Cómo los nuevos directores ejecutivos establecen su legitimidad

El gobierno corporativo delega una enorme autoridad en el director ejecutivo. Sin embargo, la autoridad por sí sola proporciona una licencia limitada para dirigir. Escuchamos a los que tienen autoridad porque estamos obligados a hacerlo; la autoridad motiva mediante un mecanismo de seguimiento de las reglas que nunca alentará a nadie a ir más allá del deber.

Un mayor nivel de influencia ejecutiva proviene de la competencia de un nuevo líder, es decir, la credibilidad que se obtiene al mostrar inteligencia, aplomo o un desempeño que ayude a los seguidores a reconocer por qué se eligió al líder para el puesto. Aunque un líder que demuestra competencia inspira algo de fe, incluso el liderazgo basado en las competencias es, en última instancia, frágil. Si el desempeño fracasa, aunque sea temporalmente, se podría cuestionar la credibilidad del líder, lo que reduciría la voluntad de las personas de seguirlo.

La legitimidad es una cualidad de orden superior que da al CEO una licencia continua para liderar en las buenas y en las malas. Un líder legítimo genera buena voluntad y un sentimiento de conexión personal con sus seguidores. Los directores ejecutivos que disfrutan de la legitimidad pueden motivar la lealtad e inspirar confianza. Pueden movilizar a otros para que superen los requisitos laborales mínimos y lo den todo. La legitimidad crea confianza, que es una moneda valiosa en cualquier organización. Una mayor confianza aumenta la disposición de las personas a esforzarse o a darlo todo, ya que tienen la confianza de que los demás harán lo mismo, de que se les reconocerá y de que se les tratará con justicia. Cuando las personas confíen en el CEO, estarán más dispuestas a realizar inversiones a largo plazo en la organización con beneficios personales inciertos, con la confianza de que no se aprovecharán de ellos. Los directores ejecutivos con legitimidad pueden desempeñarse mejor porque las personas les brindan el apoyo moral que aumenta su influencia.

Autoridad, competencia y legitimidad son palabras que se utilizan con frecuencia en la Escuela de Negocios de Harvard Taller para nuevos directores ejecutivos, una reunión semestral, solo por invitación, que varios compañeros del cuerpo docente y yo hemos dirigido durante los últimos 25 años. Hemos recibido en estos talleres a varios cientos de nuevos directores ejecutivos de empresas con ingresos medios de 10 000 millones de dólares. Muchos de ellos se mantienen en contacto con nosotros durante años después a través de conversaciones individuales y se vuelven a reunir en grupo durante las reuniones anuales de exalumnos de los talleres. Como los directores ejecutivos que asisten al taller son nuevos, muchos se preocupan, con razón, por lo que deben decir y hacer durante sus primeros meses en el cargo. Ya han asumido el puesto de CEO, por lo que tienen autoridad. Ahora quieren trascender la mera competencia y hacerse pasar por legítimos.

Entonces, ¿qué permite a los directores ejecutivos ganar y mantener legitimidad? Estos son siete comportamientos que los líderes corporativos deberían tratar de mostrar en el puesto:

Comunicarse con claridad

Los empleados se sienten atraídos por los líderes que pueden contar una historia convincente, una narración que les ayude a entender el origen y el rumbo de la organización. Ayuda aún más si el líder puede explicar con claridad cómo la organización necesita adaptarse a los cambios externos críticos para triunfar y el papel de cada empleado a la hora de contribuir al éxito de la organización. Es más fácil seguir a alguien con todo el corazón si sabe hacia dónde se dirige, si el camino elegido tiene sentido y si el papel que puede desempeñar en el viaje está claro.

En nuestros talleres, utilizamos el ejemplo de Jan Carlzon, director ejecutivo de SAS Group (antes conocido como Scandinavian Airline Systems), de 1981 a 1994. En declaraciones públicas durante sus primeros días en el cargo, describió los principales impulsores económicos del negocio de las aerolíneas con una claridad sobrenatural, conectando los puntos entre los detalles en los que cada empleado podría influir con los resultados generales de una manera que incluso las personas que no están familiarizadas con la empresa encuentran comprensible. (Se podría pensar que todos los directores ejecutivos tienen esta habilidad, pero esta habilidad puede variar enormemente). Las partes interesadas de SAS se sintieron reconfortadas al ver a alguien que entendía claramente la empresa a cargo, y Carlson aumentó inmediatamente su legitimidad para liderar.

Demostrar imparcialidad

Como los directores ejecutivos tienen tanto poder sobre los demás, hay que percibirlos como imparciales. «Eso no es justo» son palabras que socavan la legitimidad del CEO. Como la persona que marca la pauta para el resto de la organización, el CEO debe ser cariñoso y justo. Si se considera que el CEO es parcial con algunos, que es injusto al juzgar los méritos de las propuestas o las personas o que muestra favoritismo al repartir elogios y recompensas, el CEO pierde legitimidad. Cuando esto suceda, la gente no se esforzará al máximo y adoptará un comportamiento político y de autoprotección.

Comportarse con integridad

La integridad es una medida de la coherencia entre lo que propugna el CEO y su comportamiento. Cuanto más se acerque la coincidencia, mayor será la legitimidad del CEO. Puede que la gente no escuche todo lo que dice el CEO, pero observa cada comportamiento del CEO muy de cerca. Juzgan constantemente si el CEO da el ejemplo, lo que es muy importante para la legitimidad del CEO.

La legitimidad de un director ejecutivo aumenta cuando se compromete con los valores defendidos, especialmente cuando hacerlo resulta caro. El CEO que no dude en retirar un producto inseguro cueste lo que cueste; que siga financiando proyectos clave de I+D incluso cuando la empresa pierda dinero; o que asuma la responsabilidad por una inversión fallida aunque la decisión no haya sido del todo suya aumentará significativamente su legitimidad. Los directores ejecutivos a los que se ve que abandonan sus valores cuando las cosas se ponen difíciles tienen más probabilidades de disminuir su legitimidad y disminuir el compromiso consigo mismos y con la organización. Tener el coraje de hacer lo correcto cuando se pone a prueba es una forma poderosa de ganar legitimidad.

Mostrar autenticidad

Los directores ejecutivos auténticos son abiertos sobre sus éxitos y fracasos, sus puntos fuertes y débiles. Buscan activamente las opiniones y los comentarios de los demás. Evitan los artificios y exudan la sensación de «Esto es lo que soy». Cuando las personas se encuentran con un líder auténtico, dicen: «Estoy viendo a la persona real». Esta franqueza sobre quiénes son como personas más allá de su función de CEO hace que los directores ejecutivos auténticos sean más identificables y accesibles a medida que se conectan con las personas personalmente, lo que inspira a otros a seguir su ejemplo.

Poner a la empresa primero

Convertirse en CEO puede ser un premio por muchos años de contribuciones a la empresa, pero también es un honor. Los directores ejecutivos ganan legitimidad en la medida en que su comportamiento demuestra que anteponen los intereses de la empresa a los suyos propios. Un CEO observó: «La gente tiene que saber que no se trata de usted, que se compromete a servir a la empresa». Aunque la gente sorprenda por la paga o los privilegios de un CEO, realmente les irrita cuando uno antepone sus intereses a los de la empresa. Los directores ejecutivos que aprovechan todas las oportunidades para reconocer su privilegio de dirigir la empresa, son generosos a la hora de dar crédito a los demás por el éxito y se apresuran a asumir la responsabilidad por los fracasos, y que comparten el sacrificio antes de pedir a otros que lo hagan tienen más probabilidades de disfrutar de legitimidad.

Mantenerse con los pies en la tierra

Los líderes deben seguir siendo humanos, humildes y accesibles para mantener su legitimidad. El puesto de CEO sí cambia a las personas, con expertos como Rakesh Khurana describir los riesgos del trabajo como narcisismo inducido estructuralmente. Los requisitos del trabajo son tan numerosos y la admiración tan constante que es difícil para los directores ejecutivos no empezar a creer en su importancia personal y en su superioridad ante los demás.

Considere el ejemplo del expresidente de General Electric, Jeff Immelt. Su reputación nunca se ha recuperado del todo tras la revelación de que GE envió un avión de repuesto para acompañarlo de respaldo cada vez que volara en un jet corporativo en caso de que el primer avión quedara inoperable. A pesar de que Immelt insistió más tarde en que desconocía el acuerdo, el hecho de que su personal considerara que su tiempo era tan importante que necesitara un avión de respaldo demuestra la importancia personal inducida estructuralmente que puede crear el puesto de CEO. Más allá de la importancia personal que algunos directores ejecutivos comienzan a mostrar, otros sufren una enfermedad relacionada: empiezan a pensar que las opiniones de los demás no son importantes, lo que lleva a la arrogancia.

Mantener los pies en la tierra puede incluir garantizar un tiempo adecuado con la familia o con actividades fuera del trabajo. En nuestra investigación sobre cómo los directores ejecutivos gestionan su tiempo , descubrimos que los directores ejecutivos suelen sacrificar tiempo por su familia o por sí mismos. Perderse en su trabajo puede separar a un CEO de sus anclas con la familia y con uno mismo. La creciente distancia de su familia a veces puede llevar a los directores ejecutivos a entablar otras relaciones que trascienden las normas y los límites de la organización. Perder las anclas en las relaciones que las fundamentan puede dañar su vida personal, pero también pone en riesgo la legitimidad del director ejecutivo.

Mantener un sentido de propósito

Los directores ejecutivos que pueden dar a los demás un mayor sentido de propósito y significado disfrutan de una mayor legitimidad. Dado que los directores ejecutivos son juzgados por las motivaciones subyacentes que guían su conducta, aquellos cuyo trabajo se considera al servicio de un objetivo mayor, como servir a la sociedad o crear un valor real para los clientes, gozan de mayor legitimidad que aquellos cuyas acciones se consideran motivadas por objetivos más mundanos, como aumentar el patrimonio de los accionistas. Infundir un propósito en la organización es uno de los sellos distintivos de los grandes líderes. Además, las personas no solo buscan a los líderes para mejorar el rendimiento de la organización, sino que también buscan que les den un mayor sentido a su trabajo.

En resumen, si bien el liderazgo basado en la autoridad se basa en el poder formal y los derechos de toma de decisiones, y el liderazgo basado en las competencias se centra en el rendimiento, el liderazgo basado en la legitimidad se basa en comportamientos y acciones que inspiran la confianza, el respeto y el compromiso de los demás. Si bien las tres formas de liderazgo pueden ser eficaces en determinadas situaciones, el liderazgo basado en la legitimidad es más sostenible y eficaz a largo plazo.