Cómo pueden las medianas empresas utilizar la incertidumbre en su beneficio

La reciente oleada de despidos puede estar confundiendo a las organizaciones sobre la importancia de la retención del talento, señalando inadvertidamente que el miedo de la gente a perder su trabajo es de alguna manera una estrategia de retención. El desempleo sigue estando en uno de los puntos más bajos de la historia reciente, y las expectativas laborales de los empleados tampoco se están suavizando. En tiempos de incertidumbre económica, la retención del talento no debería pasar a la categoría de lujo de las prioridades organizativas. Es el momento de asegurarse de que los empleados confían en el futuro de su organización y en su capacidad para capear la incertidumbre. De lo contrario, cuando las cosas cambien, puede estar seguro de que sus mejores talentos renunciarán y se irán, y sus talentos mediocres renunciarán y se quedarán.

Esto es especialmente precario en las empresas medianas. En un estudio reciente de empresas medianas, un 26% de los empleados afirmaron estar buscando activamente trabajo fuera de sus organizaciones, en comparación con sólo el 14% de sus homólogos de grandes empresas. Pero a pesar de que el riesgo de retención es mayor en las empresas medianas, su tamaño y sus culturas más unidas y familiares pueden ofrecer ventajas ocultas que las grandes empresas no comparten. Por ejemplo, en el mismo estudio, el 83% de los empleados de empresas medianas afirman sentirse orgullosos de la empresa para la que trabajan, frente al 78% de sus homólogos de empresas grandes. El estudio también mostró que dos de las cuatro prioridades principales de los empleados de empresas medianas son las posibilidades de ascenso y promoción (46%) y un trabajo satisfactorio (45%).

Se supone que las empresas más grandes disponen de más recursos y procesos sofisticados de desarrollo del talento para satisfacer esas necesidades. Pero la naturaleza a menudo desaliñada de las empresas medianas, además de la forma en que suele diseñarse su trabajo, puede ofrecer ventajas contraintuitivas para crear oportunidades aceleradas de desarrollo y ascenso, así como una satisfacción y un significado más profundos de las contribuciones que hace la gente. Eso sería un buen augurio para la mayoría de los ejecutivos de las medianas empresas, que en un estudio identificaron la retención del talento y la mejora de las competencias como su segundo mayor reto para la preparación para el futuro.

Si está ayudando a guiar a una mediana empresa a través de la turbulencia y el cambio y le preocupa que su talento clave o su cultura puedan estar en peligro, he aquí algunas formas de aprovechar su tamaño -y la incertidumbre- para sortear ambos.

Aproveche los conocimientos derivados de funciones más amplias.

Las empresas medianas suelen estar en un modo de crecimiento más acelerado que las grandes empresas y aún no han tenido la oportunidad de especializar sus funciones o equipos. Como resultado, el trabajo de muchos empleados abarca múltiples actividades y resultados. La mentalidad de “todos a la obra”, que puede ayudar a aumentar los ingresos y el compromiso con los resultados de los clientes, también proporciona a los empleados amplios conocimientos sobre la organización.

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Insight Center Collection

Managing Change

Strategies for transformation at midsize companies and beyond.

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En las grandes organizaciones, funciones como la de “coordinador de clientes” o “especialista en apoyo a las ventas” suelen tener un alcance limitado a unas pocas tareas discretas, y a menudo hay varias personas desempeñando esas funciones, organizadas por regiones o categorías de productos. Pero en las empresas medianas, esas funciones son mucho menos numerosas y abarcan una gama más amplia de actividades. Ese tipo de amplitud puede aprovecharse en tiempos difíciles. Cuando la contratación o los ascensos se han ralentizado, y la capacidad de asumir mayores costes ha disminuido, puede arriesgarse con talentos de gran potencial creando oportunidades para que prueben nuevas funciones o proyectos.

Por ejemplo, facultar a un equipo para que resuelva retos provocados por tiempos inciertos, como la retención de clientes o la gestión de gastos, prompt a los empleados en esas funciones más amplias a mostrarse como generalistas de la empresa -personas que saben más de la empresa que sólo su trabajo- frente a los estrechos expertos funcionales que encontraría normalmente en organizaciones más grandes. Esto permitirá resolver problemas de forma innovadora -integrar puntos de vista de toda la organización permite ver el problema de nuevas maneras-, al tiempo que da a su equipo la oportunidad de explorar y probarse a sí mismos en nuevos espacios. Consiguen “probar un nuevo papel” sin tener que buscar una nueva oportunidad en una empresa diferente.

Esto ayuda a romper el mito de que las oportunidades más grandes sólo vienen con empresas más grandes. Aunque eso puede ser cierto a veces, la mayoría de los empleados de las empresas medianas saben que también viene con un precio de “pez pequeño en un estanque grande”: Puede que consiga un papel más importante, pero también será menos visible porque ahora está nadando en un estanque más grande con muchos más peces. Al crear intencionadamente oportunidades para que los empleados demuestren un impacto real al tiempo que adquieren nuevas experiencias, usted refuerza su lealtad a su organización al tiempo que resuelve problemas críticos y permite que tanto los líderes senior como los emergentes se vean y se conozcan más de cerca. Esta flexibilidad crea un ciclo de desarrollo que puede mantenerse cuando se vuelva a tiempos menos turbulentos.

Cierre filas entre la cúpula y la base.

Los tiempos de incertidumbre fragmentan de forma natural las organizaciones. La gente se atrinchera y se repliega en sus propios silos, aferrándose a cualquier sensación de control que puedan conseguir. En las grandes empresas, esto puede ser especialmente destructivo, ya que los líderes intentan reunir a la organización en torno a un camino unificado a través de los retos a los que se enfrentan, sólo para tener que trabajar contra la fuerza centrífuga de los impulsos temerosos y autoprotectores de la organización.

En una reciente reunión con un cliente, subimos en un ascensor con dos empleados que acababan de pasar por delante de un recorte de cartón de su CEO (un ascenso por su labor benéfica de ese mes). Los empleados se interrogaron mutuamente sobre quién era la persona: ¿Era alguien famoso? ¿Alguien a quien deberían reconocer? Lamentablemente, no tenían ni idea de que se trataba de su CEO. En esa organización del tamaño de Fortune 200 habría hecho falta algo más que una simple “reunión a salto de mata” para que tuvieran acceso directo a los altos cargos de la empresa y escucharan su visión de futuro.

Las empresas medianas tienen la ventaja de crear conexiones más inmediatas entre los altos dirigentes y los empleados de primera línea. Su menor tamaño hace posible que los líderes se acerquen a todos los empleados, independientemente de la jerarquía, y se aseguren de que los mensajes que quieren transmitir son claros, coherentes y se entienden. Las grandes organizaciones se ven obligadas a confiar en torpes procesos de información en cascada, diluyendo los mensajes y perdiendo el impacto previsto de reforzar el enfoque y la confianza de la organización. Por el contrario, las medianas empresas pueden crear un acceso directo a los empleados con mensajes procedentes directamente de los líderes que pueden acelerar la ejecución y reforzar el compromiso. Aprovéchese de ello aumentando el compromiso de sus principales líderes con la organización en general. La cohesión que fortalecerá ayudará a aliviar cualquier angustia y a crear confianza ante la incertidumbre.

Construya un liderazgo más fuerte pivotando hacia las oportunidades y amenazas emergentes.

Muy a menudo, en los grandes entornos corporativos, incluso los líderes emergentes de gran potencial pueden esperar años para tener su oportunidad de ascender. Y en tiempos turbulentos, esas oportunidades se agotan, ya que las grandes empresas tienden a recurrir a sus “sospechosos habituales”: los líderes probados que saben que consiguen hacer las cosas. La naturaleza ágil de una empresa del mercado medio -en términos de alcance, tamaño y visibilidad del mercado en cuanto a amenazas y oportunidades- ofrece la oportunidad de construir líderes que puedan triunfar y fracasar rápidamente. Esta clara línea de visión le permite recopilar información crítica sobre los líderes, darles el apoyo de desarrollo específico que necesitan y ajustarse en consecuencia.

En tiempos difíciles, los retos y las oportunidades son infinitos. Por desgracia, también lo son los riesgos imaginados y los inconvenientes de arriesgarse con un liderazgo emergente. Si puede mirar más allá de esos temores, la naturaleza evolutiva de su mediana empresa le ofrecerá una plétora de oportunidades para desarrollar a los líderes más jóvenes. Busque clientes insatisfechos, productos o servicios que nunca se hayan desarrollado del todo, o procesos que fueran engorrosos incluso en tiempos de bonanza. Dar a los líderes menos experimentados, especialmente a los que aún no han sido puestos a prueba, la responsabilidad integral de realizar un resultado o atajar un problema importante, puede prepararlos para funciones de liderazgo más amplias.

Considere las prioridades de crecimiento que puede haber tenido que retirar para capear la actual volatilidad del mercado. Resérvese aspectos de las mismas para refrescarlos, reexaminarlos o elaborar planes de aceleración, e involucre a los futuros líderes. Esto crea un cuadro de líderes listos para ser activados en nuevas experiencias de liderazgo cuando las cosas cambien y usted esté listo para redoblar el crecimiento de nuevo. De ese modo, dentro de tres años, si las apuestas de crecimiento dan sus frutos y tiene que ampliar el tamaño de la organización, tendrá líderes ya invertidos en mantener el éxito.

Destaque sus valores a la hora de hacer concesiones difíciles.

Cuando los tiempos se ponen difíciles, los supuestos valores de una empresa suelen ser lo primero en quedar al descubierto como buenos sólo sobre el papel. En las grandes empresas, donde es más fácil que se formen subculturas, casi se espera que la nebulosa conexión entre valores y acciones sea cosmética. Pero en las empresas medianas, la clara línea de visión entre las decisiones tomadas en la cúpula y las acciones realizadas en el centro y en primera línea emerge más rápidamente. Y las decisiones y acciones que refuerzan -o violan- sus valores declarados pueden reforzar o debilitar su cultura cuando la empresa y sus líderes se vean sometidos a la prueba de la incertidumbre. Apóyese en esto y demuestre a los empleados lo comprometido que está con los valores de la empresa cuando tenga que tomar decisiones difíciles.Si debe cerrar líneas o restar importancia a ciertos mercados, deje claro cómo sus valores están impulsando esas decisiones. Hable abiertamente de cómo, aunque el ajuste o la reducción sean duros, su sistema de creencias le permite liderar.

Una empresa mediana con la que trabajamos tuvo que tomar la dolorosa decisión de prescindir de clientes a los que había estado atendiendo durante años porque, sencillamente, ya no era rentable mantenerlos. Su sector estaba experimentando una transformación digital masiva, que estaba mercantilizando ciertas ofertas. El valor de la empresa de ofrecer un servicio excepcional a los clientes había sido el principio al que se habían aferrado con fuerza para justificar el mantenimiento de esos clientes. Los vientos en contra del mercado les obligaron a ser honestos sobre el hecho de que necesitaban separarse porque no eran capaces de atenderles bien. Pero en lugar de abandonarles en seco, dejándoles sin servicio, encontraron socios regionales a los que podían ayudar a los clientes en la transición durante un periodo de seis meses. La sinceridad de los dirigentes, la conversación abierta con los empleados y la nueva visión de su valor de servicio al cliente hicieron que la decisión fuera más aceptable para los empleados que habían atendido a esos clientes durante años. No fue una racionalización retroactiva. Lucharon abiertamente con las duras alternativas que, en última instancia, les llevaron a una verdadera alineación con sus valores.

Sin duda, los tiempos volátiles pueden golpear a las medianas empresas de un modo que las grandes compañías pueden soportar más fácilmente. Pero hay formas en que las empresas más pequeñas pueden aprovechar su tamaño para sacar partido de los tiempos difíciles. Las que lo hacen tienen muchas más probabilidades de salir del otro lado de la incertidumbre no sólo más fuertes, sino listas para crecer cuando los vientos en contra se conviertan en vientos a favor.