Cómo las empresas locales mantienen a raya a las multinacionales

Desde finales de la década de 1970, los gobiernos de todos los continentes han permitido que los vientos de la competencia mundial soplan en sus economías. A medida que los responsables políticos han reducido las barreras arancelarias y han permitido las inversiones extranjeras, las empresas multinacionales se han precipitado a esos países. Al principio, los gigantes estadounidenses, europeos y japoneses superarían rápidamente a sus rivales locales y se quedarían con el mercado de casi todos los productos o servicios. Al fin y al cabo, poseían tecnologías y productos de última generación, enormes recursos financieros, marcas poderosas y los mejores sistemas y talentos de gestión del mundo. Los países pobres como Brasil, China, India y México, a menudo bajo la presión de los países desarrollados, permitieron la entrada de empresas transnacionales, pero lo hicieron despacio, casi a regañadientes. Estaban convencidos de que los Goliats del mundo acabarían con las empresas locales de una sola vez.

Eso no ha ocurrido, según nuestra investigación. Durante los últimos tres años, hemos estado estudiando empresas de 10 economías en rápido desarrollo: Brasil, China, India, Indonesia, Malasia, México, Polonia, Rusia, Eslovaquia y Tailandia. En esos países, las empresas nacionales inteligentes son más que mantenerse firmes ante la competencia extranjera. Han evitado los desafíos de las corporaciones multinacionales en sus negocios principales, se han convertido en líderes del mercado o se están poniendo al día con ellos y, a menudo, han aprovechado nuevas oportunidades antes que los actores extranjeros. Muchos de ellos dominan el mercado hoy en día no por las políticas económicas proteccionistas, sino por sus estrategias y su ejecución. Cuando elaboramos una lista de 50 campeones locales, descubrimos que 21 tenían ingresos superiores a los mil millones de dólares en 2006 y que las ventas de todo el grupo aumentaron alrededor de un 50% entre 2005 y 2006 (consulte la exposición «Cincuenta campeones locales»). Los escépticos deberían haber recordado que David mató a Goliat, no al revés.

Cincuenta campeones locales

Utilizando un enfoque mayoritariamente cualitativo, identificamos las empresas nacionales de éxito en 10 economías emergentes. Elegimos empresas que generan casi todos sus

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Pensemos en algunas empresas locales que se han defendido de la competencia extranjera durante los últimos cinco años o más:

• En Brasil, Grupo Positivo tiene una cuota de mercado de ordenadores mayor que Dell o Hewlett-Packard, y Totvs es el líder en software de planificación de recursos empresariales (ERP) en el mercado de pequeñas y medianas empresas, por delante del mayor proveedor de software empresarial del mundo, SAP.

• En China, el uso diario del motor de búsqueda Baidu supera en cuatro veces al de Google China; QQ, del líder de mensajería instantánea Tencent, está por delante de MSN Messenger; y el servicio de viajes online Ctrip ha mantenido a raya a Travelsky, Elong.com de Expedia y Zuji.com de Travelocity.

• En la India, Bharti Airtel se ha enfrentado a Hutchison Telecom, que vendió sus operaciones en la India a Vodafone en 2007 y se convirtió en líder del mercado de la telefonía móvil.

• En México, Grupo Elektra, que ha creado una de las redes minoristas más importantes del país, ha llevado la batalla a Wal-Mart.

• En Rusia, Wimm-Bill-Dann Foods es el mayor productor de productos lácteos, por delante de Danone y Coca-Cola.

El éxito de las empresas locales no es un buen augurio para las empresas del mundo desarrollado, muchas de las cuales buscan crecer y obtener beneficios en los mercados emergentes. Dos tercios de las personas que respondieron a una encuesta sobre empresas transnacionales que realizamos en 2006 dijeron que tenían previsto ampliar sus compromisos con las economías en desarrollo en los próximos cinco años. No es sorprendente. Según la Unidad de Inteligencia de The Economist, las economías en rápido desarrollo representarán el 45% del PIB mundial y el 60% del crecimiento anual del PIB en 2010. Al mismo tiempo, varias empresas occidentales y japonesas no han podido entrar en los mercados emergentes o se han retirado de ellos. Por ejemplo, Yahoo y eBay se retiraron de China, y NEC y Panasonic se retiraron del mercado chino de teléfonos móviles. A otras empresas les ha resultado difícil volar desde las posiciones de primera calidad que se construyeron para sí mismas y ya no parecen irresistibles para los consumidores ni imbatibles para las empresas locales.

¿Por qué las estrategias de las empresas más grandes y brillantes no funcionan bien en los países en desarrollo? Parte del problema es que muchas empresas transnacionales creen erróneamente que los mercados emergentes están años por detrás de los países desarrollados y que los mercados de los primeros acabarán pareciéndose a los de los segundos. Las empresas multinacionales asumen que es solo cuestión de tiempo que sus modelos de negocio y propuestas de valor actuales comiencen a ofrecer resultados en los países en desarrollo. Estos conceptos erróneos son mortales, por varias razones.

Las economías en desarrollo no están por detrás de las desarrolladas ni muestran signos de converger con ellas. Los mercados emergentes son diferentes, atrasados en algunos aspectos y avanzados en otros. Por ejemplo, la infraestructura de telecomunicaciones de China es más nueva y mejor que esa en la mayor parte de los Estados Unidos. Al mismo tiempo, unos 300 millones de chinos viven con menos de 1 dólar al día, según el Banco Mundial. En la India, una élite educada que cuenta con salarios internacionales prospera en un país con altas tasas de analfabetismo. En Rusia, el abundante capital riesgo coexiste con turbios derechos de propiedad y barreras burocráticas intimidantes. No es probable que estas disparidades desaparezcan pronto y están creando mercados únicos.

Los obstáculos y las oportunidades que caracterizan a los mercados emergentes hacen que la mayoría de las estrategias más populares sean inútiles. Un ejemplo sencillo: en la India, la falta de un acceso fiable a Internet hace que el servicio de atención al cliente en línea sea inútil. Sin embargo, las redes de telecomunicaciones inalámbricas y el uso generalizado de los teléfonos móviles permiten a las empresas ayudar a los clientes, incluso en las zonas rurales, a través de mensajes de texto y portales de Internet basados en teléfonos. Solo las empresas que no se dejan llevar por esas contradicciones tienen probabilidades de éxito.

Las empresas occidentales suelen olvidar que el espíritu empresarial se ha disparado recientemente en la mayoría de los países en desarrollo debido a las reformas internas. Los gobiernos han reducido drásticamente la burocracia y el capital es más barato que nunca, y esos cambios están avivando la competencia. Los mercados emergentes se han vuelto tan volátiles que las empresas multinacionales no pueden abordarlos con las estrategias que desarrollaron hace décadas y que desde entonces han perfeccionado en los mercados nacionales maduros.

Los mercados emergentes se han vuelto tan volátiles que las empresas multinacionales no pueden abordarlos con las estrategias que desarrollaron hace décadas y que desde entonces han perfeccionado en los mercados nacionales maduros.

Creemos que las empresas multinacionales deberían tomar prestada una página, o más, del manual de estrategias de los campeones locales. Cuando analizamos cómo 50 empresas se han convertido en ganadoras, encontramos seis puntos en común, y no todo tienen que ver con las estructuras de bajo coste. Primero, a diferencia de las empresas globales, los líderes locales no están limitados por los productos existentes ni por las nociones preconcebidas sobre las necesidades de los clientes. Personalizan los productos y servicios para cumplir con los diferentes requisitos de los consumidores e inicialmente buscan economías de alcance. En segundo lugar, sus modelos de negocio superan los obstáculos y, en el proceso, ofrecen ventajas competitivas. En tercer lugar, aprovechan la globalización y despliegan las últimas tecnologías desarrollándolas o comprándolas. En cuarto lugar, muchos de los campeones locales encuentran formas innovadoras de beneficiarse de las reservas de mano de obra de bajo coste y de superar la escasez de talento cualificado. Cinco, pasan a nivel nacional lo antes posible para evitar que los rivales regionales los desafíen. Por último, las dinamos nacionales poseen habilidades y talentos de gestión que las empresas multinacionales suelen subestimar.

En las páginas siguientes, analizamos cada uno de estos factores en detalle. Ningún elemento por sí solo puede parecer innovador, pero los campeones locales combinan hábilmente al menos cuatro de ellos (a veces los seis, como hemos demostrado) en una estrategia ajustada para obtener una ventaja competitiva. También hablamos de tres empresas multinacionales que han seguido el camino de las seis partes y que han tenido éxito en los mercados emergentes.

Una estrategia para el éxito en seis partes

Muchos tipos de empresas locales han tenido éxito en los países en desarrollo. Algunas forman parte de antiguos conglomerados propiedad de familias empresarias o magnates; otras son jóvenes empresas emergentes creadas por una generación de emprendedores posteriores a las reformas. Todas las empresas que estudiamos se enfrentan a una fuerte competencia por parte de homólogas nacionales o de empresas de propiedad gubernamental. La mayoría de ellos también se enfrentan a la competencia extranjera en su país, a pesar de que los países y los mercados varían en su grado de apertura. Estas empresas nacionales del sector privado han superado a sus competidores siguiendo varias estrategias.

Cree productos o servicios personalizados.

Los campeones locales conocen profundamente a los consumidores de sus países. Conocen las preferencias de las personas por región o incluso ciudad, por nivel de ingresos, por grupo de edad y por género. Estas empresas también comprenden las estructuras de los mercados de materias primas, componentes y productos terminados en los que operan. Por lo tanto, son capaces de ofrecer a los consumidores un bajo nivel de personalización a bajo coste. Estos líderes locales desarrollan ofertas adaptadas a varios nichos de mercado y aprenden a crear una gran variedad de productos o servicios de forma rentable. Por ejemplo, Goodbaby, líder en el mercado chino de productos relacionados con bebés, como cochecitos, vende hasta 1600 artículos en 16 categorías. La personalización se convierte en la base sobre la que empresas como Goodbaby se diferencian y obtienen una ventaja sobre sus rivales multinacionales.

Algunas empresas desarrollan sofisticadas tecnologías de personalización generadas por los usuarios. En China, los consumidores prefieren la mensajería instantánea en los ordenadores y la mensajería de texto en los teléfonos móviles en lugar del correo electrónico. A pesar de la presencia de pesos pesados estadounidenses, como Microsoft (que lanzó una versión china de MSN Messenger hace tres años), Yahoo y, recientemente, MySpace, Tencent, con sede en Shenzhen, es líder en el mercado chino. Su servicio de mensajería gratuita, QQ, tenía una cuota de mercado del 70 al 80% en 2006, en comparación con el 15% de MSN Messenger, según iResearch, con sede en Shanghái. La bonita mascota pingüina de QQ y su interfaz ultrasencilla hacen que los internautas chinos, el 70% de los cuales son menores de 30 años. Además del programa de chat y las salas de chat gratuitos, QQ ofrece juegos, mascotas virtuales y descargas de tonos de llamada.

Los actores estadounidenses han intentado capitalizar el deseo de los usuarios de formar cibercomunidades, pero Tencent ha tomado un camino diferente: aprovecha el deseo chino de libertad de expresión. QQ ofrece avatares digitales que los usuarios pueden personalizar en Internet, desde la ropa que llevan hasta los coches virtuales que conducen. La gente puede elegir entre una enorme variedad de atuendos y accesorios virtuales, cada uno de los cuales cuesta solo 1 o 2 RMB. A los chinos les encanta la idea de personalizar sus mensajeros online y, en menos de una década, QQ se ha convertido en líder del mercado. «QQ» incluso se ha convertido en un verbo, y la frase «QQ me» se ha utilizado en canciones pop. Desde su fundación en 1998, Tencent ha progresado de manera constante: tenía 220 millones de usuarios activos (advertencia: muchos chinos tienen más de una identidad en línea) y 375 millones de dólares en ingresos en 2006, y aumentando.

Otras técnicas de personalización para los ganadores locales son sencillas. Las empresas empaquetan los productos de forma innovadora para que sean asequibles. En el mercado indio de cuidado del cabello de 500 millones de dólares, la arraigada multinacional Hindustan Unilever, que opera allí desde 1933, y rivales como la estadounidense Procter & Gamble y la francesa L’Oréal llevan décadas luchando en las ciudades. Si bien Hindustan Unilever y P&G son líderes con un 36 y un 27% del mercado en 2006, respectivamente, según Datamonitor, CavinKare, una empresa local, les hace una oportunidad con una cuota de mercado del 16%. La empresa emergente con sede en Chennai, creada en 1983, envasa el champú en bolsitas, una idea que su fundador tomó prestada de su padre, que fue pionero en el uso de estas bolsas, y de sus hermanos, que lanzaron las bolsitas de champú por primera vez en 1979.

Las bolsitas de plástico de un solo uso de CavinKare son cómodas de usar y fáciles de almacenar, y minimizan el desperdicio de producto, ya que las personas no se sienten tentadas a usar más de lo que necesitan para un lavado. El tamaño del envase hace que el champú sea asequible para muchos indios que no ganan suficiente dinero como para gastarlo en botellas grandes y que consideran que el producto es un capricho caro. CavinKare persiguió por primera vez a los habitantes urbanos y a los consumidores rurales con bajos ingresos. Durante años, encontró las cosas difíciles; la empresa tuvo que demostrar cómo el champú limpia el cabello mejor que el jabón y utilizó permutas y descuentos para que la gente lo probara. Cuando CavinKare tuvo éxito, Hindustan Unilever y P&G empezaron a envasar el champú también en bolsitas. Sin embargo, el precio importa, y la relativamente barata marca Chik de CavinKare ha permitido a la empresa convertirse en la mayor empresa local de champús de la India.

Desarrolle modelos de negocio para superar los principales obstáculos.

Las empresas multinacionales suelen quejarse de problemas insuperables (problemas estructurales como la falta de canales de distribución o obstáculos infraestructurales, como el ancho de banda limitado de las telecomunicaciones) que les impiden hacer negocios de la manera habitual. Las empresas locales inteligentes son expertas en identificar los principales desafíos que representan sus mercados y, desde el principio, en diseñar estrategias para superar o eludir esos obstáculos. Claro, las empresas multinacionales copian más tarde las mismas tácticas, pero para entonces las locales han aumentado su ventaja de ser las primeras en actuar.

Por ejemplo, los líderes mundiales en videojuegos, como Microsoft, Nintendo y Sony, no han avanzado mucho en China debido a la piratería de software. ¿Eso significa que China no tiene un gran mercado de juegos? Por supuesto que no. Empresas chinas como Shanda, que entró en la industria en 2001, han desarrollado un próspero negocio de juegos al desarrollar juegos de rol online (MMORPG) para jugadores masivos en su lugar. Estos productos son imposibles de piratear, ya que son experiencias en directo creadas por tecnologías que conectan a muchos jugadores a través de Internet. Los jóvenes de China, deseosos de opciones de entretenimiento, están entusiasmados con la idea. La industria china de los MMORPG, que generó unos ingresos de unos 600 millones de dólares en 2005, ha estado creciendo un 40% anual desde 2003, según iResearch. Tardíamente, en 2007, Electronic Arts adquirió una participación del 15% en uno de los competidores de Shanda, The9, por 167 millones de dólares.

Es difícil ganar dinero en Internet en China debido a la preocupación de los consumidores por el robo en Internet y a la falta de una cultura de tarjetas de crédito. Shanda ha abordado el problema de los pagos en línea realizando las transacciones fuera de línea. Los jugadores de China compran tarjetas prepagas en tiendas locales. Cuando rascan la película de la carta, reciben un número que les da derecho a una cantidad fija de tiempo de juego en línea. Shanda sigue adaptando su modelo de negocio. Al darse cuenta de que los jugadores chinos están cada vez menos dispuestos a pagar por jugar, ahora ofrece acceso gratuito a juegos antiguos. Gana dinero, como lo hace Tencent, vendiendo productos virtuales, como armas y equipo. La empresa también se está dedicando a los juegos móviles, que están a punto de despegar. A finales de este año, Shanda lanzará las versiones móviles de su popular Mundo de leyendas y Tierra mágica juegos de rol en teléfonos Motorola personalizados.

Las estrategias innovadoras a veces crean nuevos negocios, además de dar una ventaja a los campeones locales. En México, el Grupo Elektra quería ser un minorista exitoso, pero en el camino creó un negocio bancario. La empresa se dio cuenta pronto de que, para ganar dinero, tenía que vender artículos costosos, como lavadoras y refrigeradores. Muchos mexicanos de ingresos medios y bajos solo podían comprar bienes de consumo duraderos solicitando préstamos o pagando en cuotas. No podían conseguir crédito fácilmente porque los bancos comerciales de México no los consideraban solventes ni sabían cómo evaluar su potencial de reembolso. Grupo Elektra comenzó a ofrecer financiación al consumo y, de forma efectiva, a vender productos a plazos. Cuando la empresa ofreció crédito, su negocio despegó. En 1987, Grupo Elektra operaba 59 tiendas; hoy en día tiene más de 1600, lo que lo convierte en uno de los minoristas más grandes de México. La imitación es una forma de seguimiento: Wal-Mart, que es el mayor minorista de México por ventas, obtuvo una licencia bancaria en noviembre de 2006 para ofrecer servicios financieros en sus 997 tiendas mexicanas.

En 2002, Grupo Elektra, que sigue vendiendo alrededor del 60% de sus productos a crédito, creó un banco de pleno derecho, el Banco Azteca, con sucursales en las tiendas Elektra. El negocio del banco, medido según los activos bajo gestión, ha tenido una tasa de crecimiento anual compuesta del 133% durante los últimos cinco años. Dado que la mayoría de los clientes no tienen historial crediticio, el banco ha desarrollado un novedoso sistema de valoración crediticia. Un cuerpo de 4000 oficiales de préstamos utiliza motocicletas para visitar las casas de los posibles prestatarios. Estos oficiales sobre ruedas evalúan si el nivel de vida de cada solicitante se ajusta al nivel de ingresos declarado y realizan una evaluación crediticia in situ. En conjunto, el cuerpo liquida hasta 13 000 nuevos préstamos al día. Este sistema único ha funcionado hasta ahora: la tasa de reembolso del Banco Azteca en 2006 era del 90%.

Implemente las últimas tecnologías.

Al contrario de lo que piensa la gente, los productos y servicios de los ganadores locales suelen incorporar las últimas tecnologías, como muestran los casos de Shanda y Tencent. Las nuevas tecnologías mantienen bajos los costes operativos y permiten a las empresas ofrecer productos y servicios de buena calidad. Eso les ayuda a superar a la competencia, que cree que puede satisfacer a los consumidores locales con tecnologías más antiguas.

Al contrario de lo que piensa la gente, los productos y servicios de los ganadores locales suelen incorporar las últimas tecnologías.

Liberadas de inversiones pasadas o procesos antiguos, las empresas más jóvenes, en particular, invierten en lo último en tecnología para reducir los costes y ofrecer a los clientes funciones novedosas. Por ejemplo, la brasileña Gol Linhas Aéreas Inteligentes, la primera aerolínea de bajo coste de Sudamérica, ha revolucionado el mercado desde que empezó a volar con cinco aviones en enero de 2001. La cuota de Gol en el mercado nacional, basada en los ingresos por pasajeros-kilómetro, pasó del 5% en 2001 al 37% en 2006, según la autoridad de aviación civil de Brasil, la Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC). Gol, la segunda aerolínea más rentable del mundo después de la irlandesa Ryanair, puede atribuir su éxito en parte a su flota de aviones individuales (un modelo en el que Southwest Airlines fue pionera) y a las inversiones en los últimos modelos. En 2007, Gol operaba 97 aviones Boeing 737 de clase única y había hecho pedidos a Boeing de 64 nuevos aviones 737-800 que se unirían a la flota entre 2008 y 2010. Al comprar un modelo de avión con una capacidad aproximadamente un 30% superior a la de su predecesor, Gol podrá utilizar sus franjas horarias de aterrizaje de forma más eficaz.

Los aviones de la flota de Gol tenían, de media, menos de ocho años en diciembre de 2006, lo que lo convierte en uno de los más jóvenes de Sudamérica. Una flota joven requiere menos mantenimiento, por lo que Gol gestiona tiempos de entrega rápidos de las aeronaves y opera más vuelos al día con cada avión. En 2006, la tasa de utilización de los aviones de Gol (el tiempo entre la salida del avión de la puerta de embarque y la llegada a su destino) era de 14,2 horas cuadras al día, la más alta de Sudamérica, según la ANAC, y la aerolínea presumió del coste más bajo por asiento-kilómetro disponible. Gol también ha reducido los costes mediante el uso de la última tecnología en otras áreas operativas. Fue la primera aerolínea brasileña en emitir billetes electrónicos y promover la venta por Internet; en 2006, vendió el 82% de sus billetes en su sitio web. Los clientes pueden hacer el check-in a través de Internet o, si no tienen acceso a la Web, hay quioscos y asistentes con ordenadores de bolsillo inalámbricos para tramitar los registros. Los centros de llamadas de Gol utilizan el último software de reconocimiento de voz automático para gestionar un gran volumen de llamadas con un personal limitado.

Las nuevas tecnologías pueden ayudar a las empresas antiguas a tomar un segundo aire tras la liberalización económica. La Federación Cooperativa de Comercialización de Leche de Gujarat (GCMMF), la mayor empresa láctea de la India, fabrica y comercializa una gama de productos lácteos con la marca Amul. A pesar de la feroz competencia que ha supuesto la apertura de la industria láctea de la India a las grandes empresas, la empresa ha conseguido mantenerse a la vanguardia, en parte porque ha invertido en las últimas tecnologías. Por ejemplo, puede recolectar y procesar 6,5 millones de litros de leche fresca todos los días en cerca de 13 000 pueblos del estado occidental de Gujarat. Los granjeros llevan su leche a los centros de recolección, cada uno ubicado a unos cinco o 10 kilómetros de la aldea, dos veces al día. Gracias a un nuevo sistema de recogida de leche, el personal de campo del GCMMF puede pesar la leche, medir el contenido de grasa y pagar al granjero en menos de cinco minutos. Eso contrasta con el antiguo sistema, en el que los empleados tomaban muestras y realizaban pruebas de contenido de grasa días después en una instalación central. Los granjeros no solo tuvieron que esperar una semana para recibir el pago, sino que la falta de transparencia dio lugar a quejas por fraude.

El GCMMF emplea tecnologías de comunicación por satélite para recopilar y rastrear los datos de las transacciones. Un sistema ERP personalizado coordina todas las funciones administrativas y analiza los datos en tiempo real para pronosticar los desequilibrios entre la demanda de productos lácteos y el suministro de leche. Su infraestructura tecnológica permite a la cooperativa realizar 10 millones de pagos sin errores todos los días, por un total de 4,3 millones de dólares (170 millones de rupias) en efectivo, y coordinar un gran número de camiones y plantas de procesamiento con precisión militar. Esa eficiencia ha permitido a la GCMMF penetrar profundamente en los mercados urbanos y rurales de la India.

Aproveche la mano de obra barata y capacite al personal interno.

Muchos campeones locales tienen en esencia un modelo de negocio que recurre a una reserva de mano de obra barata en lugar de confiar en la automatización. Pensemos, por ejemplo, en Focus Media, que se ha convertido en la mayor empresa de publicidad exterior de China. Ha colocado pantallas LCD que diseñó internamente en más de 130 000 ubicaciones de 90 ciudades para crear una plataforma de publicidad nacional. Las pantallas de la empresa están en edificios de oficinas, bloques de apartamentos, tiendas minoristas, centros comerciales, restaurantes, hospitales, farmacias, salones de belleza, clubes de salud, campos de golf, hoteles, aeropuertos y autobuses de tránsito aeroportuario.

Focus Media utiliza una solución decididamente poco tecnológica para actualizar y reparar todas esas pantallas LCD: un verdadero ejército de empleados que se trasladan de un edificio a otro en bicicleta y sustituyen, cuando es necesario, los DVD y las tarjetas didácticas que reproducen los anuncios. Focus Media podría conectar las pantallas LCD de forma electrónica, como lo haría cualquier empresa transnacional de sangre azul, pero no lo hace. El uso de personas mantiene bajos los costes operativos de la empresa y, al mismo tiempo, permite ofrecer a los clientes una gran flexibilidad. Por una pequeña prima, Focus Media permitirá al cliente publicar anuncios en edificios de oficinas de todo el país la semana del lanzamiento de un producto importante; o segmentar únicamente plazas al aire libre un fin de semana en una ciudad; o utilizar una combinación de anuncios en Internet, en el cine y en centros comerciales el día anterior al Año Nuevo chino. Si Focus Media utilizara un sistema automatizado, el gobierno chino podría considerarla una emisora basada en red y regularla como una empresa de medios, lo que podría reducir su crecimiento. La solución basada en bicicletas de Focus Media encaja bien en un negocio que, por lo demás, sería de alta tecnología.

En el otro extremo del espectro laboral, es difícil encontrar y retener talento cualificado en los mercados emergentes. Empresas de éxito como Grupo Elektra, Gol, China Merchants Bank y la india ITC invierten mucho en formación interna. Los hospitales Apollo de la India, otro ejemplo de ello, se han ganado una buena reputación al contratar a algunos de los mejores médicos y enfermeras del país. La calidad de sus servicios es un elemento diferenciador clave, ya que permite a la cadena cobrar a los pacientes 10 veces lo que pagarían en un hospital público. Aunque la empresa emplea a 4000 especialistas y 3000 oficiales médicos en 41 centros, necesita más personas para dotar de personal a los nuevos hospitales y ofrecer servicios adicionales. Reconociendo que la infraestructura de educación médica de la India crece lentamente, los hospitales Apollo crearon una fundación en 1998 para financiar nuevos institutos de enseñanza, incluido uno que ofrece un posgrado en administración de hospitales y una escuela de enfermería. Eso no es todo. En el año 2000, Apollo Hospitals y una importante empresa de formación tecnológica de la India, NIIT, crearon una empresa conjunta para ofrecer clases de medicina en línea. Medvarsity Online ofrece cursos de posgrado en medicina familiar, medicina de emergencia y seguro médico. Los hospitales Apollo también han introducido programas para formar a fisioterapeutas, técnicos médicos y técnicos de laboratorio. Proporciona a los enfermeros formación médica, así como habilidades de comunicación y servicio al cliente. Sin todas estas inversiones en formación, los hospitales Apollo no habrían podido mantener su crecimiento.

Amplíe rápidamente.

En muchos mercados emergentes, cuando se presenta una nueva oportunidad de negocio, surgen varias empresas para capitalizarla. El tamaño de países como China, India y Brasil (especialmente el gran número de provincias y ciudades) permite que los actores regionales prosperen. Sin embargo, solo las empresas que operan en todo el país pueden aprovechar las ventajas de la escala. Muchos campeones locales persiguen las economías de escala después de generar economías de alcance.

Muchos campeones locales buscan economías de escala después de generar economías de alcance.

La expansión a menudo implica fusiones y adquisiciones. Focus Media, por ejemplo, se enfrentó a muchos rivales repartidos por las ciudades de China cuando comenzó en 2003. Siguió una estrategia agresiva basada en las adquisiciones, que pronto le dio alcance nacional para atraer a los anunciantes y disminuir la competitividad de los rivales regionales. Al crecer rápidamente, Focus Media superó a dos líderes mundiales de la industria china de la publicidad exterior: la estadounidense Clear Channel Communications y la francesa JCDecaux. En 2006, Clear Channel tenía menos de la mitad del tamaño de Focus Media en términos de ingresos, a pesar de que se había establecido en China en 1998. JCDecaux, que entró en el país mediante la adquisición de dos empresas en 2005, no declara sus ingresos en China. Sin embargo, solo opera en 20 ciudades, en comparación con la presencia de Focus Media en 90. Si bien Clear Channel y JCDecaux realizaron algunas adquisiciones en la última década, Focus Media cerró cinco acuerdos entre enero de 2006 y febrero de 2007 para consolidar su liderazgo.

Algunos campeones locales crean entidades regionales para acelerar el crecimiento orgánico. Por ejemplo, Goodbaby ha creado 35 empresas, cada una de las cuales opera en una provincia o ciudad china, para cerrar acuerdos de distribución local y abrir nuevos puntos de presencia rápidamente. Esto ha dado lugar a una de las redes de marketing y ventas más amplias del país: 1600 tiendas independientes o mostradores de grandes almacenes y 300 distribuidores. Para 2010, la empresa tiene previsto abrir 500 ubicaciones más. Además, Goodbaby abrió la primera de una serie de tiendas insignia hace dos años. Estos sitios ofrecen algunas marcas extranjeras, productos propios de Goodbaby y acceso a profesionales que dan consejos para padres. Al superar rápidamente los desafíos de distribución del mercado chino, Goodbaby ha sentado las bases del éxito.

Invierta en talento para mantener un crecimiento rápido.

Mercado tras mercado en las economías emergentes, las empresas multinacionales invasoras se encuentran con rivales nacionales con el afán empresarial y la habilidad de seguir creciendo rápidamente durante mucho tiempo. Descubren, para su sorpresa, que hay excelentes directivos locales en estos países. De hecho, la mayoría de los gigantes transnacionales subestiman la profundidad y la capacidad de gestión de los rivales, que tienen la ventaja adicional de no necesitar negociar con la sede en una ciudad lejana del Primer Mundo.

Muchas empresas corren el riesgo de caer si crecen a tasas de dos dígitos durante años. No hay soluciones mágicas que lo impidan del todo, pero las organizaciones inteligentes minimizan la rotación de la alta dirección e institucionalizan los sistemas de gestión para abordar las complejidades del rápido crecimiento. Pensemos en la rusa Wimm-Bill-Dann Foods (WBD), que cinco emprendedores fundaron en 1992 con fondos prestados. Arrendaron una línea de producción en la planta láctea de Lianozovsky, parcialmente inactiva, cerca de Moscú para hacer zumos de frutas y decidieron hacer una incursión en la industria láctea. Como la corta vida útil de los productos lácteos limita su distribución a un radio de 400 kilómetros, WBD tuvo que fabricar los productos cerca de los consumidores. Entre 1995 y 2003, la empresa adquirió 19 compañías de productos lácteos y creó un sistema de distribución nacional con el nombramiento de 100 distribuidores. Sin embargo, en 2003, empresas multinacionales como Danone y Coca-Cola también crearon sistemas de venta y distribución sólidos y capitalizaron el crecimiento de los minoristas locales para irrumpir en el mercado ruso. Pronto, los productos lácteos de Danone y los zumos de frutas de Coca-Cola se vendieron más rápido que los productos de WBD.

Los fundadores de WBD se dieron cuenta de que tenían que adoptar un nuevo enfoque para mantener la posición de liderazgo de la empresa. En abril de 2006, contrataron a un nuevo CEO, que había trabajado con Coca-Cola en Europa durante 20 años. Para darle las manos libres, los fundadores pasaron a ocupar nuevas funciones como miembros de un consejo de supervisión. Ayudaron a crear un centro corporativo más poderoso y una nueva misión empresarial. Dirigido por el nuevo CEO, WBD se centró en reducir los costes, mejorar la calidad e invertir en su personal, incluidos los ejecutivos. Para garantizar una alta calidad a un precio razonable, la empresa elaboró especificaciones detalladas para todos sus productos y materias primas, mejoró las previsiones y la planificación de la demanda, rediseñó los procesos para eliminar la burocracia, simplificó su estructura legal e invirtió en tecnología de la información. La WBD adoptó una serie de prácticas de gestión de recursos humanos, como un sistema de indicadores clave de rendimiento, revisiones semestrales del desempeño y planes de desarrollo individuales para los 500 mejores empleados. También vinculó los salarios con el rendimiento y ofreció opciones sobre acciones a los altos directivos por primera vez. Por último, WBD contrató a directivos experimentados, muchos de ellos de empresas multinacionales, incluso cuando buscaba mantener la cultura de una empresa rusa. En parte como resultado, WBD ocupó alrededor del 34% del mercado ruso de productos lácteos envasados en 2006, según ACNielsen (más del doble de la participación del 16% de Danone) y fue uno de los tres principales actores en zumos de frutas, con una participación del 18%.

Al igual que WBD, muchos campeones nacionales han utilizado el atractivo del aumento de las valoraciones de las acciones y la perspectiva de un rápido avance profesional para atraer talento de empresas multinacionales. Atrás quedaron los días en que los ejecutivos consideraban que trabajar para una empresa extranjera era algo especial; ahora creen que es igual de gratificante trabajar para un gigante local. Varios ejecutivos han dejado empresas multinacionales o sus trabajos en el extranjero para unirse a los líderes locales. En China, por ejemplo, el director financiero de Focus Media, Mingdong Wu, trabajaba para Merrill Lynch; el presidente de Ctrip, Jianzhang Liang, es un veterano de Oracle y el director financiero Jie Sun trabajaba para KPMG; y el presidente de Shanda, Jun Tang, dirigió anteriormente el negocio de Microsoft en China, y el director financiero Yong Zhang era de PricewaterhouseCoopers.

Cómo un ganador local tejió su estrategia

Muchas empresas siguen una u otra de las estrategias de éxito que se acaban de describir. Lo que distingue a los ganadores es su habilidad para perseguir a varios, o a menudo a todos, simultáneamente y ejecutarlos bien. Ctrip, el mayor consolidador de viajes y agente de viajes online de China, ha sido capaz de hacer precisamente eso. Fundada en 1999, la empresa emergente reconoció desde el principio que a los servicios de viajes online como Travelocity, Orbitz y Expedia no les iría bien en China con los modelos de negocio que utilizan de forma tan eficaz en los Estados Unidos. En ese momento, China no tenía un sistema nacional de venta de billetes, como Sabre, y todavía carece de un sistema seguro de pago en línea. La mayoría de los hoteles del país no pertenecen a una cadena mundial o nacional, y la mayoría de las compañías aéreas y consumidores locales prefieren los billetes de papel a los billetes electrónicos. Por lo tanto, Ctrip decidió centrarse en la venta online y fuera de línea.

Lo que distingue a los ganadores es su habilidad para seguir varias, o a menudo todas, de las seis estrategias simultáneamente y ejecutarlas bien.

Los consumidores chinos prefieren tratar con las agencias de viajes, por lo que Ctrip ha creado un centro de llamadas en el que más de 3000 representantes pueden atender a 100 000 clientes al día. Para entrar en el mercado de los servicios de viajes corporativos, donde dominan las relaciones personales, Ctrip ha desarrollado hábilmente un programa de fidelización para los asistentes ejecutivos. Aunque el 70% de los ingresos de Ctrip siguen proviniendo de las ventas fuera de línea, ha invertido en un sistema de respuesta de voz sofisticado y automatizado para poder ofrecer a los consumidores reservas las 24 horas del día, los 7 días de la semana. La empresa también ha desarrollado una infraestructura de reservas que vincula sus operaciones en línea y de centro de llamadas a una base de datos central. Un gran equipo de investigadores actualiza constantemente la base de datos mientras los expertos técnicos la integran con los sistemas de las compañías aéreas y hoteleras asociadas de Ctrip que poco a poco informatizan sus operaciones. La base de datos le ha dado a la empresa una ventaja formidable, ya que la mayoría de los rivales carecen de un sistema similar. En un movimiento clásico de utilizar mano de obra barata, Ctrip recauda los pagos y entrega los billetes de papel a través de mensajeros que se desplazan por las ciudades de China en bicicleta y patineta.

Es difícil operar en el mercado de viajes de China, que incluye cientos de ciudades en docenas de provincias, debido a las barreras reglamentarias y de licencia. Para abrir una tienda en cada ciudad se necesita una licencia del gobierno local, que normalmente es propietario de una agencia de viajes de la competencia. También existe el desafío de organizar los equipos de ventas y los servicios de entrega en muchas ciudades. Durante los últimos 10 años, Ctrip ha superado estos obstáculos con paciencia y ha creado un negocio de viajes nacional con 5.600 socios hoteleros y alianzas con las principales compañías aéreas de China. Reconociendo que Ctrip es una organización muy dispersa, los altos ejecutivos han creado una cultura de gestión para toda la empresa, la forma Ctrip, y hacen hincapié en el uso de procesos empresariales comunes en toda la empresa. Ctrip incluso ha establecido los estándares de Six Sigma para las operaciones de servicio al cliente y espera que los empleados los cumplan. Además, la empresa cuenta con un sólido equipo directivo y sus cofundadores siguen al frente. No es sorprendente que Ctrip haya derrotado a varios competidores extranjeros, como Elong.com de Expedia y Zuji.com de Travelocity, así como a Travelsky, el portal en línea lanzado por compañías aéreas estatales chinas e inversores extranjeros como Sabre en 2001. En ese momento, muchos creían que Travelsky sería la ganadora en China, ya que contaba con el respaldo del gobierno y acceso prioritario a los billetes de avión. Sin embargo, no ha alcanzado a Ctrip, al menos no todavía.

Ganar a los lugareños en su propio juego

Si las empresas multinacionales quieren triunfar en la tierra natal de los campeones locales, tienen que luchar en dos frentes. En primer lugar, deben emular algunas de las estrategias de las empresas locales, como dijimos antes. En segundo lugar, deben desarrollar otras estrategias que las empresas locales no puedan copiar fácilmente. Eso es difícil, pero no imposible, como se desprende de las experiencias recientes en China de tres empresas multinacionales, cada una de un continente e industria diferentes.

Yum Brands, con sede en Kentucky, propietaria de cadenas de restaurantes como KFC, Pizza Hut y Taco Bell, está prosperando en China. La empresa se ha adaptado de muchas maneras para entrar en el mercado chino. Tiene menús personalizados según los gustos locales y lanza docenas de productos nuevos cada año. También ha adaptado los formatos de las tiendas al comportamiento de los consumidores y, a medida que cambian las preferencias, modifica esos formatos. Por ejemplo, Yum introdujo recientemente los autoservicio para atender a la creciente población de conductores de automóviles de China. Su marketing hace hincapié en el contenido educativo, no solo en la comida, por lo que sus restaurantes se ajustan a las prioridades de los padres. La empresa posiciona las tiendas como lugares de diversión; por ejemplo, una tienda de KFC en China tiene una media de dos fiestas de cumpleaños al día. Además, Yum ha crecido más rápido que McDonald’s. En 2002, los establecimientos de KFC en China sumaban 766, en comparación con los 538 de McDonald’s; en noviembre de 2007, la brecha se había ampliado a unos 2000 restaurantes de KFC (en 420 ciudades y pueblos chinos) frente a unos 800 establecimientos de McDonald’s. La empresa también está ampliando Pizza Hut, que cuenta con casi 300 restaurantes en China, y su cadena local, East Dawning, que sirve comida china. De hecho, Yum abre una media de un restaurante nuevo cada día en China.

Yum utiliza su experiencia global para diferenciarse de los actores locales. Una red de 16 centros de distribución y dos centros de procesamiento respaldan su expansión. Para garantizar el suministro constante de materias primas de calidad, la empresa ha adoptado políticas estrictas de selección de proveedores. Yum también utiliza su reputación y sus recursos mundiales para influir en las políticas del gobierno chino en relación con la seguridad alimentaria y las normas de la cadena de suministro. Al hacerlo, protege su reputación local, genera el apoyo del gobierno e influye en la estructura de la industria. El resultado es una combinación que no se encuentra fácilmente en China: una familia de marcas de restaurantes de servicio rápido que sirven comida de buena calidad en entornos limpios con un atractivo local. La estrategia de Yum funciona: su negocio en China representó el 20% de sus beneficios mundiales en 2006.

Puede que Yum haya marcado el ritmo, pero la finlandesa Nokia salió de atrás para ganar en China. Hace cinco años, Nokia estaba por detrás de Motorola en el mercado chino. También se enfrentó a una fuerte competencia por parte de actores locales como TCL y Ningbo Bird, cuyos teléfonos móviles básicos estaban dirigidos a ciudades de nivel intermedio y a clientes del mercado intermedio y de gama baja. A principios de la década de 2000, las empresas locales actuaron con rapidez y abrieron puntos de venta y centros de distribución en toda China. Sorprendentemente, Nokia respondió con la misma rapidez invirtiendo en una red nacional de ventas y distribución. Utilizó una sofisticada plataforma de TI, que proporciona información casi en tiempo real sobre los volúmenes de ventas y los precios de la competencia, así como un ejército de 3000 promotores en las tiendas para promocionar los productos. Nokia también se centró en áreas en las que sus rivales chinos tenían dificultades para igualar sus esfuerzos. Por ejemplo, aceleró el desarrollo de productos y lanzó una serie de teléfonos móviles innovadores. La empresa aumentó rápidamente la producción de estos productos hasta alcanzar grandes volúmenes y aprovechó su poder de negociación para mantener los costes competitivos. En parte debido a estos factores, Nokia se ha convertido en el líder del mercado en China en la actualidad.

La experiencia de la Hyundai surcoreana demuestra que incluso los que entran tarde pueden triunfar en los abarrotados mercados emergentes. La participación del fabricante de automóviles pasó de cero en 2002, cuando entró en China, al 7% en 2006; las ventas acumuladas superaron la marca de los 500 000 solo 40 meses después de su lanzamiento. Hyundai identificó una necesidad de los consumidores que otros fabricantes de automóviles habían pasado por alto, porque envió equipos que dedicaron meses a aprender lo que quieren los consumidores chinos. La empresa se dio cuenta de que las empresas extranjeras ocupaban la parte superior del mercado y las locales la parte inferior, pero ninguna empresa ofrecía un coche de buena calidad a un precio asequible. Al entender que la nueva clase media china quería un coche así, Hyundai perfeccionó los modelos Sonata y Elantra para ese mercado.

Hyundai estaba decidida a llevar sus conocimientos y experiencia a China. Las leyes de China exigen que los fabricantes de automóviles extranjeros establezcan empresas conjuntas con empresas nacionales. Estos acuerdos suelen dar lugar a que las empresas locales tomen el control. Hyundai mantuvo el control operativo de su empresa conjunta, pero creó una relación de trabajo sólida con su socio, Beijing Automotive Industry Holding Corporation (BAIC). Por ejemplo, insistía en que los empleados surcoreanos que trabajaban en China aprendieran chino. Hyundai minimizó su inversión inicial utilizando la línea de producción funcional pero que requiere mucha mano de obra de BAIC. Ha mantenido bajos los costes al obligar a sus proveedores surcoreanos a establecer operaciones en China. Impulsada por su éxito en el ferozmente competitivo mercado chino, Hyundai construirá una planta de fabricación de mil millones de dólares en Pekín, que comenzará a funcionar en abril de 2008 y duplicará la capacidad de producción de la empresa hasta alcanzar las 600 000 unidades al año.• • •

La globalización es claramente un arma de doble filo. Las ventajas de ser una empresa transnacional en los mercados emergentes se han reducido drásticamente en los últimos tiempos. Las empresas locales inteligentes han utilizado los beneficios de la globalización para cerrar las brechas en tecnología, capital y talento con sus rivales del mundo desarrollado. Aunque el competidor local medio es débil, las empresas transnacionales harían bien en replantearse sus estrategias. Después de todo, a menudo solo se necesita un campeón local fuerte para excluir a una multinacional de un mercado emergente.