Cómo los líderes pueden dejarse llevar sin perder el control

Enormes bandadas de estorninos, conocidas como murmuraciones, muestran una combinación poco común de velocidad y escala. Los pájaros se coordinan con una agilidad extraordinaria para encontrar comida y evitar los ataques. Cardumbres de peces haga lo mismo.

Lo que llama la atención de estas murmuraciones es la falta de un líder. En cambio, cada pájaro sigue a tres reglas simples: (1) muévase hacia el centro, (2) siga a su vecino y (3) no choque. Las reglas permiten a cada pájaro actuar de forma independiente y, al mismo tiempo, garantizan que el grupo actúe de forma coherente.

Todas las organizaciones actuales quieren lograr la alineación y la autonomía. ¿Lo que funciona para los pájaros y los peces también puede funcionar para las personas? La respuesta viene de un lugar sorprendente: el campo de batalla.

A lo largo de los siglos, el ejército ha desarrollado un enfoque de gestión» la niebla de la guerra.» Los generales deben garantizar la alineación con la estrategia, mientras que los soldados necesitan autonomía para responder a las condiciones cambiantes. La solución militar consta de dos partes:

• Intención del comandante declara el propósito de la operación y las condiciones para su éxito.
• Doctrina determina la forma en que los soldados toman las decisiones para cumplir ese propósito.

La definición formal de la doctrina es importante: «Principios fundamentales según los cuales las fuerzas militares guían sus acciones en apoyo de los objetivos. Es autoritario, pero requiere juicio en su aplicación».

Para una bandada de pájaros, la intención es llegar a sus zonas de reproducción. Esto significa encontrar comida, mantener el rumbo y mantenerse vivo. Las tres reglas simples son la doctrina para el rebaño. No le dicen al pájaro qué camino tomar, sino que lo guían sobre las medidas que debe tomar (moverse hacia el centro, seguir al vecino). En términos de doctrina, son los «principios [que] guían las acciones en apoyo de los objetivos».

Podemos encontrar la doctrina en otros lugares además del campo de batalla, a saber, en las democracias constitucionales. Por ejemplo, en los Estados Unidos, la Declaración de Independencia describe la intención de «la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad». También hay numerosas leyes, normas y reglamentos que especifican lo que los ciudadanos pueden y no pueden hacer. En el medio, la Constitución sirve de doctrina. Es «autoritario, pero requiere juicio en su aplicación». De hecho, toda una rama del gobierno tiene la tarea de interpretarla y aplicarla.

Volviendo a los negocios, nos parece que falta notablemente la doctrina. Cada organización tiene su misión, objetivos y estrategias para decir a las personas adónde ir. También tienen normas, políticas y procedimientos que indican a las personas qué hacer. Sin embargo, pocas organizaciones tienen una doctrina integral, comunicada y contextualizada que permita la toma de decisiones en toda la organización.

Sin doctrina, es imposible que los directivos lo dejen ir sin perder el control. En cambio, los líderes deben confiar en la supervisión y la supervisión activas. La oportunidad es reemplazar los procesos que controlan el comportamiento por principios que permitan la toma de decisiones.

Aunque es poco frecuente, hay empresas que han hecho el cambio de una gestión basada en procesos a una gestión basada en principios. Wikipedia tiene su cinco pilares. Red Hat ha abrazado principios del código abierto. Visa se diseñó para lograr ambas cosas caos y orden. Google tiene sus nueve principios de la innovación. Y Amazon tiene la suya propia principios de liderazgo.

Amazon dice sobre sus principios de liderazgo: «Nuestros principios de liderazgo no son solo un adorno de pared bastante inspirador. Estos principios funcionan duro, igual que nosotros. Los amazónicos las utilizan todos los días, ya sea para hablar de ideas para nuevos proyectos, para decidir la mejor solución para el problema de un cliente o para entrevistar a los candidatos». Los buenos principios de toma de decisiones ayudan a las personas a tomar decisiones diarias en diversos entornos.

Es importante saber la diferencia entre valores, objetivos y principios de decisión: Valores son lo que es importante para usted. Goles son lo que quiere ver en el mundo. Principios son los que le ayudan a tomar decisiones. Así que la «frugalidad» es un valor. «Ahorrar dinero» es una meta. «Gastar el dinero de los demás como el suyo» es un principio.

Una diferencia entre valores y principios es su especificidad. Los principios pueden «anidar» dentro de otros principios, como Muñecas rusas . Amazon tiene un principio fundamental de «obsesión por el cliente» y de trabajar a la inversa del cliente. Esto significa cosas diferentes para el desarrollo de productos, el marketing y el servicio de atención al cliente. Wikipedia tiene principios específicos para los autores que se basan en los cinco pilares más generales. El Software ágil el movimiento tiene principios generales que se aplican universalmente y principios específicos para prácticas como Kanban y scrum.

Tenga en cuenta que el cambio a una gestión basada en la doctrina y los principios es más que una táctica. Es una nueva forma de pensar sobre la gestión. En lugar de tomar decisiones para otros, o delegar esas decisiones a otros, es crear principios con otros que les permiten tomar decisiones por sí mismos. Es un modelo de gobierno distribuido para las organizaciones en red.

Current, un servicio de energía digital de GE, está en camino. Como muchas otras empresas, Current vio la necesidad de hacer evolucionar su cultura empresarial. Definieron sus valores, los pusieron en términos de comportamiento y los convirtieron en sistemas y estructuras. Pero como dice Bethany Napoli, directora global de recursos humanos de Current, «la acción recayó en los líderes para implementarla. Nos quedamos con un sistema que medía lo que los líderes definían como la forma «correcta» de comportarse».

Current quería una cultura que pudiera avanzar más rápido y apoyar el crecimiento exponencial. Así que cambiaron su enfoque de los valores y comportamientos a los principios culturales y los principios de decisión. Según Bethany, «el solo hecho de crear los principios y los principios de decisión asociados es lo que crea la promesa de un cambio cultural real y orgánico. Estamos en camino de cambiar del patrón típico de crear cultura definiendo los atributos y gestionándolos a través de sistemas y estructuras a construirlo de forma orgánica mediante el diálogo, el empoderamiento y el compromiso».

Para empezar el viaje, siga estos pasos:

1. Propósito: Vuelva a examinar su misión. ¿Es realmente un propósito compartido? ¿Tiene un narrativa ¿eso explica cómo se cumplirá ese propósito?
2. Principios: Comience con sus valores actuales. Transfórmelos en principios de decisión. Luego, busque decisiones del mundo real y aplique ingeniería inversa a los principios más eficaces.
3. Catalizadores: Encuentre catalizadores internos que puedan ayudar a desarrollar los principios y a las personas a aplicarlos a las decisiones diarias. Conecte los catalizadores para aprender juntos.

Tenga en cuenta que se trata de un proceso iterativo. Cuando se toman decisiones que no se alinean con la misión o la estrategia, observe la situación. Puede ser que la persona sea responsable. Pero lo más probable es que simplemente se esté perdiendo los principios correctos y necesite crear una nueva doctrina. El objetivo es gestionar los principios más que las personas.

Al crear la capa faltante de principios de decisión, los líderes tienen la oportunidad de dejarse llevar sin perder el control y de añadir estructura sin perder velocidad. Es una forma de trascender la compensación entre la alineación y la autonomía y de crear una cultura basada en los principios por encima del proceso. Funciona para pájaros, peces y soldados. Tal vez sea hora de intentarlo también para las empresas.