Cómo los incentivos para la gestión a largo plazo son contraproducentes

Para escuchar a los inversores a largo plazo decirlo, los ejecutivos de la empresa han adoptado el pensamiento a corto plazo como nunca antes. Dos pruebas obvias: las uso de las ganancias para la recompra de acciones que cuestan más de lo que valen y aumentos de dividendos que desvían efectivo de la inversión a largo plazo. Cuatrocientas setenta y una empresas del S&P 500 recompraron acciones el año pasado y 372 empresas ampliaron sus dividendos, medidas adoptadas a pesar de la necesidad de realizar grandes inversiones para mantenerse al día con los cambios del mercado mundial.

¿Por qué los ejecutivos, encargados de la creación de valor sostenible, se centrarían tanto en las maniobras a corto plazo, como la distribución de las ganancias, en lugar de reinvirtirlas? ¿Por qué no se destina más de ese dinero a empresas en desarrollo para obtener beneficios a largo plazo, las grandes y desmesuradas ganancias que se obtienen de las grandes apuestas de futuro? Entre muchas buenas explicaciones hay una que se merece más tiempo de emisión: los cambios en el diseño de la compensación derivados de las recientes reformas que, irónicamente, pretendían beneficiar a los accionistas a largo plazo.

Esta es una historia clásica de consecuencias no deseadas (cortocircuitar inadvertidamente la gestión a largo plazo) en detrimento de las empresas, los inversores y la economía. Los culpables habituales del cortoplacismo son los gestores de fondos de cobertura y los accionistas activistas con mentalidad cortoplacista, así como los directores ejecutivos preocupados por las grandes inversiones con rentabilidades inciertas. Pero otro factor importante se ha ocultado a plena vista: los esfuerzos de los activistas del gobierno corporativo y los asesores sustitutivos, empoderados por las votaciones de «opinión sobre la paga» exigidas por las reformas Dodd-Frank, para hacer hincapié en la transparencia y pagar por el desempeño.

En los cinco años transcurridos desde la llegada de la regulación Dodd-Frank, los grupos de gobierno corporativo, con sus políticas que exigen que al menos la mitad de los incentivos a largo plazo estén «basados en el rendimiento», han presionado a las empresas a reemplazar las opciones por planes de rendimiento multianuales. ¿Cómo podría alguien oponerse a tal esfuerzo? Casi nadie, excepto que aquí está el problema: los planes de rendimiento requieren objetivos de rendimiento y, en la mayoría de las empresas, la planificación funciona en ciclos de tres años. El período de rendimiento lógico para los incentivos a largo plazo es aquel que coincida con esos ciclos. Así, tres años se han convertido en el período de rendimiento estándar para medir los logros.

Así que un horizonte de tres años —ni siquiera un mandato presidencial— se ha convertido inexorablemente en la norma para invertir cientos de miles de millones de dólares en dinero con el objetivo de crear valor «a largo plazo». Con la mejor de las intenciones, muchos asesores de representación e inversores a largo plazo han bendecido ampliamente tres años, según proceda, y han adoptado tres años de pago por rendimiento como comparación estándar. Hoy en día, cuatro de cada cinco empresas del S&P 500 utilizan un período de rendimiento de tres años como incentivos a largo plazo.

Pero los ejecutivos actuales, a los que se les paga por este nuevo «largo plazo», normalmente con acciones basadas en parte en la rentabilidad de los beneficios por acción, naturalmente, piénselo dos veces antes de retener las ganancias de los proyectos más allá de los tres años. Sus medidas entran en conflicto con sus inclinaciones gerenciales, lo que los alienta a utilizar las ganancias contabilizadas hoy para devolver inmediatamente el efectivo a los accionistas.

Las desventajas de este enfoque «favorable a los accionistas» son evidentes en muchas empresas. Por ejemplo, una gran empresa de tecnología adoptó una estrategia para triunfar a través de nuevos negocios digitales. El consejo eligió las ganancias por acción (entre otros indicadores financieros) para medir y recompensar a los ejecutivos por su desempeño a largo plazo. A medida que las metas de beneficios se hacían más difíciles de alcanzar con el crecimiento interno, la empresa utilizó la mayor parte de su dinero en recompras de acciones para alcanzar sus objetivos de beneficios por acción a tres años. El desvío de efectivo de la inversión frenó el éxito estratégico a largo plazo. Finalmente, la cotización de las acciones de la empresa cayó en picado.

Otra empresa, del sector de la tecnología agrícola, eligió el flujo de caja libre como principal medida de incentivo a largo plazo. Ante los obstáculos del crecimiento, los ejecutivos retrasaron las inversiones en I+D y capital para alcanzar sus objetivos de flujo de caja libre a tres años. En efecto, el plan salarial los recompensaba por sacrificar el largo plazo.

No busque más allá de GE para ver cómo el cableado del período de tres años se ha afianzado incluso en las empresas más bien gestionadas. Jeff Immelt está transformando GE para convertirla en líder en el «Internet de las cosas realmente grandes» y para llevar a GE a la cima de las empresas de software. Se trata de una tarea a muy largo plazo, que dura una década. Pero, sorprendentemente, el plan salarial de Immelt se centra principalmente en incrementos de uno y tres años. El plan hace que Immelt y su equipo rindan cuentas de los objetivos intermedios de GE: reposicionar la cartera de negocios de GE, simplificar su estructura, hacer que GE Capital sea más pequeña y centrada y hacer hincapié en la rentabilidad.

Pero, ¿qué pasa con el pago de incentivos para motivar a Immelt y a su equipo a ejecutar las «grandes apuestas» de la empresa en materia de transformación digital? Existen pocos incentivos financieros.

¿Qué sugerimos como elementos esenciales de los programas de pago para que GE y otros estén pasando por un cambio radical? Cuatro cosas:

• En primer lugar, continúe con la práctica común de los planes anuales, que generalmente se pagan en efectivo, en función de las metas financieras anuales y los objetivos estratégicos a corto plazo.
• En segundo lugar, continuar con los planes trienales, que normalmente se pagan en acciones y en función de las metas financieras.
• En tercer lugar, añada un nuevo elemento: hitos estratégicos, en su mayoría no financieros y que van de tres a siete años, cuyo logro es obligatorio para que los ejecutivos obtengan pagos a largo plazo.
• En cuarto lugar, para centrarse en el verdadero largo plazo, continuar o volver a añadir opciones sobre acciones y, al mismo tiempo endurecimiento de los requisitos de tenencia de acciones por lo que una parte importante de los incentivos bursátiles debe reservarse hasta la jubilación o más allá.

Los hitos estratégicos, un elemento clave, formarían parte de la nueva norma. Serían logros estratégicos específicos y objetivos, sin margen de interpretación y proporcionarían un indicador del progreso en el camino hacia el éxito estratégico. Estos objetivos estratégicos podrían estar vinculados a acciones restringidas o a opciones de próxima generación que se basen en el logro de hitos estratégicos clave. La combinación de estas acciones alentaría directamente a los ejecutivos a ampliar su perspectiva de tres años hasta un horizonte de diez años.

He aquí un ejemplo hipotético de cómo podrían trabajar en GE. Un hito podría incluir la finalización de productos digitales de próxima generación a nivel de prototipo. Un hito posterior podría ser generar 10 000 millones de dólares en ventas del nuevo producto o servicio. Un tercero podría ser modernizar un grupo específico de clientes veteranos con el nuevo producto.

Un puñado de empresas ya han empezado a incluir hitos estratégicos en sus planes de incentivos trienales a largo plazo, un buen primer paso. Una empresa de tecnología se centra en la adopción de nuevas plataformas por parte de los consumidores. Un minorista se centra en mejorar la media de dólares por transacción, el número de tiendas nuevas y recientemente renovadas y el porcentaje de crecimiento de las ventas internacionales.

Esperamos que muchos inversores a largo plazo aplaudan a medida que ese cambio se afiance. Los inversores de esta clase a largo plazo son personas como Larry Fink, CEO de BlackRock. Fink escribió en su Carta de gobierno de 2016 a los directores ejecutivos: «Pedimos a todos los directores ejecutivos que presenten a los accionistas cada año un marco estratégico para la creación de valor a largo plazo». En su carta, Fink añadió que quería que los jefes de las empresas «se centraran más… en demostrar el progreso en relación con sus planes estratégicos que en desviarse un centavo de sus objetivos [trimestrales] de BPA o de las estimaciones consensuadas de los analistas».

Con los cambios que sugerimos, las personas ajenas a la empresa verían aún más claramente cómo los ejecutivos ejecutan un plan y se les paga adecuadamente por ganar en cinco y diez años. Sin duda, solo estamos abordando una dificultad que surge con la paga de los ejecutivos, y las numerosas consecuencias no deseadas del pago de incentivos han sido generalizadas debatido y discutido. Aun así, creemos que la estructura de incentivos correcta, junto con las reformas adecuadas de gobierno, mercado y gestión, puede ayudar a motivar a los ejecutivos a tomar medidas audaces para el futuro y a recompensar el enorme éxito a largo plazo con enormes recompensas.