Cómo los vendedores de tecnología del mercado intermedio pueden retener a los clientes durante una recesión

Solo en los primeros cuatro meses de 2023, marcas de tecnología de alto perfil despidió a casi 170 000 empleados. Ahora, la siguiente cohorte en la fila para la conmoción de la recesión son los vendedores de tecnología B2B cuyos productos y servicios mantienen en funcionamiento a esas marcas tecnológicas de alto perfil. Los contratos están pendientes de renovación y las decisiones de renovación se analizarán minuciosamente. Va a ser un viaje lleno de baches, especialmente para las empresas del mercado intermedio cuyos bolsillos no están tan llenos como sus homólogos empresariales.

Cuando son buenos tiempos, muchos productos B2B se consideran de misión crítica. Este año, a medida que las ambiciones y previsiones de muchas empresas disminuyen y sus objetivos cambian, ese término suena vacío. El valor ahora se mide cuidadosamente en función de los cambios en los objetivos empresariales.

Como vendedor de SaaS, puede que esté pensando en hacer descuentos agresivos o reducir sus propios costes hasta los huesos. Sin embargo, a largo plazo, estos enfoques pueden llevar a una empresa mediana, cuya marca está menos establecida, a una carrera hacia el fondo. Según mi experiencia como CEO de ChurnZero, que ayuda a las empresas de suscripciones a crecer manteniendo a sus clientes, el enfoque correcto para los vendedores del mercado intermedio es hacerse «más estrictos» trabajando con los clientes para obtener el valor que necesitan y resolver los nuevos desafíos a los que se enfrentan.

En el mejor de los casos, se necesita mucho para guardar las cuentas que corren el riesgo de perder. Cuando el riesgo es generalizado y las emociones de los clientes aumentan tanto a nivel personal como organizativo, se necesita mucho más.

Estas tres estrategias le ayudarán a guardar sus cuentas. Cuando se ejecuta con un espíritu de asociación y empatía, mucho trabajo duro y un poco de improvisación, puede conservar a más clientes de los que depende su crecimiento futuro.

Conviértase en el entrenador de sus clientes cuando sus objetivos cambien

He pasado el (terrible) fin de semana de la corrida bancaria de Silicon Valley Bank (SVB) pensando en un plan de mitigación para nuestros clientes que utilizaban SVB. Tendríamos que suponer que no tenían dinero y que sus objetivos organizativos habían pasado a ser simplemente sobrevivir. ¿Cómo trabajaríamos con ellos para ayudarlos a mantenerse a flote?

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Managing Change

Strategies for transformation at midsize companies and beyond.

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A diferencia de una corrida bancaria, la conmoción de una recesión se produce a lo largo de meses, pero es igual de probable que cambie los objetivos que tenían sus clientes cuando firmaron con usted. Es esencial entender esos cambios y colaborar con sus clientes a medida que se adaptan a ellos. Eso comienza con la gente que se pone en contacto con los clientes y se hace una pregunta: ¿Cómo afecta la economía a sus objetivos? ¿Ha cambiado alguno de sus objetivos? Fuera de una recesión, cuando todo el mundo tiene recursos, no es una pregunta que se haga la gente. Hoy en día, es la clave para guardar muchas cuentas.

Por ejemplo: supongamos que tiene un cliente cuyo objetivo inicial era ampliar sus propias cuentas de clientes. Sin embargo, al hacer la pregunta anterior, descubre que su nuevo objetivo es ahorrar dinero y ser más eficientes. Esa es su señal para ayudarlos a adaptarse. ¿Puede proporcionarles el valor de otra parte de su producto? ¿Cuenta con funciones de automatización o IA que puedan ahorrarles tiempo y dinero? Si la automatización y la IA pueden ahorrarles un 20% de su tiempo, puede quitarles una quinta parte de su ajetreado trabajo.

Como vendedor intermedio que se enfrenta a los mismos obstáculos que sus clientes, con frecuencia descubrirá que sus nuevos desafíos y prioridades reflejan los suyos. Aproveche este punto de vista. Ya busca «mejor, más rápido y más barato» en sus propias operaciones, así que aplique la misma perspectiva a las necesidades de sus clientes. Empiece con funciones de producto que ofrezcan velocidad, eficiencia y escala, y prepárese para acelerar la adopción de las mismas por parte de sus clientes mediante la educación digital o el asesoramiento individual para hacer que el cliente sea autosuficiente en el uso de sus productos lo más rápido posible.

Aborde la infrautilización antes que sus clientes

Según G2, El 30% de las suscripciones de software empresarial están inactivas o infrautilizadas. Fuera de una recesión, eso es embarazoso, pero en gran medida inofensivo. Ahora, sin embargo, sus clientes sienten que estos errores son cada vez más graves y, ahora mismo, están persiguiendo todas las aplicaciones de software que no son esenciales.

Para sus clientes desconectados, tiene que llegar a ellos antes de que actúen, con su propio plan de acción. Puede que estos clientes no estén contentos, pero todo el mundo aprecia que un vendedor se presente para ofrecer una solución.

En cada llamada de un cliente, asegúrese de que su equipo de atención al cliente aporte empatía. Enfoque estas reuniones como conversaciones de segundo descubrimiento. Intente entender las preocupaciones de sus usuarios finales y las preocupaciones de sus organizaciones. Escuche atentamente, lea entre líneas y haga preguntas de seguimiento antes de sugerir la solución.

La solución correcta será diferente para cada cliente, pero puede predecir lo que podría necesitar con antelación prestando atención a los datos de uso del producto. A un cliente adecuado que lleve seis semanas de retraso en la adopción del producto se le puede volver a encarrilar con una incorporación adicional o una educación digital, por ejemplo. Sin embargo, una cuenta que esté atrasada durante seis meses puede necesitar servicios adicionales o un descuento para salvar la relación. En una recesión, los agujeros como estos son más grandes y es más difícil salir arrastrándose.

Asóciese con sus usuarios finales para influir en las decisiones de renovación

Incluso cuando su producto se adopta bien y ofrece valor, las renovaciones se vuelven más inciertas en caso de recesión, ya que cada compra es objeto de un mayor escrutinio. Este año, es posible que los controladores, directores financieros e incluso los directores ejecutivos de sus clientes tengan que aprobar los contratos, lo que significa que los usuarios finales tienen que mejorar a la hora de transmitir su valor a los responsables de la toma de decisiones. Puede ayudarlos de dos maneras.

La primera es a través de las relaciones y la presentación de informes. Sus personas orientadas al cliente deberían trazar el árbol de responsables de la toma de decisiones en la empresa de su cliente y trabajar con el usuario final para interactuar con ellos e influir en ellos. Póngase manos a la obra con la configuración y la personalización de los informes de sus clientes para comunicar todo su valor. Enseñe a sus usuarios finales las preguntas difíciles que harán sus líderes y ofrézcales unirse a esas reuniones.

En segundo lugar, revise su hoja de ruta de productos hasta finales de este año. Si puede acelerar cualquier mejora que añada valor para los líderes y los responsables de la toma de decisiones, ahora es el momento. Si su producto está vinculado a los ingresos, por ejemplo, ¿puede crear un panel de control personalizado para los directores financieros? Si su producto es para los equipos de éxito de los clientes, pero, dicho sea de paso, presenta nuevas oportunidades de negocio, ¿puede crear una integración de CRM que lo mantenga en mente con el jefe de ventas de su cliente?

Cree estas mejoras para que funcionen con las plataformas que los responsables de la toma de decisiones utilizan a diario. El negocio promedio usa 88 aplicaciones y yo, por mi parte, quiero iniciar sesión en el menor número posible de ellos.

¿Por dónde debe empezar? Céntrese en los clientes que mejor se adapten.

Los compromisos con los clientes que he descrito anteriormente requieren mucho tiempo y recursos, especialmente para los vendedores del mercado intermedio que ya utilizan Lean. Si los datos de uso de sus productos indican problemas en toda su base de clientes, céntrese ante todo en los clientes más adecuados.

Haga una referencia cruzada de sus datos históricos y en tiempo real. ¿Qué industrias o tamaños de empresa suelen lograr más con su producto? ¿Qué cohortes son las más afectadas por el entorno actual? Actualice las puntuaciones de salud de sus clientes en consecuencia y vaya a donde lo indiquen los datos. Si bien es tentador distribuir los recursos de manera uniforme, es más eficaz centrarse en los clientes con más probabilidades de éxito.

Una vez que los haya identificado, no espere a poner en práctica su plan. Cuanto más se demore, más difícil será ahorrar sus cuentas. Por el contrario, cuanto antes actúe, mejor. Al abordar estas situaciones antes que sus clientes, especialmente si se ha dado cuenta del problema antes que ellos, trasciende la relación con el proveedor y se convierte en un socio, una relación que sus clientes pueden hacer un esfuerzo adicional para salvar.