Cómo los directivos pueden ver el futuro con más claridad

La gestión es una lente. Es la mejor manera inventada hasta ahora de centrar los recursos de capital, humanos y tiempo de la organización en los objetivos de la empresa. Muchos han observado que las empresas pueden tener objetivos admirables, pero si se gestionan mal, el éxito resulta difícil de alcanzar.

Supongamos que la lente de gestión estaba manchada, incluso opaca. En este caso, la dirección podría fácilmente utilizar indebidamente los recursos. O supongamos que la lente fuera un espejo que mirara solo las formas pasadas de desplegar recursos.

• Foro Drucker 2015: La gestión en la era digital

  Este post forma parte de una serie de perspectivas de los presentadores y participantes del 7º Foro Mundial de Drucker.

Hay indicios de que este es en gran medida el estado actual de la gestión, ya que los directivos se enfrentan a la digitalización de las empresas. Demasiadas encuestas muestran que los directivos no saben qué hacer o no están seguros de cómo cambiar sus prioridades.

• En una encuesta mundial reciente realizada por el Instituto para el Futuro», Los líderes empresariales admiten que «no estamos preparados para el futuro digital,’» solo el 30 por ciento de los encuestados pensaban que podían actuar en función de los datos que tenían y la mitad de los encuestados dijeron que no sabían cómo sacar provecho de todos los datos que recibían. Menos de una de cada 10 empresas dijo que «innovaba de forma ágil».
• UN encuesta de 2014 de Deloitte, sobre los principales ejecutivos de negocios estadounidenses, reveló que, aunque la mayoría confía en superar a la competencia en el futuro, «no actúan con confianza a la hora de tomar decisiones empresariales o abordar obstáculos específicos».
• Mis propias conversaciones con los principales directores de empresas revelan que la mayoría se encuentra en un estado de ambigüedad disruptiva por muchas razones, con la embestida digital actual a la cabeza de la lista. Ahora se generan y entregan más y diferentes tipos de datos en tiempo real. Además, los disruptores han hecho que las estructuras y patrones de los modelos de negocio tradicionales no sean fiables, incluso inútiles.

Como parte de nuestro Proyecto Nextsensing, descubrimos cuatro habilidades que los gerentes necesitan para limpiar su lente de gestión, ver el futuro con más claridad y liderar con más eficacia mañana:

Amplíe su sensibilidad. Los directivos necesitan un cambio de mentalidad y un compromiso con la exploración, ir más allá de leer los bestsellers de negocios como orientación.

¿Cómo empezar? Cree un círculo de líderes, un grupo de altos directivos que trabajen fuera de un marco jerárquico de rendición de cuentas agrupados por un conjunto específico de desafíos empresariales que trasciendan el ámbito de responsabilidad de cualquier persona (o grupo). Esto importará y compartirá muchos puntos de vista sobre las tendencias emergentes y los organizará en patrones probables. Ninguna persona, o un grupo pequeño, es lo suficientemente inteligente como para saberlo todo y dominarlo todo. Utilice un círculo para llegar a una presunta corazonada sobre una posible oportunidad productiva en el futuro.

El fenómeno Uber es un ejemplo. Si bien algunos la ven simplemente como una «aplicación de llamadas de taxis», otros ven a Uber como una nueva plataforma de servicios de taxis, mientras que otros aún ven a Uber como un paso natural hacia un futuro en el que los taxis no tengan conductor. El presentimiento de que el taxi del mañana va a ser muy diferente da a los directivos la oportunidad de tomar medidas para prepararse para un futuro que no pueden predecir con certeza, pero que puede dar a sus empresas una nueva trayectoria.

Defender el cambio. Una vez que un líder se comprometa con una nueva dirección, no debe haber duda del compromiso de avanzar en esa dirección. Los líderes deben definir la nueva dirección y cómo cambiará las prioridades de todos. Y el líder debe insistir en que volver a las viejas costumbres es una blasfemia.

En la década de 1950, Boeing era un actor insignificante en los aviones comerciales. Douglas y Lockheed siguieron refinando aviones de hélice. Boeing trasladó el énfasis de la empresa a la construcción de aviones, una presunta corazonada que no dio sus frutos durante años. Sin embargo, los líderes de Boeing no se inmutaron. Hoy en día, las empresas con más posibilidades de supervivencia tienen líderes que personalmente defienden el cambio, no hablan del cambio, no lo insinúan ni sugieren que otros cambien.

Cree un pedido nuevo. Defender el cambio consiste en crear una nueva agenda, proyectar un punto de vista novedoso. Crear un nuevo pedido es reorganizar la empresa y activar las medidas necesarias para cumplir objetivos que quizás nadie más se haya fijado o alcanzado nunca.

Nintendo tiene sus raíces en 1889, como una empresa que fabricaba cartas. Cuando Hiroshi Yamauchi se hizo cargo de la empresa en 1948, la gente con información privilegiada se resistió considerablemente a la innovación. En un momento dado, despidió a todos los directivos y los puso alineados con sus puntos de vista. Nintendo probó varios productos de juguete diferentes sin un éxito sostenible. En 1977, la empresa se centró en un nuevo objetivo, los juegos electrónicos. Incluso cuando los juegos electrónicos aún no eran un negocio comprobado, seguía asignando recursos para experimentar con nuevos productos. La creación de un nuevo orden comienza cuando los líderes dan forma a nuevas prioridades y normas que son más productivas y armoniosas con la nueva trayectoria de la empresa.

Lidera con previsión. Cuando una presunta corazonada se convierte en una nueva visión corporativa, hay que llevar a toda la empresa hacia donde tiene que estar. Los empleados que siguen las formas de tener éxito del status quo deben estar motivados para comportarse de manera diferente. Los líderes deben eliminar toda duda de que todos necesita desarrollar las habilidades y los comportamientos necesarios para lograr algo novedoso y especial.

En la campaña de la década de 1980 «La calidad es trabajo 1», Ford delegó las decisiones clave en equipos de trabajadores en lugar de en directores individuales. En 1998, los trabajadores de Confinity tuvieron que abandonar la criptografía para centrarse en la gestión de las transacciones financieras en línea, o PayPal no habría evolucionado.

Para ver un ejemplo de cómo se combinan varias de estas habilidades, piense en el nuevo CEO de Microsoft, Satya Nadella, que está transformando Microsoft. Con su dirección, la empresa ha ampliado su plataforma en la nube para que sea el paraguas de toda la empresa. Con el lema «Un Microsoft», el círculo de líderes de Nadella ha estado vinculando a todo el mundo a la nube con los datos gestionados en servidores y no en ordenadores o dispositivos.

Nadella también ha cambiado la cultura de Microsoft para que el cliente sea el centro de atención. El nuevo software de Windows 10 tiene una configuración de aplicaciones universal y ofrece actualizaciones gratuitas para atraer a nuevos usuarios, y Nadella ha presionado a Microsoft para que cree aplicaciones ganadoras para los productos de Apple a fin de situar a Microsoft en un lugar destacado en los ordenadores y dispositivos de Apple. De esta manera, Microsoft está aprendiendo a olvidar las viejas rivalidades y a pensar primero en sus propios intereses.

Por último, se está expandiendo hacia el Internet de las cosas, para que la empresa pueda ser líder en lo que respecta a los ordenadores que hablan directamente con otros ordenadores y están llevando a Microsoft rápidamente a la holografía, un campo completamente nuevo.

Cada líder debe cultivar estas cuatro habilidades a su manera. Cuando los líderes no están seguros del futuro, toda la organización sufre. Las turbulencias se convierten en la norma. Reina la confusión. Lo que nos depara el futuro no está muy claro y, para las personas que trabajan en la empresa, puede haber poca alegría. Estas cuatro habilidades prepararán a su círculo de líderes para aclarar lo que sigue para su organización y centrar su perspectiva de gestión en el futuro.

Este post forma parte de una serie de perspectivas de los presentadores y participantes de la 7º Foro Mundial de Drucker, que tendrá lugar del 5 al 6 de noviembre de 2015 en Viena. El tema: Reivindicar nuestra humanidad: gestionar en la era digital.