Cómo los líderes pueden centrarse en el panorama general

Todos los líderes saben que no deben microgestionar — incluso si algunos de nosotros todavía lo hacemos. Pero si bien entendemos las desventajas de la microgestión y hemos tomado medidas para evitarla, todavía no hemos aprovechado lo suficiente las ventajas de no microgestión.

La principal ventaja es que los líderes tienen más tiempo para dedicarlo a lo que llamamos macrogestión. Aunque hay diferentes definiciones de este término por ahí, cuando hablo con los ejecutivos, lo utilizo para referirme a la gestión de los grandes problemas y no de los pequeños. El tiempo y el esfuerzo dedicados a la macrogestión permiten a los líderes ser tan claros, decisivos y disciplinados a nivel macroeconómico (en las grandes cuestiones estratégicas a las que se enfrenta la organización) como lo son sus directivos a nivel microeconómico, es decir, en cuanto a la forma en que podrían implementarse estas decisiones.

Entonces, ¿cuáles son esas grandes preguntas estratégicas a las que los líderes no dedican suficiente tiempo o no responden de una manera lo suficientemente clara o disciplinada? Son preguntas sobre:

• por qué existe la organización y cuál es su propósito
• lo que ofrece (y lo que hace) no oferta) sus clientes y cómo y por qué esta oferta ofrece valor a estos clientes
• lo que esto produce para la empresa y para los accionistas: los indicadores de resultados críticos con los que se juzgará a la organización
• cómo se comportarán las personas de la organización: con los clientes, otras partes interesadas y entre sí

No conozco a muchos líderes que digan que no creen que estas preguntas sean importantes. Pero conozco a muchos líderes que no dedican suficiente tiempo a responderlas y aún más que no las responden con la suficiente claridad para que su gente pueda dedicarse a dar las respuestas.

La falta de tiempo no es la única razón por la que los líderes ignoran estas preguntas

La falta de tiempo, las llamadas «prioridades» y la presencia mordaz de lo urgente que se hace pasar por lo importante suelen citarse como las principales razones por las que las respuestas de los líderes a estas macropreguntas no son lo suficientemente claras.

Pero sospecho que aquí está en juego una razón aún más fundamental. Durante los últimos 30 años, la literatura sobre liderazgo y empoderamiento ha aconsejado a los líderes que no sean demasiado prescriptivos en estas cuestiones, para que no socaven el empoderamiento de los empleados. Nos han dicho que debemos aspirar al liderazgo participativo, más que al liderazgo prescriptivo; que las organizaciones deben ser ágiles, con «el cambio como la única constante»; y que el empoderamiento es fundamental para la satisfacción de los empleados y el valor a largo plazo.

Estoy de acuerdo con el tercer punto: el empoderamiento es fundamental. Pero, como muestran mis propias investigaciones, para tener sentido, el empoderamiento requiere algunos límites, algunas reglas que se hayan decidido dentro de las cuales se pueda ejercer el empoderamiento. Irónicamente, para poder empoderar realmente a los empleados, los líderes tienen que ser prescriptivos, al menos en ciertas cosas. Y estas cosas son precisamente las macrocuestiones de por qué existe la organización, qué entregará y cómo se comportará.

Si los líderes no dan claridad y certeza sobre estas macrocuestiones críticas, los mejores y más motivados empleados se muestran reticentes en su supuesta libertad porque no pueden estar seguros de que están haciendo lo que los líderes quieren o de que utilizan su tiempo y sus recursos de la mejor manera posible. Y como quieren hacerlo, encuentran estresante la falta de receta y una enorme limitación para que actúen de una manera empoderada. Del mismo modo, los menos interesados y menos motivados de la nómina toman esta falta de receta por parte de los líderes como una licencia para hacer lo que quieren (y quizás lo que ya estaban haciendo), lo que, por supuesto, puede ser diametralmente opuesto a lo que los líderes tenían en mente.

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Dedicar tiempo a esas macrocuestiones no es un lujo, es una necesidad. ¿Y no es algo que se pueda delegar o subcontratar? Tampoco es algo que los líderes deban hacer solo una vez al año, fuera de las instalaciones o al principio de la ronda de planificación estratégica. Tiene que formar parte de su rutina semanal.

Vale, hice el tiempo. ¿Ahora qué?

Una vez que haya reservado tiempo de forma regular para responder a estas preguntas, ¿cómo puede encontrar las mejores respuestas posibles y afinarlas? Estos son algunos consejos de los que he visto hacerlo bien:

• Tome decisiones negativas. Para todo lo que decida que quiere (un posicionamiento en el mercado en concreto, una inversión en un nuevo producto, una nueva capacidad o función), exprese lo que eso significa para usted no puede hacer. Esto lo obliga a pensar en las consecuencias de elegir estas opciones pensando en las desventajas de cada elección que tome.
• Haga como si no tuviera dinero. Cuando las organizaciones tienen poco dinero, tienen que tomar decisiones difíciles sobre en qué gastar el dinero porque no tienen suficiente. A menudo en esos momentos los líderes se describen a sí mismos como más estratégicos. Pero es fácil ponerse a dieta si alguien ha cerrado con candado la nevera, ¿qué pasa cuando le devuelven la llave? Con demasiada frecuencia, cuando el dinero empieza a fluir de nuevo, los líderes empiezan a «elegirlo todo» de nuevo, y es este oxímoron el que siembra las semillas del próximo episodio de bajo rendimiento. Tener demasiadas prioridades significa que en realidad no tiene ninguna, lo que pone a prueba la capacidad de implementación de su organización. También compromete su propio ancho de banda de liderazgo y reduce su capacidad de macrogestión. Así que finja que tiene problemas de liquidez, eso será la máxima limitación para su deseo de elegirlo todo.
• Hable con los sospechosos inusuales. Pueden estar dentro o fuera de su organización, pero sean quienes sean, elíjalos porque es probable que no estén de acuerdo con usted, lo desafíen o le digan algo que no sepa. Para asegurarse de que tiene un suministro de esas personas, puede que tenga que volver a analizar su red estratégica; puede que se haya quedado demasiado anticuada para ofrecerle esas conexiones. Si ese es el caso, elimine el bosque muerto y contrate activamente a personas de diferentes sectores, habilidades y orígenes que puedan ayudarlo a poner a prueba la calidad de sus macrorespuestas. Las preguntas que les pueden hacer incluyen: «¿Por qué esto no funciona?» y «¿Qué tengo que creer para que esto no acabe así?» Tener desafíos y tener nueva información puede cambiar sus respuestas; aunque no lo haga, hará que sus respuestas actuales sean más sólidas.
• Existen en los niveles macro y microscópico simultáneamente. Uno de los directores ejecutivos que más admiro puede hacerlo: pasa de 10.000 pies al nivel del suelo en 30 segundos y vincula sus respuestas a las macropreguntas (este propósito, el posicionamiento de la marca, la oferta a los clientes) y las implicaciones microoperativas para la empresa. Pero lo que hace muy bien es volver a subir. Porque es demasiado tentador, una vez que se ha hecho microscópico, quedarse ahí. Pero el objetivo principal de pasar a la microgestión es poner a prueba la validez de los puntos de vista de macrogestión a los que se dirige.

Por supuesto, el premio para los mandos intermedios aquí es enorme: una vez que los líderes sean lo suficientemente claros y prescriptivos con respecto a estas macrocuestiones, los mandos intermedios pueden empezar a implementarlas. Pero podría decirse que el premio para los líderes es aún mayor: puede que ya no los necesiten para la rutina diaria de la gestión de la empresa y, en cambio, pueden dedicar su tiempo y esfuerzo a la verdadera labor de liderazgo. Es decir, pueden pensar en lo estratégico más que en lo táctico, centrarse en el futuro más que en el presente. Después de todo, ¿no es por eso que querían convertirse en líderes en primer lugar?