¿Cuántos subordinados directos?

Si los altos ejecutivos sienten una presión cada vez mayor sobre su tiempo —y pocos dirían que no es así—, ¿por qué añadirían más a sus platos? Parece contradictorio, pero según nuestra investigación sobre los puestos de alto nivel en las últimas dos décadas, el rango medio de control del CEO, medido por el número de subordinados directos, se ha duplicado, pasando de unos cinco a mediados de la década de 1980 a casi 10 a mediados de la década de 2000. El salto en el ámbito del director ejecutivo es aún más notable si se tiene en cuenta que las empresas actuales son mucho más complejas, están dispersas por todo el mundo y están estrictamente controladas que las de las generaciones anteriores.

Veamos a Sara Mathew, que pasó a ser presidenta y directora ejecutiva de Dun & Bradstreet en enero de 2010. Además de las seis personas que habían dependido de su predecesora, sumó a las 10 que habían formado su equipo cuando era directora de operaciones. Además, decidió no sustituirse en el puesto de COO, porque no quería agobiar a su personal con cambios adicionales y, más concretamente, quería mantenerse al tanto de lo que sucedía en la organización para poder ajustar rápidamente la dirección si fuera necesario.

Mathew ejemplifica dos tendencias que hemos descubierto en nuestra investigación sobre los puestos de alto nivel en los últimos 20 años. En primer lugar, los nuevos directores ejecutivos, en particular, asumen una gama más amplia de responsabilidades a medida que buscan una comprensión integral del negocio y las nuevas tecnologías les permiten llegar a más personas de forma más directa. Pero con el tiempo, una vez que alcanzan un estado estable, reducen gradualmente su margen de control hasta que el número de informes se acerca a la antigua norma. En segundo lugar, los nuevos directores ejecutivos eligen cada vez más quedarse sin diputado. En todos los sectores, el puesto de COO se ha desvanecido. En 1986, alrededor del 55% de Fortuna 500 empresas tenían un director de operaciones. En 1999, la cifra había bajado al 45% y ha seguido bajando durante la última década.

El margen de control de los directores ejecutivos se ha duplicado en las últimas dos décadas

Datos de una muestra de Fortuna 500 empresas muestran un aumento drástico en el número de puestos que dependen directamente del CEO. La mayor parte del aumento se debe a la

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Los turnos dobles son compatibles. El COO ha sido tradicionalmente un «rompeolas», alguien que gestionaba varios aspectos del negocio y los traducía para el CEO. Si pierde el COO, la directora ejecutiva asume la responsabilidad ella misma. En consecuencia, los especialistas funcionales, como el director de información y el director de marketing, dependen con más frecuencia directamente de la cúpula, lo que aporta las capacidades estratégicas pertinentes a la fijación de la dirección y la ejecución. Al mismo tiempo, están asumiendo cada vez más elementos de la dirección general. Esto está en consonancia con otra tendencia que hemos observado, según la cual el talento ejecutivo se desarrolla y amplía de forma más rápida y creativa de lo que permiten las rotaciones laborales tradicionales de tres a cinco años.

Algunos directores ejecutivos están «haciendo doble papel» a los principales ejecutivos, lo que les da importantes responsabilidades fuera de sus puestos oficiales. Un ejecutivo funcional puede emprender iniciativas operativas, mientras que a los directores generales se les pueden encomendar proyectos destinados a ampliar sus habilidades funcionales. Ian Read, presidente y director ejecutivo de Pfizer, transfiere las responsabilidades entre sus líderes para fomentar el desarrollo individual y de equipo. «Intento buscar formas de ayudar a las personas más importantes a crear lazos como equipo, así que si tengo a alguien dirigiendo una unidad de negocio, también podría acusarlo de dirigir un equipo multifuncional que busca ideas de reducción de costes sostenibles», nos dijo. «O le pediré a un líder funcional, como nuestro consejero general, que tome la iniciativa en un tema empresarial, como nuestra estrategia en la India, trabajando en estrecha colaboración con nuestro director de mercados emergentes y su equipo. Hace poco cambié la supervisión del negocio de la nutrición de un ejecutivo, pedí a ese líder que supervisara nuestra estrategia corporativa y pedí a un director funcional que dirigiera los productos nutricionales».

Volvamos a Mathew. Su equipo no solo es más grande que los equipos del pasado, sino que también incluye una combinación mucho más amplia de funciones. Esto le da una visión directa de los aspectos del negocio que sus predecesores se contentaban con delegar. Como consecuencia, los períodos de control en los niveles justo por debajo de ella también son más amplios que en el pasado, y esto también refleja una tendencia mayor. Más gente en la mesa significa una perspectiva más amplia. También significa que hay más detalles visibles en toda la cadena de mando, por lo que es mejor que los líderes funcionales sepan de lo que hablan.

Los nuevos directores ejecutivos optan cada vez más por quedarse sin un diputado y asumir ellos mismos el papel de COO de «rompeolas».

Identificamos estos cambios, junto con varias tendencias relacionadas, a través de una investigación académica de Julie Wulf (realizada en colaboración con María Guadalupe, de la Escuela de Negocios de Columbia, y Raghuram Rajan, de la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago), que se basó en una amplia base de datos con descripciones detalladas de puestos directivos en una gran muestra de Fortuna 500 empresas y exploró cómo han evolucionado esos trabajos en los últimos 20 años. Nuestro debate también integra las ideas de más de 30 años de trabajo de Gary Neilson en materia de cambio organizacional, llevado a cabo con sus colegas de Booz & Company y en el que participaron directores ejecutivos y otros ejecutivos de más de 250 empresas. Por último, entrevistamos a cinco directores ejecutivos, cuya experiencia nos permite analizar en profundidad cómo se han desarrollado las tendencias en diversas situaciones.

Nuestro objetivo era ayudar a responder a una pregunta perenne de los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos: ¿Cuánto deberían asumir? Es una pregunta difícil, porque mucho depende de las circunstancias y de la forma en que cada CEO asigne y gestione el tiempo. Sin embargo, descubrimos patrones que sugieren varias directrices.

En este artículo analizaremos cómo evoluciona lógicamente el ámbito de control y ofreceremos consejos a los directivos a medida que avanzan en sus carreras. Vamos a sugerirle cinco áreas importantes a tener en cuenta y a explorar las implicaciones de cada una de ellas. Aunque gran parte de nuestro debate va dirigido específicamente a los directores ejecutivos, los puntos ayudarán a los ejecutivos, al menos dos niveles por debajo del primer puesto, a crear los equipos adecuados para ellos y sus organizaciones.

Acerca de la investigación

Conjunto de datos Aproximadamente 300 Fortuna 500 empresas Puestos estudiados Directores generales y directores generales de unidades de negocio Otros puestos de alta dirección,

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Evalúe su posición en el ciclo de vida de un alto ejecutivo

El tiempo ejerce una influencia significativa a la hora de diseñar la estructura en la parte superior. La duración de su mandato es importante. Puede pensar que, a medida que gane experiencia, debería ampliar su ámbito: cuanta más experiencia tenga, más tendrá que controlar directamente. De hecho, es todo lo contrario. (Consulte la herramienta de diagnóstico «¿Cuál es su rango de control objetivo?») Para cualquier alto ejecutivo, el primer año en el cargo es una época de aprendizaje y evaluación. Es probable que los nuevos directores ejecutivos amplíen su ámbito de control a medida que fijan su agenda estratégica, evalúan el talento existente, se ponen al día en todos los aspectos de la gestión de la empresa y, a menudo, emprenden programas de transformación. El margen de control suele ser más alto al principio, un hallazgo que ejemplifican Sara Mathew y muchos otros ejecutivos con los que hemos trabajado.

Autodiagnóstico: ¿cuál es su rango de control objetivo?

La siguiente herramienta puede ayudar a los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos a aproximarse al número correcto de subordinados directos. Estime en qué parte del

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«Cuando llegué aquí, pasé los primeros 90 a 180 días en lo que yo describiría como un período de mirar, escuchar y aprender», nos dijo Don Knauss, presidente y director ejecutivo de Clorox. «Los primeros nueve meses tenía la estrategia correcta y, luego, hicimos el trabajo estructural». Hasta que el CEO no obtenga información crucial e identifique a los mejores de la empresa, es mejor que mantenga un amplio margen de control.

A medida que adquieren experiencia y entran en un estado estable de dirección de la organización, los directores ejecutivos comienzan a reducir el número de subordinados directos y a ajustar la combinación. En este momento, adoptan un enfoque relativamente imparcial en muchos aspectos del negocio. Cuando Mathew se fijó en una dirección estratégica para Dun & Bradstreet, hizo cambios en su equipo superior, cediendo la responsabilidad directa en puestos y funciones que eran bastante maduros o autosuficientes y elevando las nuevas prioridades estratégicas, especialmente el marketing y la innovación, para hacer crecer la empresa. Reconoció la importancia de perfeccionar la ejecución en tres mercados clave (Europa, Asia-Pacífico y Norteamérica), por lo que incorporó a los ejecutivos de operaciones de esas regiones a su período de subordinación directa. Hoy en día, Mathew tiene siete subordinados directos, un número que ella describe como «cómodo», aunque de cara al futuro, espera tener nueve.

Por último, cuando comienzan a pensar en su partida y pasan a la fase de planificación de la sucesión de su mandato, los directores ejecutivos siguen recortando el equipo, conscientes de que, incluso con su mayor experiencia, solo pueden gestionar un número limitado de subordinados directos. En este momento, tienden a reservar puestos para ejecutivos de un valor estratégico y para personas prometedoras. Hemos descubierto que, por lo general, consolidan las subordinaciones directas en seis o más y centran su tiempo y atención en preparar a un sucesor (tradicionalmente el presunto sucesor era el director de operaciones, pero el campo se ha ampliado con el declive de ese puesto) o en preparar a algunos ejecutivos importantes que tengan experiencia en la gestión de grandes segmentos de pérdidas y ganancias.

Evalúe el grado de colaboración interorganizacional requerido

¿Cuánto tiempo dedica a comités y reuniones interorganizacionales? ¿Cuánto tiempo? debería ¿gastará en ellos? Si la respuesta a alguna de las dos preguntas es «mucho», su margen de control debería ser relativamente pequeño. Mantenerse al tanto de los desafíos de la integración consume la capacidad de gestión. Al mismo tiempo, evalúe detenidamente sus actividades interorganizacionales, teniendo en cuenta si su participación directa siempre está justificada.

Sara Mathew se vio demasiado enredada en la lucha frontal contra los desafíos de la integración. «Pensaba que concentrar y hablar funcionó bastante bien al principio de mi carrera ejecutiva, cuando estaba en un centro más pequeño. Nuestro equipo hablaba varias veces al día y tomaba todas las decisiones», afirma. «Luego me convertí en CEO y descubrí que a menudo estaba en el medio innecesariamente. Si los dos necesitan trabajar juntos y ambos trabajan para mí, pueden hablar el uno con el otro o decírmelo. Me encontré en el centro de varios temas que realmente no necesitaron mi participación directa, y era algo en lo que tenía que trabajar. Tenía que dar un paso adelante y asegurarme de que quien fuera a integrarse en mi nombre tenía la preparación y la capacidad para hacerlo bien».

El grado de integración requerido y, a su vez, la importancia de contar con especialistas funcionales estratégicos en el equipo superior del centro corporativo suelen depender del grado de relación con los negocios de una empresa. Cuanto más relacionadas estén las actividades empresariales, más tiempo dedicará un líder a temas de integración, a trabajar con sus colegas del siguiente nivel en los comités o de forma individual. Las empresas pertenecen a un espectro: en un extremo están las sociedades de cartera diversificadas, en las que la alta dirección suele adoptar un enfoque bastante imparcial en las operaciones diarias y, en cambio, se concentra en la gestión general de la cartera. En el otro extremo están las empresas de un solo sector, en las que un centro corporativo que participa activamente supervisa las operaciones altamente relacionadas. Cuando se necesita esa colaboración, los factores clave son la experiencia del equipo trabajando en grupo y su familiaridad con las operaciones de los demás.

Cuando un líder trata de asignar su capacidad y determinar su capacidad, también debe tener en cuenta si la empresa está experimentando una transformación. Si lo es, ¿qué proporción de su tiempo tiene que dedicar a gestionar la transición y qué proporción debería destinarse a dirigir el negocio actual? Un CEO con el que hablamos, que estaba estrechamente involucrado en la gestión de su negocio actual y, al mismo tiempo, intentaba transformarlo, comenzó nuestra reunión declarando: «No tengo tiempo para pensar».

Greg Page es el presidente y director ejecutivo de Cargill, una empresa de más de 100 000 millones de dólares con más de 70 unidades de negocio. Mantiene su equipo principal pequeño: el máximo órgano de gobierno de la empresa, el equipo directivo de Cargill, está compuesto por solo seis personas. La función de la CLT es asignar el capital humano y financiero y fijar la estrategia, el mensaje y el tono generales, pero se compromete con el liderazgo compartido, con varios niveles de responsabilidad. El siguiente nivel es el Centro Corporativo, que incluye a los miembros de CLT y a unos 25 más que se desempeñan como líderes funcionales y de plataforma (estos últimos supervisan las unidades de negocio). Los que no son miembros del Centro Corporativo de la CLT están «etiquetados», según la terminología de Cargill, con un miembro de la CLT para garantizar que los asuntos administrativos y las responsabilidades están alineados y se gestionan adecuadamente. Los miembros del Centro Corporativo, junto con algunos líderes de unidades de negocio y líderes funcionales de siguiente nivel, componen 12 comités, incluidos el comité corporativo de riesgo alimentario, el comité de tecnología, el comité de estrategia y capital, el equipo de personas, el comité de conducta empresarial y el comité de reputación de marca de Cargill, que establecen la política y la dirección de la empresa. Muchas de las funciones y unidades de negocio imitan este modelo y gestionan las operaciones diarias con equipos directivos que comparten las mejores prácticas y abordan las cuestiones clave de forma colectiva.

«Al mantener la CLT demasiado pequeña para dirigir los asuntos del día a día de la empresa, se obliga a la responsabilidad y a la propiedad en el futuro», afirma Page. «Esto conlleva mucho compromiso y liderazgo compartido o colectivo. Hay una expresión que acuñó un colega: «La función de la CLT es meter la nariz y mantener los dedos fuera». Esa es la forma correcta de dirigir una empresa de este tamaño».

Considere cuánto tiempo dedica a actividades fuera de su ámbito de control directo

Una vez que haya superado su primer año más o menos, pregúntese: ¿dedica suficiente tiempo a las capacidades estratégicas que marcarán la diferencia en la empresa? ¿Trabaja con los reguladores o se reúne con los clientes para saber de primera mano lo que piensan, no solo lo que los demás le dicen que piensan? ¿O se queda demasiado cerca de las áreas funcionales o de la unidad de negocios que dirigía? Esto es en parte una cuestión de estilo: algunos ejecutivos se las arreglan paseando o pasando un día a la semana sobre el terreno, mientras que otros delegan actividades externas y concentran su tiempo en la sede. Es natural seguir su propio estilo, pero eso no siempre lleva a aprovechar su tiempo de la mejor manera. En primer lugar, tenga en cuenta cómo pasa sus días y cómo eso se ajusta a las necesidades de la empresa; el conocimiento es el punto de partida de cualquier ajuste que pueda ayudarlo a largo plazo.

Don Knauss, de Clorox, hace de la interacción con los clientes una prioridad, porque apoya los esfuerzos de sus equipos de ventas. «Atiendo a unos 20 clientes al año. Quiero seguir haciéndolo. Si tuviera un margen de control más amplio, no sé si podría», afirma. «Probablemente pase más tiempo con los clientes que nadie en la empresa. Como CEO, tengo que aportar esa perspectiva externa a la empresa. Todos los demás tienen la cabeza agachada y tienen una orientación mucho más interna. Vamos a por los números. Yo soy quien tiene que seguir presionándolos: ‘Bueno, he visto a este cliente, he visto a ese cliente y me dicen que estamos muy equivocados. ‘» Ese es el tipo de pensamiento…¿Cuál es el mejor uso de mi tiempo?—necesario para tomar buenas decisiones de alcance de control.

Tenga en cuenta el alcance de su función

A pesar de que muchos nuevos directores ejecutivos están asumiendo también el cargo de director de operaciones, son menos los que asumen el puesto de presidente. Si actúa como CEO y presidente, su capacidad para gestionar un gran número de subordinados directos se verá un poco limitada. Dividir las funciones puede permitirle asumir más responsabilidades funcionales.

Cuando Greg Wasson fue ascendido de director de operaciones a director ejecutivo de Walgreens, en febrero de 2009, fue el primer CEO de la empresa en no ocupar el puesto de presidente. En respuesta a los cambios en las tendencias demográficas e industriales, Walgreens estaba haciendo la transición de una farmacia tradicional a una atención médica comunitaria. El negocio consistía cada vez menos en surtir recetas y más en satisfacer necesidades de salud más amplias, que iban desde la ventanilla única para una base de clientes mayores hasta las vacunas contra la gripe y un servicio personalizado. La empresa se estaba expandiendo rápidamente (en un momento dado, abría una nueva tienda cada 16 horas) y parecía importante que Wasson participara estrechamente en la ejecución. Así que la junta optó por que una persona diferente fuera presidente.

Al mismo tiempo, si decide no nombrar un director de operaciones, tendrá más en sus manos y no tendrá una capa intermedia para ocupar el cargo de diputado. Wasson decidió no sustituirse como director de operaciones. Al principio de su mandato como CEO, tuvo 14 subordinados directos (su predecesor había tenido siete). Tener acceso directo a la empresa y no tener que organizar los asuntos del consejo de administración le permitió reestructurar por completo la organización. Destruyó algunas áreas que se habían consolidado, separando la comercialización del marketing, por ejemplo. Contrató a un nuevo director de marketing ajeno a la empresa y eligió a alguien con experiencia en servicios de marketing, no solo en productos. Recurrió a un experto en experiencia y lealtad del cliente de la industria aérea, que lleva 30 años trabajando en la agenda de fidelización.

Tenga en cuenta la composición de su equipo

Como he dicho, no es solo el número de personas en un equipo importante lo que ha cambiado en los últimos años, sino que la mezcla también ha cambiado. A medida que se amplía el ámbito de control, cada vez más especialistas funcionales (directores de información, directores de marketing, etc.) ascienden al equipo sénior. De media, cuatro de cada cinco puestos se suman a un Fortuna 500 directores ejecutivos en los últimos 20 años han sido especialistas funcionales y no la elección más tradicional: el director de la principal unidad de negocio.

Es una buena noticia para los directores funcionales ansiosos por sentarse a la mesa. Si los directores ejecutivos no asumen el cargo de presidente, tienen más tiempo para dedicarlo a la estrategia empresarial, y nuestras investigaciones y experiencia muestran que encuentran más oportunidades para incluir nuevos puntos de vista en su planificación estratégica.

¿Cuáles son las pocas capacidades estratégicas necesarias para impulsar el éxito de la empresa o de la parte que dirige? ¿Qué voces quiere en la mesa (que indiquen al resto de la organización lo que es importante)?

Muchos líderes llenan sus equipos con los sospechosos habituales y añaden otros solo si hay espacio. Cambie esta lógica: comience con las capacidades que impulsarán su estrategia.

Algunas de las funciones que necesita pueden ser nuevas para la empresa. Recuerde que Greg Wasson hizo contrataciones externas clave para adquirir la profunda experiencia funcional que necesitaba para llevar a cabo su estrategia para Walgreens.

Tenga en cuenta también el grado de relación de sus negocios. Las empresas con una sola empresa o con negocios estrechamente relacionados suelen tener centros corporativos que coordinan las actividades de las unidades de negocio para aprovechar las sinergias. (Este tipo de sociedades, más que el modelo de sociedades de cartera, son cada vez más la norma.) La investigación muestra que cuanto más estrechamente relacionados estén los negocios de una empresa, mayor será el número de especialistas funcionales en el equipo superior, lo que sugiere que el núcleo corporativo pasa a participar más en la gestión de esos negocios. Dado que las distintas empresas de una empresa de este tipo se basan en la misma experiencia funcional (marketing, I+D, etc.) y dado que esa experiencia es de importancia estratégica para diferenciar a la empresa de sus competidores, tiene que estar representada al más alto nivel de la toma de decisiones, donde se pueda aprovechar de la manera más eficaz a nivel mundial.

Así es como Don Knauss resume las razones para incluir especialistas funcionales en el mejor equipo de Clorox: «Primero, lo hice para obtener comentarios en tiempo real sobre la estrategia y las operaciones y sobre los líderes de las funciones que controlan la mayoría de los gastos y las personas. En segundo lugar, quería forzar una visión más global del negocio. No solo es responsable de los EE. UU., es responsable de la empresa en general y de impulsar las capacidades, el marketing, las ventas, la I+D y el suministro de productos a nivel mundial. En tercer lugar, fue para apoyar su desarrollo personal. Creo que también obliga a la gente a dedicarse un poco más a su juego».

Errores típicos

Trabajando por un «número mágico». Muchos ejecutivos parecen haber leído en alguna parte que «siete es el número correcto de subordinados directos» o utilizan el lapso de un

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Eche un vistazo a las áreas más maduras de su negocio y considere la posibilidad de consolidar algunas de las actividades bajo la dirección de unos pocos líderes fuertes. Pregúntese si dedica suficiente tiempo y atención a ayudar a la organización a ejecutar una estrategia con visión de futuro. Demasiados líderes llenan su equipo con los sospechosos habituales (los mismos puestos que siempre han rendido cuentas al puesto) e incluyen diferentes funciones solo si hay espacio. Nuestro consejo es que dé la vuelta a esta lógica: comience con las capacidades y funciones necesarias para impulsar su estrategia.

El cambio de estructura en la cúspide es, en muchos sentidos, una respuesta a los cambios en el entorno en el que operan las empresas. Refleja y permite ampliar la capacidad de liderazgo por parte de los directores ejecutivos. Pero el aumento de los períodos de control tiene sus desventajas (consulte la exposición «Errores típicos»). Al acumular subordinados directos, algunos directores ejecutivos sucumben a la tentación de microgestionar o consolidar el poder para sí mismos. Otros, en lugar de utilizar su mayor capacidad para centrarse en las principales circunscripciones (como los clientes, el gobierno y la comunidad en general), se centran en lo que mejor saben: gestionar una cuenta de pérdidas y ganancias y supervisar las operaciones diarias. Se convierten en los principales solucionadores de problemas, ejerciendo capacidades que pueden haberles ayudado a conseguir la oficina de la esquina en primer lugar, pero no son adecuadas para dirigir toda la empresa. Los mejores líderes son conscientes de las exigencias del puesto en constante evolución y modifican continuamente sus equipos sobre la marcha.