Cómo los gerentes impulsan los resultados y el compromiso de los empleados al mismo tiempo

¿Es posible ser un líder con altos estándares y orientado a los resultados y, al mismo tiempo, crear un equipo comprometido y divertido con el que trabajar? Mucha gente diría que hacer bien una de estas cosas hace que sea casi imposible tener éxito en la otra. Sin embargo, nuestro análisis de los datos de evaluación de 360 grados de más de 60 000 líderes nos mostró que los líderes que estaban clasificados en el cuartil superior de ambas habilidades figuraban en el percentil 91 de todos los líderes. Parece que no solo es posible hacer bien las dos cosas, sino que los mejores líderes son los que se las arreglan para hacer ambas cosas.

Pero no hay muchos. En concreto, aislamos a los líderes que estaban en el cuartil superior tanto en cuanto a la búsqueda de resultados como a las habilidades interpersonales. Descubrimos que solo el 13% de los líderes de nuestro conjunto de datos se ajustan a este perfil. Aun así, esto nos dejó un conjunto de datos de 7 800 líderes que analizar.

Para analizar los atributos y comportamientos específicos de estos líderes, analizamos más de cerca este subconjunto de nuestros datos. Descubrimos que los líderes más jóvenes destacaban en su capacidad de dirigir un entorno de equipo eficaz y divertido. Descubrimos que los líderes menores de 30 años tenían dos o tres veces más probabilidades de ser eficaces tanto en los resultados como en el compromiso que sus compatriotas de más edad. Casi un tercio del grupo de menores de 30 años alcanzó bien ambas prioridades. Alrededor de los 40 años, al parecer, los líderes parecen haber elegido entre estar impulsados por los resultados o ser fuertes desde el punto de vista interpersonal. De ahí en adelante, solo el 10% de los líderes de cualquier grupo de edad harían bien las dos cosas.

¿Por qué? Quizás los jóvenes valoran más las relaciones laborales que las generaciones mayores. Sin duda, eso parece cierto anecdóticamente: los jóvenes parecen más interesados en tener amistades íntimas y personales con sus colegas, mientras que los trabajadores mayores parecen más propensos a decir: «El trabajo es trabajo y la vida es vida, y nunca los dos se conocerán», tal vez porque esos colegas mayores conocen a más personas fuera del trabajo. Quizás los colegas mayores sientan menos necesidad de confiar en las habilidades sociales, suponiendo que los colegas se vean influenciados por su mayor experiencia.

Pero también nos preguntamos si los resultados que encontramos se correlacionaban no con la edad (o no solo con ella), sino con la posición. Y, de hecho, eso es lo que encontramos.

Descubrimos que los supervisores tienen muchas más probabilidades de tener ambas capacidades que los altos directivos. De hecho, los supervisores tienen el doble de probabilidades de hacer ambas cosas bien que los altos directivos. En este caso, vimos un cierto declive en ambas habilidades con la edad, pero las habilidades de las personas disminuyeron más que el deseo de obtener resultados, ya que los líderes pasaron de ser supervisores a altos directivos. Ambas habilidades disminuyen con la edad, y la edad y el puesto están fuertemente correlacionados entre sí. También es más probable que las personas con menos poder, como los supervisores, sientan que tienen que confiar en sus habilidades interpersonales si quieren obtener los resultados que desean. La cosa es que los directivos mayores o más poderosos también se beneficiarían de hacer hincapié en sus habilidades personales, aunque no se den cuenta.

Para entender cómo algunos líderes son capaces de desempeñar bien ambas capacidades, comparamos los resultados del grupo que está en el cuartil superior de ambas habilidades con los de todos los demás líderes del conjunto de datos. Analizamos 40 comportamientos y realizamos una prueba estadística (prueba T) comparando los resultados de ambos grupos. Al analizar los elementos que muestran las diferencias más significativas, realizamos un análisis factorial e identificamos seis grupos agrupados. Estos parecen ser los comportamientos que permiten al 13% de los líderes utilizar de forma coherente ambos conjuntos de habilidades de liderazgo.

Hemos denominado a estos grupos «puentes conductuales», porque las pruebas sugieren que permiten a los líderes buscar resultados y practicar buenas habilidades interpersonales simultáneamente. Obviamente, estos resultados destacan a los líderes por poseer seis poderosas habilidades que les permiten rendir a un nivel mucho más alto que los que carecen de estos rasgos.

1. Comunica una estrategia y una dirección claras

• Busca resultados. Los mejores resultados dependen de que todos tengan claridad sobre la dirección y entiendan la estrategia para lograrla.
• Habilidades interpersonales. Cuando las personas se pierden o se confunden, rápidamente se sienten insatisfechas. Los líderes que se comunican bien y dan una dirección clara tienen un equipo mucho más comprometido.

**2. Inspira y motiva
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• Busca resultados. Más de las tres cuartas partes de los líderes (el 78%) recibieron una calificación más alta por su capacidad para lograr resultados que por su capacidad de inspirar y motivar a los demás. A menudo nos referimos a la búsqueda de resultados como «empujar» y a la inspiración como «atracción». Cuando un líder tiene la capacidad de esforzarse por obtener resultados y, al mismo tiempo, inspirar un gran esfuerzo y rendimiento, es mucho más probable que logre resultados.
• Habilidades interpersonales. Un comportamiento inspirador da rienda suelta a la energía de las personas para que den lo mejor de sí. La mayoría de nosotros queremos marcar una diferencia positiva en nuestro trabajo y en el mundo. Líder que puede inspirar y generar lealtad, compromiso, pasión y entusiasmo en los miembros de su equipo, se destaca en la creación de un entorno de trabajo positivo.

**3. Establece objetivos ambiciosos
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• Busca resultados. Fijarse metas ambiciosas que los miembros del equipo acepten tiene la capacidad de hacer que otros se esfuercen más y subir el listón.
• Habilidades interpersonales. Cuando los objetivos ambiciosos se fijan en colaboración con un equipo, suceden cosas increíbles. El trabajo se convierte en diversión. Todo el mundo está de acuerdo. La gente se siente valorada y competente.

**4. Tiene una gran integridad e inspira confianza
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• Busca resultados. Si un líder en el que no se confía establece objetivos ambiciosos, los miembros del equipo suelen asumir que su gerente los manipula y se aprovecha de ellos. Los motivos de un líder de confianza son irreprochables.
• Habilidades interpersonales. Un componente clave para construir relaciones positivas con los demás es la confianza. Para que se confíe en ellos, los líderes tienen que «predicar con lo que dicen». Nunca piden a los miembros de su equipo que hagan algo que no estén dispuestos a hacer ellos mismos.

**5. Desarrolla a otros
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• Busca resultados. Los líderes que se preocupan por el desarrollo de los subordinados y que también se toman el tiempo para desarrollar a estas personas se benefician de los resultados obtenidos. Las personas bien formadas son mucho más productivas.
• Habilidades interpersonales. La mayoría de la gente quiere tener la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades y competencias. Los líderes que se centran en ayudar a los miembros del equipo a desarrollarse siempre son vistos de manera muy positiva. Desarrollar a otros tiene el doble impacto de mejorar el rendimiento y crear una cultura divertida y atractiva. También atrae a más personas que quieren trabajar en él.

6. Es entrenable

• Busca resultados. Los líderes que se resisten a los comentarios son como el emperador sin ropa. Como no buscan ni quieren comentarios, la gente ve no alzar la voz. Los problemas se escapan por las rendijas. No se cumplen los plazos. Sin embargo, si un líder busca comentarios y es receptivo a los consejos, sus colegas no se quedarán de brazos cruzados si ven que el líder está a punto de cometer un error.
• Habilidades interpersonales. Los líderes que piden comentarios a los demás y se esfuerzan por lograr mejoras son muy respetados. Su capacidad de entrenador es un ejemplo para todo el mundo.

Tener la capacidad de buscar resultados y practicar simultáneamente excelentes habilidades interpersonales es una combinación poderosa que tiene un impacto dramático en la eficacia del líder. Como hemos dicho anteriormente, descubrimos que los líderes que poseen ambas habilidades reciben una valoración en el percentil 91 de su eficacia general de liderazgo. Espero que pueda identificar uno o dos de estos seis puentes conductuales que también le ayudarán a lograr esta combinación mágica.