Cómo toma Jeff Bezos las decisiones
por Daniel McGinn
Durante los últimos 19 años, Amazon.com ha revolucionado la forma en que compramos y, durante gran parte de ese tiempo, el periodista Brad Stone lo ha estado observando de cerca. Esta semana Stone, redactor sénior de Bloomberg Businessweek, publicó The Everything Store: Jeff Bezos y la era de Amazon. Hablé con Stone sobre la evolución de Bezos como responsable de la toma de decisiones. Algunos extractos de nuestra conversación:
En el transcurso de su reportaje, ¿qué observó en el estilo de toma de decisiones de Bezos?
Se me ocurren dos factores. La primera es una observación de Rick Dalzell, su mano derecha. Dice que Jeff hace dos cosas mejor que nadie. Una es que trata de encontrar la mejor verdad en ese momento. Puede que suene obvio, pero Rick dice que, si bien mucha gente sabe cuál es la verdad, no se dedica a pensar en cómo la verdad puede cambiar. En segundo lugar, Rick dice que Jeff se niega a aceptar la sabiduría convencional sobre la forma en que se hacen las cosas normalmente. Piensa en reinventarlo todo, incluso las cosas pequeñas. Hace dos semanas, por ejemplo, Amazon presentó las nuevas tabletas Kindle Fire. Normalmente, cuando las empresas de tecnología hacen esto, dan una gran conferencia de prensa. En cambio, Jeff llevó a unas dos docenas de reporteros para que lo vieran en grupos pequeños. Hizo todas las demostraciones de los productos él mismo. Todos se fueron con la sensación de que habían tenido una sesión especial con este dinámico CEO y Amazon recibió una gran cobertura de prensa. Es un pequeño ejemplo de cómo trata de reinventar la forma de hacer las cosas.
Su libro describe a Bezos reprendiendo y menospreciando a los empleados y anulando muchas de sus decisiones aunque tenga menos información que ellos. ¿Por qué se comporta de esa manera?
En parte se debe a que exige tanta excelencia a todos los que lo rodean, y siempre es el tipo más inteligente de la sala. Siempre está presionando a la gente para que esté a su nivel. Tiene muchas ganas de que la gente piense a lo grande, esa es una frase frecuente en Amazon. Cuando la gente no exhibe eso Mentalidad de vamos a conquistar el mundo, se frustra. Pero para ser justos, muchos de los ejemplos del libro en los que se comporta de esa manera son ejemplos más antiguos y creo que ha mejorado con el tiempo. Ha modulado este comportamiento.
Habló con un investigador educativo que pasó tiempo con Bezos cuando tenía 12 años y que asistía a una escuela para superdotados y talentosos. ¿Cree que crecer como el chico más inteligente de la escuela llevó a Bezos a confiar demasiado en sus habilidades de toma de decisiones?
Bueno, su confianza es contraproducente a veces y Amazon ha cometido errores. En la década de 1990, estaba convencido de que Internet lo iba a cambiar todo y siguió adelante sin dudarlo. Pidió miles de millones de dólares para expandirse, y eso volvió a perjudicarlo: pensó que la pasarela era más larga de lo que era y pasó cinco años [siendo castigado por los inversores] por ello. Así que hay veces en las que puede ser demasiado optimista. Por eso compró El Washington Post — es optimista de que puede crear estos nuevos negocios en Internet [incluso cuando] los antiguos operadores tradicionales van a desaparecer. Suele seguir adelante sin la menor duda.
Usted describe a Bezos como rodeado de un grupo de «Jeff-Bots» de alto nivel que imitan su comportamiento y sus dichos. En lo que respecta a la toma de decisiones, ¿actúan como Yes Men o pueden hacer retroceder?
El término Jeff-Bot connota un poco de mimetismo, pero también tiene que ver con la lealtad. El estilo de liderazgo de Jeff es contagioso. Las personas a las que mejor les va en Amazon son las personas que absorben sus principios. No creo que los Jeff-Bots sean Yes Men, simplemente han internalizado la forma en que piensa Jeff. Amazon está bastante descentralizado y algunos de estos ejecutivos dirigen sus propios negocios y toman sus propias decisiones. Un buen ejemplo es Andy Jassy, que fue la primera «sombra» oficial de Amazon. Durante dos años, su trabajo consistió en seguir a Bezos como su jefe de gabinete y asistir a todas las reuniones con él. Andy se convirtió en un ejecutivo exitoso. Ahora dirige Amazon Web Services, que es un negocio increíble.
Bezos demuestra una notable habilidad para hacer caso omiso de Wall Street a la hora de tomar decisiones. ¿Cómo es capaz de hacer esto cuando tantos directores ejecutivos no pueden?
No siempre fue así, en realidad, es la payoff por tener razón. A finales de la década de 1990, Street confió en Bezos, y durante cinco años no lo hizo [después de haber hecho crecer Amazon demasiado rápido]. Pero durante este tiempo Amazon tomó sus decisiones de manera predecible y coherente. Bezos acabó básicamente reclutando una base de accionistas que confiaban en él y creían en su historia, gente como Bill Miller de Legg Mason. Lo vieron dirigir la empresa con disciplina y reconocieron que Amazon era un negocio rentable, pero que había fases en las que invertirían en una nueva capacidad [lo que perjudicaría a los beneficios]. Así que es la credibilidad del fundador lo que marcó la diferencia. Una vez que haya demostrado que tiene la combinación adecuada de visión visionaria y capacidades operativas, Wall Street le permitirá salirse con la suya. No hay muchos otros directores ejecutivos que tengan esa credibilidad. Aunque no es fundadora, creo que Marissa Mayer tiene algo de eso en Yahoo. Larry Page definitivamente lo tiene, aunque no fue CEO de Google todo el tiempo.
Amazon utiliza algunas herramientas únicas de toma de decisiones: en lugar de PowerPoint, las reuniones comienzan con todos leyendo una nota de seis páginas en la que se describe el tema que se va a tratar. Tienen un sistema elaborado para decidir si promocionan a las personas. ¿Funcionarían bien estas herramientas en otras empresas?
Probablemente no. Están muy atentos a la forma en que Jeff Bezos procesa la información. En el libro escribo que toda la empresa es en realidad un andamiaje construido en torno al cerebro de Jeff. Está configurado como si hubiera una serie de tableros de ajedrez posicionados para que Jeff pueda jugar todas estas partidas al mismo tiempo de una manera muy eficiente. Groupon, que tiene muchos exempleados de Amazon, probó algunas de estas técnicas y es difícil de vender. Empezar una reunión con 20 minutos de silencio para que todos puedan leer una nota no es la forma en que funcionan la mayoría de las empresas, y es difícil adaptarse a eso.
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