente avanzó entonces rápidamente a otro día, cuando ella condujo a casa con una mayor autoestima - sintiendo que había aprendido mucho, que había sido reconocida por lograr cosas valiosas y que había desempeñado un papel significativo en el éxito de algunas iniciativas importantes. Entonces imaginé lo positivamente que eso la afectaba como esposa y como madre. Mi conclusión: La gestión es la más noble de las profesiones si se practica bien. Ninguna otra ocupación ofrece tantas formas de ayudar a los demás a aprender y crecer, asumir responsabilidades, ser reconocido por los logros y contribuir al éxito de un equipo.”