Cómo creó Intuit un mejor sistema de apoyo para los intraemprendedores

La mayoría de las empresas afirman que apoyan el comportamiento empresarial, pero sus empleados no están tan seguros. La investigación dice mucho: solo el 20% de los empleados de un Estudio de Accenture dijo que sus directivos fomentan las ideas empresariales. Otra encuesta mostró que70% de emprendedores de éxito desarrollaron su gran idea mientras trabajaban en una organización establecida y luego se fueron para comercializarla por su cuenta.

Según Vijay Anand, vicepresidente sénior de Intuit, no es la falta de deseo lo que impide que las empresas apoyen el espíritu empresarial, sino simplemente la forma en que están diseñadas. Según Anand, «las grandes organizaciones se centran necesariamente en administrar el negocio y en gestionar la continuidad. Eso no siempre es malo, pero rara vez deja mucho espacio para nuevas formas de trabajar».

Eso concuerda con lo que he visto. Varias de las empresas a las que asesoro aún están en las fases iniciales de desarrollo de sistemas de apoyo para fomentar a los emprendedores dentro de sus paredes. Las organizaciones luchan con dos cosas en particular. En primer lugar, les cuesta apoyar la asunción de riesgos que es tan fundamental para el aprendizaje y, en última instancia, para la innovación. En segundo lugar, la cultura empresarial y las barreras estructurales desincentivan a los intraemprendedores de «ser dueños» de sus ideas (por ejemplo, el tiempo para experimentar no está protegido, las decisiones sobre si seguir adelante con un experimento las dictan los gerentes y no quienes inician la idea).

Yo diría que la clave es crear un diseño organizativo que sea lo suficientemente flexible como para permitir la creatividad y generar impulso, pero lo suficientemente firme como para mantener a los intraemprendedores en el buen camino. No es sorprendente que Intuit haya convertido esto en una ciencia de varias maneras:

Facilite la realización del primer experimento. Cuando un empleado de Intuit presenta un producto o una idea de negocio, se le anima a crear un prototipo para poner a prueba su hipótesis, con un solo cliente. No solo un cliente, sino uno que, según la hipótesis, está bien atendido por la solución. Si ese cliente individual utiliza la solución y la recomienda a otros, el patrocinador recibe instrucciones para ampliarla a una cohorte mayor de clientes con el fin de recopilar más datos.

Un ejemplo de este enfoque en acción es una idea de producto llamada Shop Owner, lanzada por un empleado de Intuit en Bangalore. Observó que los empleados de las tiendas de las zonas rurales perdían la noción de las ventas al confiar en su memoria para cotizar los precios y crear comprobantes de venta manuscritos. La mayoría no tenía ordenadores ni cajas registradoras in situ con funciones de contabilidad integradas, pero casi todas tenían teléfonos inteligentes. Su solución sencilla: una aplicación que incluía la contabilidad del punto de venta, la gestión sencilla del inventario y los recibos impresos. Basándose en ese plan, su equipo y él no solo crearon un prototipo sino que también lo probaron, en menos de una semana. ¿Su primer cliente? La cafetería ubicada en la propia oficina de Intuit en Bangalore. Fue un éxito. Después de eso, se consideró que el prototipo era lo suficientemente bueno como para ampliarlo y realizar más pruebas y descubrimientos.

Según Anand, este enfoque de «unidad de uno» permite poner a prueba muchísimas ideas, como esta, de forma rápida y económica. Además, recopilar datos con los clientes actuales proporciona a Intuit información que puede aprovechar más allá del primer experimento y hace que la colaboración sea una prioridad para los intraemprendedores.

Añada estructura al tiempo no estructurado. Como muchas empresas, Intuit anima a los empleados a utilizar un porcentaje de su tiempo libre para desarrollar proyectos paralelos relevantes. Sin embargo, a menudo esa mentalidad no es suficiente para convencer a la gente de que deje su trabajo diario. Según Jeff Zias, líder de Intuit sobre tiempo desestructurado e innovación de base, la empresa necesitaba ir más allá e «inyectar algo de estructura a ese tiempo desestructurado».

Una forma de lograrlo es mediante varios días periódicos hackatones donde los equipos de desarrolladores presentan sus proyectos favoritos y compiten para abordar desafíos específicos alineados con la estrategia más amplia de la empresa (por ejemplo, completar las declaraciones de impuestos de manera fácil y rápida) a cambio de premios y reconocimientos. Añadir esta medida de estructura no solo cultiva un ecosistema poderoso al unir a los intraemprendedores en un solo lugar, lo que permite la interacción interfuncional, sino que también permite a la organización mantener la innovación dirigida a los temas que Intuit quiere investigar.

Apoye, no controle. Otra forma de fomentar a los intraemprendedores es empoderarlos para que tomen algunas de las grandes decisiones por sí mismos. En Intuit, es el patrocinador individual el que decide si pone fin a un proyecto o prototipo y cuándo. ¿Y si deciden dar marcha atrás? Se les anima a seguir aprendiendo y a optar por otra solución hipotética, en lugar de darse por vencidos por completo. (El fundador de Intuit, Scott Cook, llama a esto «enamorarse del problema, no de la solución». ) Permitir que las personas, no la dirección, desarrollen los datos que impulsan las decisiones sobre si reducir o continuar, elimina el estigma del fracaso. Y girar brinda a las personas otra oportunidad de resolver el problema que les apasiona, mientras que la sensación de autonomía aumenta la participación.

Valore «Retorno de la inteligencia». La ciencia es un componente crucial para guiar cualquier esfuerzo empresarial. Intuit analiza una serie de métricas, como la satisfacción del cliente, el margen bruto y la puntuación neta de promotor. Pero otra métrica que sugiero que las empresas tengan en cuenta es la rentabilidad de inteligencia. Cada idea puesta a prueba con los clientes ayuda a afinar la solución o a indicar qué no debe hacer la próxima vez. Cada nuevo intento de cambio ofrece datos sobre cómo mejorar. Además, ver el aprendizaje como una especie de moneda crea una cultura empresarial que no teme al fracaso. Y cuando estas ideas se comparten en toda la organización (en lugar de esconderlas bajo la alfombra), otros pueden beneficiarse de este aprendizaje, que ayuda a crear una cultura empresarial dispuesta a poner a prueba las ideas y a asumir riesgos inteligentes.

Muchas empresas ahora están recompensando a los empleados por fracasos que llevan al aprendizaje: Ambos El laboratorio X de Google y en WPP’s Grupo Grey en Nueva York incentivan los fracasos que proporcionan información. Este espíritu resuena en Zias, quien dice: «No lo veo como un fracaso. Es más bien que ha refutado rápidamente su propia hipótesis, lo cual es impresionante».

Crear partes interesadas que apoyen**.** En Intuit, a los intraemprendedores no se les deja solos para hundirse o nadar. La empresa cuenta con varias partes interesadas que apoyan a los patrocinadores del proyecto. En primer lugar, tienen varias personas cuyo trabajo exclusivo es entrenar y fomentar la innovación (Zias es una de ellas). A continuación, la organización catalizadores de la innovación son voluntarios formados que dedican el 10% de su tiempo a guiar a otros empleados para que utilicen los principios del diseño para crear productos que mejoren la vida de los clientes. Por último, se incentiva expresamente a los directivos de Intiut a reconocer y apoyar el comportamiento empresarial y la experimentación.

Todo este apoyo organizativo, el refuerzo cultural y el fomento de abajo hacia arriba al intraemprendimiento es más que interesante, también es instructivo. La belleza del enfoque de Intuit es que pone a los intraemprendedores y sus pasiones particulares en el centro de la ecuación. Sin embargo, el modelo de Intuit no es más que uno entre muchos. ¿El resultado final? Si crea el entorno adecuado, los intraemprendedores se sumergirán en él: cree un espacio y una estructura para el emprendimiento y mantendrá a muchas de sus personas más creativas dedicándose a forjar el futuro de la empresa.