Cómo las medianas empresas pueden reparar las relaciones dañadas con los clientes

Los últimos años han hecho que una disrupción tras otra repercuta en la forma en que las empresas y los clientes interactúan. Podría decirse que la conexión entre la empresa y el cliente se ha visto más interrumpida que las cadenas de suministro o las operaciones, y más afectada por disruptores como la Covid y la tecnología que por cualquier otra relación clave. Piense en el auge del comercio electrónico, que se mantuvo durante la pandemia; o en la repentina (o aparentemente repentina) ubicuidad de los quioscos de autoservicio en las tiendas de abarrotes y farmacias; o en la prevalencia cada vez mayor de los sistemas de respuesta por voz, a los que debe escuchar con atención porque «las opciones del menú han cambiado». O recuerde los cierres de la COVID-19 y la posterior recuperación, que lo alteraron todo, desde la forma en que comen los comensales hasta la forma en que los representantes de ventas llaman a los clientes B2B.

Estas tendencias y cambios repentinos han creado importantes dificultades para las empresas del mercado intermedio y, como veremos, un desafío y una oportunidad muy importantes para sus ambiciones de crecimiento.

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Managing Change

Strategies for transformation at midsize companies and beyond.

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Con todo este cambio, se ha producido un aumento drástico en insatisfacción de los clientes. De hecho, eso es subestimarlo; hemos visto un aumento de la ira de los clientes. La edición más reciente del Encuesta de la Escuela de Negocios W.P. Carey de la Universidad Estatal de Arizona sobre la opinión de los clientes lo encontré el año pasado74% de los clientes dijeron que tenían problemas con un producto o servicio, en comparación con el 47% de hace dos décadas. La encuesta continúa y señala que los clientes se enfadan cada vez más por la forma en que los tratan cuando tratan con las empresas, y son mucho menos reacios a expresar su enfado no solo a las empresas, sino en las redes sociales para que todos lo vean. Parte de esa furia puede reflejarse un aumento de la incivilidad general, en lugar de cualquier quiebra empresarial específica. Pero las empresas tienen una buena parte de la culpa; al fin y al cabo, la frustración de los clientes #1 es no poder hablar con una persona cuando tiene un problema, y la queja #2 es que ni siquiera pueden averiguar cómo contactar con la empresa.

De líderes a rezagados: cómo la mayoría de las empresas fallan a sus clientes

¿Por qué? Nuestro análisis sugiere que muchas empresas han sido víctimas de lo que consideran un juego de suma cero entre un servicio de alta calidad y un bajo coste. De hecho, según a una encuesta nacional que realizamos, solo el 15% de las empresas combinan ambas cosas con éxito (es decir, altos niveles de eficiencia y datos y análisis avanzados, combinados con altos niveles de divulgación y servicio proactivos) y las llamamos «líderes». Me vienen a la mente Amazon, Amex y Apple y saquen una «A» en nuestro libro.

Si va demasiado lejos en una dirección, será un «gran gastador», ya que invertirá más dinero en el servicio de atención al cliente, la asistencia y el éxito del que recibirá en términos de rentabilidad y fidelización. Si va demasiado lejos en el otro, es un «avaro», gana un centavo y una tontería, frustra y, en última instancia, pierde clientes porque no conecta con ellos a un nivel que les importe.

Sorprendentemente, el 41% de las empresas encuestadas pertenecen a la desafortunada categoría de «rezagadas», en la que ven la atención al cliente como un centro de costes descendente que requiere una inversión mínima y tienen índices de satisfacción de los clientes bajos y una alta rotación de clientes.

Abordar esta tensión entre la rentabilidad y la intimidad con los clientes es importante para las empresas de cualquier tamaño, pero es especialmente importante para las empresas medianas, especialmente las empresas del mercado medio alto con la ambición de llegar a la cima de su sector. En muchos casos, construyeron su marca y su diferenciación de las grandes basándose en la idea de la personalización (de estar más cerca de sus clientes de lo que pueden estar sus rivales multinacionales) y, al mismo tiempo, ofrecer más sofisticación, una oferta más amplia y una capacidad de servicio más subyacente que la de las pequeñas empresas.

Este es el principal desafío: para crecer, necesitan crear capacidades de cliente que sean escalables, pero si lo hacen a expensas de una conexión proactiva con los clientes, perderán su identidad y una parte importante de su ventaja competitiva.

Escapar del enfoque del juego de suma cero

No creemos que el servicio y la escala sean un juego de suma cero. Por el contrario, hemos visto a una empresa tras otra hacer que funcione y, a menudo, obtener resultados el primer año. Por ejemplo:

• Un proveedor de soluciones de nómina para el mercado intermedio (con unos 2000 empleados) trabajar en un sector especializado del sector redujo sus costes de servicio en un 30% y creó un equipo de «éxito del cliente» para fomentar las relaciones con los clientes y aumentar la lealtad. El resultado: un aumento del 650% en su puntuación neta de promotores y un aumento sustancial de la cuota de cartera, lo que les ha ayudado a superar a la competencia en solo un año.
• Una empresa de almacenamiento y protección de datos con ingresos de 500 millones de dólares redujo sus costes operativos de servicio de atención al cliente en un 20% al eliminar los sistemas duplicados y reducir la complejidad y el coste de servicio al mejorar la alineación y la comunicación entre los equipos de ventas, renovaciones y servicios. Los ingresos aumentaron un 10% el primer año tras implementar un programa de éxito de los clientes que se centraba en el contacto proactivo con los clientes, la mejora de la participación en el bolsillo y la fidelización.
• Una empresa de ciberseguridad con unos 1000 empleados, aumentó su uso de la automatización para reducir los costes de soporte en aproximadamente un 15%; pero el mismo sistema mejoró el enrutamiento de las llamadas para atender mejor y más rápido a los clientes, lo que se tradujo en un aumento sustancial de su índice de satisfacción de los clientes. El NPS casi se duplicó y la pérdida de clientes cayó un 5%, lo que aumentó los ingresos netos por retención (NRR).

¿Cómo lo hacen? Emprendiendo tres cosas simultáneamente y con un sentido de urgencia de hacer las cosas:

Tenga un punto de vista estratégico sobre quién quiere ser para sus clientes.

Puede haber motivos para gastar mucho en un toque personal (por ejemplo, en un nuevo sector o en un producto o servicio de lujo) y motivos para invertir menos (por ejemplo, se dedica a un negocio de productos básicos en el que el precio y la disponibilidad son más importantes que cualquier otra cosa). Sin embargo, la mayoría de las empresas deberían buscar un punto óptimo con ventajas competitivas en el que la atención práctica y proactiva adecuada se combinen con los tipos correctos de automatización y eficiencia. Necesita claridad estratégica sobre cuál es ese punto óptimo y respaldarlo con las medidas e incentivos correctos.

Investigue para entender las mayores frustraciones y puntos débiles de sus clientes.

¿Cuál es la promesa de su marca que los clientes esperan que cumpla? Se trata de un servicio de guantes blancos de alto nivel (piense en un hotel Four Seasons) o se trata de una asistencia transaccional centrada en ahorrarle tiempo (como un Motel6). ¿Cómo perciben los clientes el valor de su marca, qué esperan que les entreguen y cuáles son sus puntos de fracaso? Utilice esos conocimientos para identificar un puñado de iniciativas clave que pueden marcar la diferencia en los próximos seis meses. Por ejemplo, en lugar de forzar el autoservicio o la automatización a todos sus clientes, tal vez pueda reunirse con ellos en el canal que prefieran, por ejemplo, el autoservicio para consultas tácticas (o clientes con conocimientos digitales), en lugar de la atención al cliente de primera clase para otros.

Actualice su comprensión del arte de lo posible.

Los avances en la IA y el aprendizaje automático solo en los últimos tres años han transformado la gestión de las relaciones con los clientes, del mismo modo que han hecho que (desde el principio) muchos sistemas ERP antiguos queden obsoletos. Ahora puede obtener datos de los clientes en tiempo real de forma detallada y de forma bastante económica y crear perfiles individualizados de las necesidades de los clientes. También es fácil dirigir a los clientes más valiosos o descontentos a los especialistas en atención al cliente más sénior o con más experiencia. Y el panorama sigue evolucionando rápidamente con los recién llegados, como ChatGPT.

Las medianas empresas necesitan explorar estas opciones de forma continua por dos razones: primero, porque estos posibilitadores digitales en evolución dan a las empresas la ventaja que necesitan para pasar de «rezagadas» a «líderes» con más información sobre los clientes, puntos de vista sobre el valor de por vida del cliente (CLV), propensión a la pérdida de clientes (mejora de la lealtad) y la confianza de los clientes. En segundo lugar, su competencia lo está utilizando y el listón está subiendo para todo el mundo.

Se puede hacer: cómo las empresas ganadoras están obteniendo un valor tangible

A medida que las empresas siguen navegando en este entorno exclusivamente disruptivo, vemos que más líderes protegen su base de clientes mediante la optimización de la experiencia y la fidelización de los clientes. Especialmente para las medianas empresas, cuando la adquisición de nuevos clientes o la expansión de la cuota de mercado se hace cada vez más impredecible, invertir en mejorar la experiencia del cliente, el valor vitalicio del cliente (CLV) y los ingresos netos por retención (NRR) se convierten en una forma poderosa de preservar y aumentar los ingresos.

Invertir en sistemas y procesos no será suficiente. Hemos descubierto que, para ganar, las empresas tienen que centrarse en tres cosas clave para lograr un cambio real:

Haga que el éxito de los clientes sea una parte fundamental de la estrategia empresarial.

Cada vez más, la experiencia del cliente se considera un diferenciador competitivo, especialmente a medida que más empresas tropiezan en sus intentos de cambiar a las soluciones digitales. Invertir en experiencia y fidelización puede impulsar un crecimiento importante, pero solo si los líderes están de acuerdo en que el éxito de los clientes debe tener un lugar en la mesa, justo al lado de las ventas y el marketing en términos de importancia estratégica para el crecimiento de la marca.

Gestione primero las inversiones en tecnología a través de la empresa, no de TI.

Es de vital importancia ver las soluciones digitales como inversiones empresariales estratégicas y no como inversiones en tecnología. Una y otra vez vemos que las empresas ganadoras enmarcan sus principales desafíos, soluciones, selección de proveedores e incluso operacionalización como esfuerzos de arriba hacia abajo y alineados estratégicamente en los que la TI brinda apoyo a la implementación, en lugar de actuar como guardián. No se deje engañar por el último objeto brillante: manténgase fiel a la promesa de la marca y a los objetivos principales.

Designe a un líder de éxito de los clientes para que se haga cargo del impacto medible.

Un cambio real requerirá un cambio de mentalidad y, lo que es más importante, un compromiso sostenido a lo largo del tiempo para implementar las iniciativas necesarias, liderar las iniciativas de formación, integrar los cambios en los sistemas y hacer un seguimiento de los impactos financieros. Nombrar a un líder dedicado es de vital importancia para tener una verdadera responsabilidad y tener en cuenta el éxito de los clientes como imperativo estratégico para el crecimiento, incluso en los mercados más disruptivos.

En este entorno único, disruptivo e incierto, tiene sentido que las empresas inviertan en la protección de su base de clientes mediante la optimización de la experiencia y la fidelización de los clientes. Cuando la adquisición de nuevos clientes o la expansión de la cuota de mercado se vuelven cada vez más impredecibles, invertir en una mejor experiencia de cliente, el valor vitalicio del cliente (CLV) y los ingresos netos por retención (NRR) se convierten en una poderosa palanca táctica para preservar y aumentar los ingresos.

Se puede hacer. Y, con la rápida evolución de las soluciones digitales, se puede hacer más rápido y de forma más económica que nunca. Cada vez más empresas ganadoras están convirtiendo esta época de disrupción en una oportunidad de implementar soluciones para el éxito de los clientes a fin de aumentar los ingresos y obtener una ventaja competitiva. La única pregunta ahora es: a medida que salgamos de la disrupción, ¿será un líder o un rezagado?