Cómo pueden crecer las empresas emergentes israelíes

A Israel se le ha tildado de «nación emergente». Por una buena razón: un país pequeño de solo 8 millones de personas (el 0,1% de la población mundial) cotiza más empresas en el NASDAQ que en ningún otro país del mundo salvar a los Estados Unidos y China. Citado con frecuencia como uno de los centros de innovación más vibrantes del mundo, Israel presume de tener más empresas emergentes per cápita que en ningún otro país del mundo.

Esa es la buena noticia. La mala noticia es que las empresas emergentes israelíes tienen dificultades para crecer. Solo un puñado de los llamados unicornios (empresas que han alcanzado una valoración de más de mil millones de dólares en los últimos 10 años) provienen de Israel, y solo una empresa israelí, Teva, figura entre las 500 empresas más grandes del mundo por capitalización bursátil. Como resultado, el empleo en el sector tecnológico disminuyó como porcentaje de la fuerza laboral, del 11% en 2006-2007 al 9% en 2013. Eso es decepcionante para un país con tanto potencial. Pero, ¿todo eso está cambiando? ¿Están las empresas israelíes a punto de desarrollar un manual repetible para hacer crecer sus empresas y convertirse en líderes del mercado, no solo en material de adquisiciones para los gigantes de Silicon Valley?

Creemos que sí.

¿Por qué Israel es tan emprendedor?

Israel alberga uno de los grupos de empresas emergentes tecnológicas más vibrantes del mundo, ¿por qué? Se han ofrecido muchas explicaciones. Investigación ha destacado el papel inicial de la I+D militar, que, al igual que en los EE. UU., ayudó a crear la industria tecnológica nacional. ( Con casi el 4% del PIB, Israel gasta más en I+D —pública y privada juntas— que ningún otro país del mundo.) El gobierno también tomó medidas más directas para impulsar el sector tecnológico. En la década de 1990, subvencionó programas de capital riesgo, incubadoras, I+D universitarias y transferencia de tecnología.

Daniel Senor y Saul Singer ofrecen explicaciones adicionales en su libro, Start-Up Nation. De manera un tanto contradictoria, sostienen que el servicio militar obligatorio ayuda a construir una cultura empresarial. Escriben, «Tiene una orientación mínima por parte de la cúpula y se espera que improvise, aunque esto signifique infringir algunas reglas». Señor y Singer también citan la política de inmigración y una cultura que tolera la asunción de riesgos y el fracaso como factores que contribuyen al éxito de las empresas emergentes de Israel.

Las buenas relaciones con los EE. UU., sin duda, también han ayudado, ya que han conectado a los emprendedores israelíes con los inversores y con un gran mercado.

La razón final del dinamismo empresarial de Israel se basa en la lógica de los clústeres de innovación: el éxito temprano genera un éxito continuo. Una vez que suficientes tecnólogos y empresas emergentes se concentren en un solo lugar, ese lugar se convierte en un imán para los capitalistas de riesgo y más talentos. La temprana adopción por parte de Israel de la tecnología y el capital de riesgo sigue dando sus frutos.

Hace décadas, la tesis de Yossi Vardi, un prolífico empresario tecnológico que ha invertido en 75 empresas emergentes israelíes, dijo que los emprendedores israelíes deberían buscar oportunidades de salida rápida a través de corporaciones globales interesadas en comprar una ventana al talento y la tecnología israelíes. Hoy en día, esta tesis es menos relevante. Por primera vez en la historia, hay empresas israelíes que se están expandiendo con éxito como líderes del mercado mundial y el ecosistema está evolucionando para apoyarlas. De hecho, el patrón de escalado parece estar cambiando de manera significativa en los últimos años. En 2014, por ejemplo, 18 OPI recaudaron una cifra récord de 9.800 millones de dólares, en comparación con solo 1.200 millones de 2013.

Entonces, ¿cómo se amplían las empresas israelíes? ¿Cuáles son los desafíos y las lecciones de la ampliación? Para responder a estas preguntas, hemos creado una base de datos con 112 empresas israelíes fundadas entre 1996 y 2013 que han alcanzado o superado los 20 millones de dólares en ingresos. Hemos seleccionado este índice de referencia porque refleja la fase en la que las empresas han demostrado la viabilidad del producto, han logrado el ajuste inicial entre el producto y el mercado y ahora están ampliando las ventas y haciendo crecer sus operaciones más complejas. También entrevistamos a más de dos docenas de emprendedores israelíes y a los inversores de estas empresas —los principales pensadores de la región— para determinar el manual que estas empresas emergentes están ejecutando para crecer.

Esto es lo que dicen los datos sobre las empresas emergentes israelíes:

1. Están dirigidos por Israel, pero con una presencia mundial. El ochenta y dos por ciento tiene oficinas en todo el mundo y, sin embargo, el 91% sigue dirigido por directores ejecutivos israelíes, a diferencia de ejecutivos extranjeros contratados desde fuera.
2. Los capitalistas de riesgo estadounidenses son fundamentales. El noventa y uno por ciento de las firmas han recibido financiación de inversores de capital riesgo extranjeros (principalmente estadounidenses).
3. Los fundadores ya habían creado empresas antes. El 63 por ciento de las empresas emergentes que se están expandiendo actualmente están dirigidas por emprendedores israelíes con experiencia previa en la fundación.

Este modelo en evolución cuenta con el apoyo y el fomento de los capitalistas de riesgo locales israelíes. Según Izhar Shay, socio general de Canaan Partners, «La comunidad de inversores ha madurado al darse cuenta de que necesita planificar su escala. Su objetivo es crear empresas para que resulten atractivas para los fondos en fase avanzada». Y los últimos fondos mundiales están llegando a raudales, desde Accel hasta KKR y Horizon Ventures, de Li Kai-Shing.

Este artículo describe algunos de estos patrones, busca caracterizarlos y extrae patrones en los datos.

Haga las maletas con antelación.

A pesar de albergar un rico ecosistema de empresas emergentes, Israel es simplemente un país demasiado pequeño para los emprendedores que buscan crear grandes empresas. Como resultado, los emprendedores israelíes tienen que empezar a pensar inmediatamente fuera de Israel, ya que su mercado principal suele ser EE. UU. El enfoque más común consiste en incubar el negocio a nivel local en Israel con un pequeño equipo de desarrollo, demostrar su adecuación temprana al producto/mercado y, luego, crear una organización de ventas y marketing en el extranjero, normalmente en los EE. UU. En el antiguo modelo de las empresas emergentes israelíes, muchos equipos ejecutivos israelíes contrataban a un vicepresidente de ventas local en los EE. UU. para que los ayudara a empezar enfoque de comercialización. Más recientemente, los propios fundadores israelíes se mudaron a los EE. UU. para construir una oficina satélite y supervisar personalmente la contratación y la gestión de los ejecutivos estadounidenses que pueden dirigir las iniciativas de ventas y marketing.

Sin embargo, esperar para mudarse a los EE. UU. hasta la última fase de salida al mercado puede que sea demasiado tarde. Todos los riesgos inherentes al lanzamiento de una empresa emergente se ven agravados por la distancia geográfica entre Israel y los EE. UU. Contratar talento y recopilar los comentarios de los clientes es aún más difícil cuando los equipos están tan separados físicamente, y esta separación puede dificultar la creación de cultura, forjar asociaciones y recaudar capital.

Entonces, ¿con qué antelación deberían los fundadores hacer las maletas y enviarlas a los EE. UU.? Nuestros análisis y entrevistas sugieren que la opinión predominante se ha inclinado hacia una respuesta sencilla: lo antes posible. Aunque el equipo técnico permanece a menudo en Israel, muchos de los ejecutivos entrevistados recomiendan partir hacia los EE. UU. uno o dos años después de la fundación. Una mudanza permite a la empresa acercarse al cliente, conocer sus puntos débiles y adaptarse en consecuencia. Entender el mercado y establecer la adecuación entre el producto y el mercado es un hito fundamental en la fase inicial.

Cuando Udi Mokady y Alon Cohen lanzaron CyberArk, la favorita de la industria de la ciberseguridad, con una capitalización bursátil de casi 2000 millones de dólares, los fundadores abandonaron la estrategia local desde el principio. «Empezamos a vender a empresas israelíes locales, pero teníamos la fuerte sensación de que estábamos desarrollando un producto y una estrategia de salida al mercado que perdía una oportunidad mayor», dijo Mokady. Tan pronto como CyberArk recaudó financiación para la Serie A, instalaron una sede estadounidense, en Massachusetts, para sumergir al equipo en el mercado estadounidense. «En ese momento, acercarse al mercado no era un hecho y los capitalistas de riesgo no tenían un manual claro. Hoy en día, el argumento es muy claro».

Del mismo modo, cuando Yaron Samid lanzó BillGuard, su equipo debatió si crear una empresa o una empresa de consumo. Un año y medio después de fundar la empresa, Yaron se mudó a Nueva York y descubrió que los consumidores, y no los bancos, eran los principales clientes del servicio de BillGuard, que ayuda a los clientes a identificar los cargos fraudulentos con tarjetas de crédito. Con el equipo de desarrollo con sede en Israel, Samid viaja entre Nueva York y Tel Aviv, donde comparte semanalmente la información recopilada de las conversaciones con socios, consumidores e inversores del mercado. Al ver esto como el típico desafío de dirigir una empresa global, Samid cree que no hay sustituto para el aprendizaje que se obtiene al estar cerca del mercado.

La segunda razón para mudarse pronto es para contratar a los mejores talentos de ventas y marketing. Una y otra vez, el tema más difícil que nos han dicho emprendedores e inversores es encontrar y retener un talento excepcional, un problema que se ve agravado por la distancia geográfica y cultural. Según Modi Rosen, socio general de Magma Ventures, «El desafío de crecer consiste principalmente en la contratación para el ámbito de las ventas y el marketing. Que el fundador [local] esté presente en este proceso puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso». Las empresas deberían reforzar el equipo directivo israelí con talentos locales que entiendan cómo definir el mercado, cómo vender en él y cómo recopilar comentarios. Además, las empresas necesitan ejecutivos específicos que sirvan de enlace principal entre el equipo de ventas y marketing de EE. UU. y el equipo de desarrollo de Israel. Hay muchos profesionales israelíes que han trabajado en los EE. UU. y han adquirido experiencia de gestión en grandes organizaciones como Google, Microsoft y Amazon. También hay ejecutivos estadounidenses que tienen experiencia trabajando con empresas emergentes de I+D en la India, China e Israel. Ambas cohortes pueden cerrar las brechas culturales y geográficas.

En el caso de CyberArk, Mokady admite que el equipo se enfrentó a grandes desafíos a la hora de contratar a ejecutivos estadounidenses con talento y experiencia. «Tuvimos un comienzo difícil», dice. «Como una empresa israelí desconocida que irrumpió en el mercado estadounidense, no pudimos atraer a profesionales de ventas y marketing con una calificación A. Me llevó algún tiempo ganar impulso y aprender a atraer el talento local».

Una de las principales lecciones que aprendió CyberArk es asociarse con inversores de capital riesgo para encontrar a los mejores talentos. Mokady cree que asociarse con un capital riesgo con sede en Boston habría ayudado a CyberArk a abordar sus problemas de talento de manera más eficaz, ya que el capital riesgo habría respaldado a la empresa. Dicho esto, el equipo fundador tenía grandes sueños de convertirse en una empresa global desde el principio. Aunque sus inversores no eran locales, CyberArk se benefició al asociarse con inversores de capital riesgo extranjeros, lo que les ayudó a dar el salto de Israel a los EE. UU.

Piense en grande.

Esta comida para llevar nos sorprendió. Al fin y al cabo, se sabe que los emprendedores israelíes son tenaces y están deseosos de abordar desafíos tecnológicos y empresariales complejos. Sin embargo, en nuestras entrevistas con capitalistas de riesgo israelíes, nos enteramos de que, en la sala de juntas, los emprendedores israelíes tienden a preocuparse demasiado por el producto y la tecnología principal. Esta obsesión genera una visión a corto plazo sobre el potencial de la empresa para expandirse más allá de la línea de productos inmediata. Por supuesto, casi todos los emprendedores se preocupan por las prioridades a corto plazo, pero nuestras entrevistas revelaron un patrón en el que las empresas israelíes se centran demasiado en el producto a expensas de crear una visión amplia de crecimiento, incluso después de lograr un ajuste entre el producto y el mercado.

Ampliar comienza con pensar en cómo construir una historia y una visión más grandes una vez que la empresa se expande. Alan Feld, cofundador y socio director de Vintage Partners, advierte a los emprendedores israelíes que no definan su categoría de productos de forma demasiado restringida. «La gran idea es pensar como un posible líder del sector y no como una empresa de un solo producto. Piense en dónde quiere estar dentro de cinco años y empiece a crear una cartera de productos para lograrlo». Para Netanel Oded, del Consejo Económico Nacional de Israel, la crítica es más conmovedora: «En Israel, nadie dice: ‘Voy a generar disrupción total del transporte’. Los emprendedores israelíes se centran ante todo en aplicar la tecnología para crear un negocio, no necesariamente en revolucionar los grandes mercados mediante el uso de la tecnología». Esta sutil diferencia corre el riesgo de limitar el alcance de las oportunidades que buscan los emprendedores israelíes.

Una vez que las empresas emergentes comiencen a crecer, los fundadores tienen que hacerse preguntas estratégicas a largo plazo, como: ¿Cómo puedo apoyar el crecimiento del capital humano? ¿Cómo puedo reforzar mi posición en el mercado mediante adquisiciones e innovación? ¿Cómo demuestro la economía unitaria para justificar la creación de una ronda de crecimiento que me permita expandirme más rápidamente? También son preguntas que afectarán a los inversores en fase avanzada, que ofrecen a las empresas la oportunidad de crecer y, eventualmente, salir a bolsa.

Asóciese con inversores de capital riesgo extranjeros

Los emprendedores israelíes se centran cada vez más en conseguir socios de capital riesgo extranjeros (en su mayoría estadounidenses) en las primeras etapas para ayudarlos a aprovechar estas oportunidades desde el principio. Los capitalistas de riesgo estadounidenses tienen una red significativamente más amplia y tienen la capacidad de acceder al talento directivo, los datos, los socios y los clientes para ayudar a una empresa a crecer. Los capitalistas de riesgo estadounidenses piensan en la escala desde el principio, porque el tamaño de sus grandes fondos requiere mayores rentabilidades. Dedican más tiempo a la estrategia, la comercialización, el desarrollo empresarial y la financiación.

Los datos revelan la magnitud del impacto de los inversores extranjeros en el crecimiento de las empresas israelíes, según las ventas anuales y el número de empleados. Las empresas israelíes financiadas únicamente por inversores extranjeros generaron más crecimiento que las financiadas por inversores de capital riesgo israelíes y extranjeros y un crecimiento significativamente mayor que las empresas financiadas únicamente por inversores israelíes. (Una advertencia: puede que esto no apunte a una relación causal, ya que algunos inversores son mejores que otros a la hora de elegir empresas que crecen rápidamente).

Pero los socios estadounidenses de capital riesgo puede que no siempre sean la elección correcta, especialmente en las primeras etapas. Muchos emprendedores e inversores sostienen que los capitalistas de riesgo israelíes son más frugales y que esta disciplina es un importante atributo inicial para las empresas emergentes. Según Ori Israely, inversor y exsocio general de Giza Venture Capital, «Hay más encaje entre [un] empresario israelí y [un] inversor israelí en las etapas iniciales. Los fondos israelíes suelen saber cómo trabajar mejor con las empresas en fase inicial porque proporcionan capital eficiente, no necesariamente más capital». Los capitalistas de riesgo israelíes buscan invertir cantidades relativamente pequeñas, no para exprimir a los emprendedores, sino para ayudarlos a ser más eficientes en las primeras etapas.

La pista adicional de un VC estadounidense puede venir con condiciones. Una vez que los emprendedores contratan a un capital riesgo estadounidense que normalmente invierte con valoraciones más altas, hay una mayor presión para alcanzar hitos más importantes, mudarse a los EE. UU. y buscar mejores resultados. Así que la decisión de cuándo contratar un capital de riesgo estadounidense es importante y estratégica.

Lleve a su empresa a crecer.

Hace una década, el modelo tradicional para crear empresas israelíes consistía en contratar a un CEO estadounidense. Nuestras entrevistas y análisis sugieren que este modelo ha fracasado. Hoy en día, las empresas que están alcanzando escala están dirigidas por fundadores y/o directores ejecutivos israelíes. Al estudiar los eventos de liquidez de firmas israelíes valoradas en más de 150 millones de dólares, Vintage Partners descubrió que el 81% estaba dirigido por fundadores israelíes, mientras que la mitad del 19% restante estaba dirigido por directores ejecutivos profesionales que eran israelíes. En resumen, los emprendedores israelíes están llevando a sus empresas a crecer.

Esta conclusión es interesante. Por un lado, los israelíes tienen que seguir liderando sus empresas para crecer de forma eficaz. Por otro lado, necesitan atraer a inversores de capital riesgo extranjeros para que les ayuden a hacerlo, normalmente mudándose a los EE. UU. y contratando un equipo ejecutivo con sede en EE. UU.

Entonces, ¿cómo pueden los emprendedores israelíes llevar su organización a crecer de manera eficaz? Nuestras entrevistas sugieren que los fundadores israelíes se han esforzado por mitigar los riesgos asociados a la mudanza a los EE. UU., desarrollando técnicas para gestionar eficazmente los equipos distribuidos y superar las barreras culturales:

• Céntrese en la cultura desde el primer día**.**  Las empresas emergentes son increíblemente fluidas desde el principio, y estos primeros días son fundamentales para crear equipos que puedan comunicarse y funcionar de forma eficaz en circunstancias distribuidas geográficamente. En el transcurso de 2 o 3 años, el producto, la propuesta de valor y la competencia cambiarán drásticamente. Yahal Zilka, de Magma Ventures, hace hincapié en que para que la empresa esté alineada en varios lugares y reaccione de forma eficaz ante las circunstancias que cambian rápidamente, los empleados deben desarrollar una cultura de confianza y respeto que trascienda los continentes.

• Coloque un fundador en cada continente.  Si el equipo fundador está formado por más de una persona, una fórmula eficaz que hemos visto es colocar a un fundador en Israel y a otro en el extranjero, donde contratará al equipo directivo. Por lo general, estos fundadores se conocen muy bien, tienen una profunda confianza y respeto mutuos y pueden comunicarse sin problemas, a menudo después de años de servicio juntos en el ejército. Alon Cohen, cofundador y exdirector ejecutivo de CyberArk, trasladó la sede de la empresa a Dedham (Massachusetts), justo un año después de su fundación en Israel. Cohen dijo que se había hablado de trasladar la sede a los Estados Unidos durante algún tiempo después de la fundación de la empresa, en 1999. Poco después de la mudanza, la empresa contrató de 25 a 30 personas en los EE. UU. y mantuvo la I+D en Israel. Quince años después, CyberArk emplea a más de 500 personas en todo el mundo y atiende a más de 1800 clientes, incluido el 40% de Fortuna 100 empresas.

• Consiga un mentor con una sólida trayectoria_._  Puede que suene obvio, pero a diferencia de Silicon Valley, no hay muchos emprendedores de Israel que hayan creado empresas del tamaño de un unicornio. «Durante las etapas de crecimiento, en particular, los emprendedores israelíes necesitan acceso a mentores que puedan ofrecer información contextual y hacer preguntas difíciles sobre su expansión en los Estados Unidos», afirma Dror Berman, de Innovation Endeavors. Los mentores que desempeñan esta función en los EE. UU. saben cómo se juega el juego empresarial, conocen a los inversores y banqueros de inversión relevantes en la fase de crecimiento y son expertos en sortear las salidas en diferentes etapas. También hay más instituciones e infraestructuras para formar a los directores, como programas de MBA, educación ejecutiva y programas de certificación. La mayoría de los emprendedores israelíes no han pasado por todo este ciclo a gran escala. Los que tienen son de oro.

Los emprendedores israelíes se dejan influenciar por las historias de éxito de su pasado. De 1995 a 2010, el ecosistema de empresas emergentes israelí no se centró en la creación de grandes empresas. Las cosas han cambiado drásticamente en las últimas dos décadas. La que antes era la historia de la salida de 287 millones de dólares de ICQ a AOL es ahora la historia de la OPI de MobileEye en la Bolsa de Nueva York y de una capitalización bursátil de 12 000 millones de dólares. Dentro de unos años, la venta de mil millones de dólares de Waze a Google puede parecer simplemente un resultado sólido, más que el estudio de caso canónico sobre el emprendimiento israelí que es hoy en día.

Es hora de que más emprendedores israelíes vayan a por las vallas. Crear grandes empresas significa que los emprendedores israelíes deberían hacer las maletas y trasladarse pronto a un gran mercado, asociarse con capitalistas de riesgo estadounidenses, seguir liderando la empresa en las etapas intermedias y finales y centrarse en crear una cultura.

En nuestro conjunto de datos, encontramos más de 100 empresas que tienen el potencial de convertirse en unicornios y decacornios. Esperamos ver crecer y evolucionar esa lista.