Cómo Sam Palmisano de IBM redefinió la corporación global

En el siglo XX, un grupo selecto de líderes —Alfred Sloan de General Motor, David Packard y Bill Hewlett de HP y Jack Welch de GE— establecieron el estándar de gestión de las empresas. En el siglo XXI, solo Sam Palmisano de IBM lo ha hecho.

Cuando Palmisano se retiró este mes, los medios de comunicación hicieron una crónica de su éxito centrándose en el crecimiento anual del 21% de los beneficios por acción de IBM y en su aumento de la capitalización bursátil hasta alcanzar los 218 000 millones de dólares. Pero IBM no ha prosperado porque se doblega ante Wall Street. De hecho, cinco años después de la adquisición de Palmisano, las acciones de IBM estaban estancadas donde estaban cuando comenzó su mandato.

La verdadera historia detrás del éxito de IBM es el rumbo que Palmisano estableció para las empresas globales del siglo XXI. Reconociendo que la cultura de mando y control de la empresa no funcionaría en el siglo XXI, definió el liderazgo como liderar con valores y creó una estructura organizativa colaborativa única.

En 2002, Palmisano sucedió a un líder legendario, Lou Gerstner, que salvó a IBM de la ruptura y la puso en un camino viable. Mientras que Gerstner declaró que «lo último que necesita IBM es una visión», Palmisano tenía una visión clara para la empresa. Vio su punto fuerte único como ofrecer soluciones completas adaptadas a las necesidades de los clientes, algo que ninguna otra empresa podía igualar. Para centrarse en las soluciones para los clientes, Palmisano creó los ordenadores personales y las unidades de disco y adquirió la empresa de consultoría de PricewaterhouseCoopers.

La ejecución de esta estrategia requirió una integración óptima de las capacidades de los productos de IBM con su alcance geográfico. Esto implicó abandonar la organización actual de IBM, en la que los silos de productos y las entidades geográficas operaban de forma independiente y, con frecuencia, eran más competitivos que colaborativos. Palmisano reorganizó IBM en una «empresa integrada a nivel mundial» centrada en la colaboración mundial. Engañó, impulsó e impulsó a la empresa hacia una estructura ágil y centrada en el cliente, capaz de personalizar la entrega de los activos de software, hardware y propiedad intelectual de IBM.

Con 440 000 empleados en 170 países, Palmisano reconoció que IBM no podía funcionar únicamente desde arriba, sino que necesitaba miles de líderes que operaran en colaboración en todo el mundo para satisfacer las diversas necesidades de sus clientes. Su primera acción fue abolir el comité ejecutivo corporativo de IBM.

Palmisano comprendió que reorganizar la estructura formal de IBM no sería suficiente; tenía que transformar por completo la cultura de la empresa y hacerlo de forma sostenible. Su ingenioso primer paso para crear una cultura colaborativa fue una colaboración masiva y global. En 2003, lanzó un «atasco de valores» interactivo en línea en el que participaron todos los empleados durante 72 horas para determinar cuáles deberían ser los valores de IBM. El tres principios que surgieron de ese suceso guió la toma de decisiones en toda la organización, lo que dio a la enorme fuerza laboral de IBM, dispersa por todo el mundo, la disciplina necesaria para ejecutar la nueva estrategia de la empresa.

Palmisano no podría haber conseguido situar los valores en el centro de las operaciones de IBM sin sus propios principios sólidos. Estas son las cualidades que creo que lo convirtieron en el mejor CEO, hasta ahora, del siglo XXI:

Humildad y franqueza. Palmisano tiene una manera atractiva y un gran sentido del humor. Sus colegas dicen que su humildad y humor son encantadores. En un discurso con motivo del centenario de IBM, dijo:

El antiguo modelo del heroico superhombre es cada vez más arcaico. Los líderes más activos y exitosos de la actualidad se ven a sí mismos como parte de la comunidad global y de los grupos de pares. Escuchan tan bien como hablan. No confunda nunca el carisma con el liderazgo. El primer trabajo de un líder es permitir que una organización sobreviva sin él o ella. La clave para ello es construir una cultura sostenible.

Lo practicó escuchando atentamente a los empleados de toda la organización. También hablaba con los clientes a diario y daba la vuelta al mundo seis veces al año para reunirse con los clientes en persona. Estas relaciones eran esenciales para ganarse la confianza de los clientes que tenían reparos en subcontratar a IBM.

Paciencia y visión a largo plazo. Palmisano advirtió contra dar prioridad a los accionistas u otros electores, y la calificó de «falsa elección» y explicó que «la gestión a largo plazo es un serio desafío en un mundo impulsado por la visión a corto plazo. Los líderes con visión de futuro no solo logran un éxito mensurable a corto plazo. Están innovando de maneras que crean círculos virtuosos para una generación o más». Se sentía cómodo haciendo apuestas inteligentes para posicionar a IBM de cara a un crecimiento de décadas, como la creación de la Organización Empresarial Emergente para incubar nuevos negocios y protegerlos de las presiones de pérdidas y ganancias. Y su tiempo al frente del negocio de IBM en Asia-Pacífico le enseñó el valor de construir relaciones a largo plazo, no solo de realizar transacciones.

Directitud. Palmisano cree que la industria de la tecnología necesita «una cultura de alto rendimiento, directa y en la que diga lo que piensa». Es agradable, pero contundente. Conocido por ausentarse de largas reuniones para hacer llamadas de ventas, redujo el proceso presupuestario anual de dos meses de IBM a seis días. En lugar de realizar evaluaciones formales de desempeño, mantenía conversaciones breves con regularidad, centrándose en las iniciativas clave. Muchos de los que lo conocen citan su impaciencia como una fortaleza; lo mantuvo centrado implacablemente en la ejecución.

Pragmatismo. Cuando el gobierno de los Estados Unidos redujo los permisos de trabajo para ciudadanos extranjeros, IBM obligó a miles de empleados indios a regresar a su país de origen. Convirtió ese problema en una ventaja competitiva al trasladar la mayoría de las operaciones de software de IBM a la India, ya que sus operaciones en la India pasaron de 3000 a 100 000 empleados. También obligó a los socios y distribuidores a comprometerse por escrito a cumplir las estrictas normas éticas de IBM. En 2009 canceló la adquisición de Sun Microsystems por 7.000 millones de dólares, en parte debido a los atroces paracaídas dorados de Sun.

Cuando Palmisano convirtió a IBM en la principal empresa de tecnología de la información del mundo, sus competidores vacilaron. HP sufrió una serie de traspiés estratégicos y líderes fallidos. Los servicios empresariales de Microsoft se estancaron. Cisco vende ahora la mayoría de productos básicos. Por el contrario, IBM se centró como un láser en crear una organización global para ejecutar su estrategia, y los resultados financieros le siguieron.

Palmisano dijo una vez: «¡El CEO no es la marca! No se trata de usted. Usted es el administrador temporal de una empresa maravillosa, así que déjala en mejor forma de lo que la encuentra». Al concluir su carrera, deja a su sucesora, Virginia Rometty, con un icónico gigante a punto de dominar su industria durante las próximas décadas.

Esta publicación se basa en varios recursos, entre ellos: el Archivos de IBM; el propio artículo de Palmisano», La empresa integrada a nivel mundial» en Asuntos exteriores t y su discurso en el El futuro del liderazgo; un Harvard Business Review entrevista con Palmisano», Liderar el cambio cuando los negocios van bien;” El caso de Rosabeth Moss Kanter sobre IBM y El caso de Joseph Bower y Sonja Ellington Hout en IBM. El autor y Sam Palmisano juntos forman parte del consejo de administración de Exxon Mobil Corporation.